海尔集团国际化发展
海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场：1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证，如ISO9001质量体系认证（1992）、ISO14001国际环境质量体系的认证（1996）、欧盟EN45001实验室认证（1996）、加拿大CSA全权认证（1998）等，使其产品可以畅通无阻地出口到世界的87个国家和地区。 在出口取得巨大成功后，海尔开始把目光瞄准国际投资领域。1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月，菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月，海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营„„。2005年海尔全球营业额达1 039亿元（128亿美元），产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了全球贸易中心56个、设计中心18个、工业园10个、工厂48个、服务网点11 976个和营销网点58 800个，其中海外工厂12个、营销网点38 000个，全球员工总数超过5万人，已成为在海内外享有较高美誉的跨国企业集团
2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2005年，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。在世界品牌实验室独家编制的2005年度“世界品牌500强”中，海尔再次入围世界品牌百强，居第89位。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续4年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2002年以来，海尔品牌价值连续4年蝉联中国最有价值品牌榜首，2006年，品牌价值高达749亿元，已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。目前，海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前3位，是世界第4大白色家电制造商，累计申请专利突破7 000项（其中发明专利1 234项），主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其他标准397项。
为适应战略变化，立足“创新驱动”的海尔集团不断对其组织结构进行调整，历经直线职能制、事业部制、本部制3个阶段，目前正进行业务流程再造。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注：美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对其进行案例研究，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库，“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
• 问题：
– （1）在海尔的迅猛发展过程中，出口贸易和国际投资有什么作用？
– （2）海尔迅猛发展的历史背景是什么？
– （3）海尔的国际商务活动经历了哪些阶段？
– （4）海尔是跨国公司吗？其组织结构为什么要变化？管理模式有何创新？
相关链接 当代世界贸易的特点
– 1）商品贸易额仍远远高于服务贸易额。
– （2）发达经济体在世界贸易中仍居主导地位，但中国等新兴经济体地位有
所上升。
– （3）燃料和矿产品出口额和出口量增长最为迅速，但商品出口仍以工业制
品为主。
– （4）发达地区或一体化组织贸易内向性突出，发展中经济体外向性较强。
相关链接 当代国际直接投资的特点
– （1）跨国并购成为国际直接投资的主要方式。
– （2）国际投资重点领域发生变化。
– （3）国际直接投资的流向发生变化。
案例 海尔集团的跨国经营
海尔集团已是中国人十分熟悉的企业了。到2000年，海尔集团的营业额达到了408亿元人民币，特别是在企业国际化的进程也取得了骄人的业绩。到目前，海尔集团在全世界建立了全球贸易中心56个、设计中心15个、工业园8个、工厂48个、服务网点11976个以及营销网点53000个；其中海外工厂12个、营销网点38000个，已成为名副其实的跨国公司了。 海尔集团的巨变是在1984年张瑞敏接手海尔集团的前身青岛电冰箱厂后开始的。在张瑞敏的领导下，海尔集团2000年的营业额已是1984年的1．16万倍。
在海尔集团迅速发展成为中国家电行业的排头兵以后，他们的经营目标就开始瞄准了国际市场。1986年海尔集团的电冰箱首次出口就获得了 300万美元的销售额，出口的
成功增加了海尔集团开拓国际市场的勇气和信心。1992年海尔集团获得了ISO9001质量体系认证，也就是在这一年，在德国的有关机构对本国市场的电冰箱质量的检查中，海尔冰箱以全优的成绩首次超过了自己的师傅——德国生产的冰箱。为更好地开拓国际市场，海尔集团先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品论证，使自己的产品可以畅通无阻地出口到全世界的87个国家和地区。1996年海尔集团获得ISO14001国际环境质量体系的认证，1996年11月海尔集团获欧盟EN45001实验室论证，1998年6月获加拿大CSA全权认证。这也就意味着海尔集团的产品只需要经海尔集团技术中心检验合格，产品就可以方便地实现出口，进入国际市场。
在出口取得巨大成功的同时，海尔集团开始把目光瞄准国际投资的领域。1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月马来西亚海尔工业（亚西安）
有限公司成立；1997年11月南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗莱那州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营。
目前，海尔集团的发展过程和特点已经引起了世界上众多学者的高度注意，请张瑞敏到国外讲学，到海尔集团总部进行调查，已成为近一段时间研究管理理论的诸多学者的偏好。
问题
1．在阅读了案例以后，到图书馆查阅有关海尔集团的资料，总结海尔集团成功的经验。
2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为国际性企业的基本历程和经验。
引导案例 海尔组织结构的演变5-1
海尔集团自1984年以来，由于企业经营规模、经营模式、产业数量、发展战略、组织数量等不断变化，海尔对组织结构进行了多次调整。
1985~1994年：直线职能制。当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有
巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，1984~1988年实施的是以质取胜的专业化名牌战略，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的，海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.8亿元。随着我国逐步向市场经济过渡，当其他企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了市场名牌战略阶段（1988~1991），1992年海尔的销售额达到10.48亿元。
1992年，邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，海尔集团正式成立，并初次在白色家电领域做多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，超常规发展后不免会出现人浮于事、效率低下的大企业病，直线职能制部门分割、高层管理者陷于琐事的缺点日益突出，已不能适应实施多元化战略（1991~1995）要求。
1994~1997年：事业部制。海尔在1993年进行“权力分散化”，在直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，是资本运营和战略决策中心，下属事业部是利润中心，再下面各种各样的制造公司、制造厂是成本中心。各级之间责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性，整个企业的活力明显增强。但其组织机构从集团角度来看是分权的、扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织结构即直线职能型。 1997~2001年：本部制。随着海尔国际化战略（1995~2005）的实施，1996年海尔开始实行事业本部制，1997年进一步采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成4个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变能力更强了，配合了全球营销网络中多元化、国际化发展的要求。
2001年至现在：战略业务单元。海尔自1998年开始推行业务流程再造，2001年开始实行全员SBU经营机制，其核心是其独特的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。在流程再造中，事业部下面的职能部门被合并，如人事、保卫合并为人力，采购、配送、运输合到物流，销售合并为商流部，海外事务有海外推进事业总部、海外销售事业总部。业务流程再造以后，每一个本部都是利润中心，包括中心和本部、部门与部门、上下流程、上下公司之间都是市场关系，生产流程和计算机网络流程是同时的，形成网状的组织结构，每一名员工都变成SBU，成为创新主体。海尔的销售额2003年达808亿元，2004年突破1 000亿元。2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段，组织结构面临新的变革。
海尔组织结构演变示意图
问题：
①海尔为什么要对其组织结构不断调整？
②海尔的组织结构演变与其发展战略的递进存在何种关系？
案例2 海尔集团的国际化经营
海尔：从国际化到全球化
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有"美国制造"标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了"全球30位最具声望的企业家排名"，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。 海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程
海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段： 1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了"OEC"管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。
1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按"东方亮了再亮西方"的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以�"休克鱼"的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即"走出国门，与狼共舞"。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口1.38亿美元；2000年销售收入为406亿，出口2.8亿美元；2001年销售收入为600亿，出口4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。
二、国际化的目标
张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说："海尔一直注重于'国际化的思维，当地化的行动'，企业的发展一定要把全球作为市场。"他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了"三分天下"的市场全球化战略布局，即"三个1/3"的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。
到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过1.5亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20%,可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。
三、国际化的原则
海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了"三化原则"--流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。
◆流程再造化
从1999年开始，海尔进行了"以信息流为中心，带动企业业务流程再造"的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。
海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。
1999年8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为"第三利润源"，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。
海尔与德国SAP公司合作建立了目前世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1.5亿元。
1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，"目视化"管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。
物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。
◆结构网络化
海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。
目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点9.6万个，售后网点1.9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。 ◆竞争全球化
以上述"两化"为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。
四、国际化的灵魂：企业文化
作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。
在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，"敬业报国，追求卓越"、"海尔，明天的世界名牌"等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。
在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说�"不平凡就是将平凡的事作好"，海尔正是这样一步一步迈向世界。
伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。
五、国际化竞争力：创新速度
张瑞敏认为："海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。"正是海尔"敬业报国，追求卓越"的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。 2000年在青岛召开的"海尔全球经理人年会"上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为"迈克冷柜"。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年"迈克冷柜"这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜"夕阳产业"一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97%。
在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。
曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是："海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。"今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是"我们又看见20年前的松下"。
六、国际化的方向：个性化
在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种"作料"--2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些"素材"和"作料"进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了"我的产品我设计"的服务型企业模式。
2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。
2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD-130E小小统帅冰箱，要求"左开门"，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过"右开门"，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。
对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出�"商家设计、海尔制造"的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。
对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价："以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举�"
七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了"先有市场，后有工厂"的原则。
张瑞敏说："市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图�"
基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保
证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。
八、国际化的战略
◆进入战略：灵活选择两种模式
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是"全球启动"模式，可以说是"先难后易"，另一种是渐进模式，即"先易后难"。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取"先难后易"，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是"先易后难"战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。
1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立"海尔美国有限责任公司"并投资建立"海尔美国生产中心"，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产�"冰箱"进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。
◆当地化战略
企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓"全球化"是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而"当地化"则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。
张瑞敏说："海尔的观念是思路全球化，行动本土化"。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有"海尔设计中心"，纽约有"海尔美国贸易公司"，南卡罗莱纳州有"海尔生产中心"，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出口到美国的"大统帅"BCD-275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。
海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年7月投放市场，售价400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额将达到10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场，相隔不到一年的时间。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。
美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了100000台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的3%。
世界最大的百货商店-MACY'S，最近打破三十多年不经销家电产品的规矩，开始经销海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。MACY'S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了MACY'S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。
在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的本土化经营目标。
九、海尔的品牌战略
海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上100多个国家注册，在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。
宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视
等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告1-888-76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。
十、全球化：机遇还是挑战？
目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化出现新的特点：
● 产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段；
● 努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准和规范对世界进行调控；
● 它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，"本国基地"的概念逐渐消亡。
一个世界500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
1999年1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的战略。根据这三点，海尔进行了"三个方向的转移"：由国内市场向国际市场转移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔"无霜金王子"冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的，现在国内已经形成脱销的局面。
在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在内部实行"市场链"，即"SST"机制：索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。
在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。
1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说"当你们的家电需要更新换代时，将一定会采用伊莱克斯的产�"。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身中国市场的前五名，而且也做到了24小时登门维修、24小时热线服务，用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。
在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦；产品多元化的风险，市场风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。
全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以平均81.6%的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。
改革开放三十年来，国内生产力得到空前的解放，并涌现出一大批优秀的企业和企业家。它们成为中国经济的一支重要力量。
随着经济全球化的发展，企业不仅要参与国内竞争，更要面对全球企业的竞争。政府提出“引进来，走出去”的战略，这对中国企业机遇与挑战并存。然而由于文化差异等原因导致的国际市场营销的障碍对想要走出去的企业提出了挑战。本文讲述了海尔成功的海外投资过程，为国内企业的海外进入途径选择提供借鉴意义。
一、海尔集团海外投资总体战略
海尔进入国际市场采用的总体战略总结为三个“三分之一战略”。战略目标为实现企业在产品质量、技术水平和市场国际化。
产品质量国际化表现为在质保体系、产品质量、检测水平方面取得国际化认可;技术水平国际化目标需要企业在科技开发上走引进、模仿、创新的路径;市场国际化目标为国内产销占1/3，海外产销占1/3及国内生产国外销售占1/3。
二、海尔集团海外投资过程
海尔海外投资过程可以概括为使用“先难后易”的名牌战略途径。首先，企业依靠过硬的产品攻占要求最苛刻的、最挑剔的海外市场;以此创立品牌和口配，形成高品质的品牌形象;然后再以高品质的品牌形象在发展中国家扩展品牌知名度。
具体过程为：首先攻打德国市场，一战成名;海尔进入海外初期首先进军的是对质量要求最为苛刻的德国冰箱市场;海尔坚持使用自己的品牌销售，在经受住严谨苛刻的德国人的考验后，为海尔的冰箱产品树立起了高质量的产品形象和良好的口碑。取得这样的成功不仅极大提升了海尔的产品质量，还为它进入其他国际市场积累了宝贵的经验，铺平了国际化的道路。借助这个势头，海尔很快成功的打入了美国市场。
之后，为深入执行国际化战略，海尔实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。其中海尔在美国建立了占地600亩的大规模的海尔工业园，该产业园年产能达到30万台，已成为海尔集团目前在海外最大的生产基地。
三、海尔国际化特征
海尔在作为国内家电行业的领军企业，作为中国企业的进军海外市场先锋和代表，结合满足企业自身发展的需要，不断的探索海外发展的道路，其国际化特征表现为：重视对全球市场格局的布置;从出口产品到直接海外投资;产品营销从单一逐渐发展到多元;重视海外本土化的市场营销。
四、海尔国际化战略的优劣势分析
海尔凭借其正确的海外投资战略在进行国际化的过程中取得了巨大的成功，对我国要进行国际化的企业有着极高的借鉴意义，我们在对其充分分析的基础上，得出了其海外战略的优劣势：
1、优势
企业进行国家化时率先进军发达国家市场，具有以下优势：
(1)学习经验曲线效应。进入发达国家成熟的市场有利于积累企业进行国际化的经验，为企业的发展指明方向。
(2)塑造产品的品牌形象。发达国家市场发展成熟，在产品质量、技术、等方面都有严格的标准，企业的产品得到发达国家市场的认可，有利于树立公司和产品在全球的品牌形象。
(3)避免原产地形象劣势。我国的产品存在原产地形象欠佳的问题，在国际营销中通常被认为价格低、质量差，这对企业国际市场营销极为不利。如果首先在发达国家市场取得成功可以提高产品形象，减少原产地形象的负面影响。
(4)提高企业产品销售量。发达国家消费水平较高，市场需求量巨大，进入这片巨大的市场占据一定的份额可以为企业带了很大的收益和销售增长额。
2、劣势
企业首先进入发达国家市场面临以下挑战：
(1)挑剔的顾客。经历长期市场经济的发展，发达国家市场成熟，发展完善，与市场共同成长消费者对产品质量、功能的要求比较高，更加挑剔，对企业进入该市场提出挑战。
(2)强大的本地竞争对手。发达国家的市场上常常存在着实力雄厚的企业，贸然进入这样的竞争激烈的市场可能面临现有企业的报复。
(3)品牌知名度低。企业在新进入发达国家市场与已有品牌相比存在着知名度低、形象差的劣势，要想突出重围还要有很长的路要走。
(4)运营成本的提高。企业进入发达国家市场，运营成本相应提高，这样使我们原来的成本优势下降，影响产品的竞争力。
五、海尔海外战略成功的借鉴意义
企业在选择海外战略时，可以依据以下方面判定自己是否采用海尔“先难后易”的国际化模式。
1、产品方面
产品具有以下特征时，可以采用先易后难的海尔模式：产品在功能、质量等方面满足发达国家用户的需求;产品价格上具有竞争优势。
2、跨文化管理方面
母国市场情况与目标国文化和市场状况相同，跨文化管理方面难度较低，现有的管理经验可以直接或大部分采用。
3、目标方面
对于有着较高增长目标、有意迅速成为国际性公司，或者有非常坚定的国际化战略者可以考虑先到发达国家投资。
4、核心能力方面
对于有着强大独一无二难以被替代的核心竞争力的公司，拥有很强的竞争力，可以直接进入发达国家市场，参与国际竞争。
5、区域延伸目标方面
企业在进行国际化过程中，对国外直接投资时，要考虑下一步的战略目标，是仅仅为了占领本地市场还是有下一步的延伸目标。比如进入发达国家市场有利于进一步拓展发展中国家市场。
0走进国际市场的第一仗：揭掉商标挑冰箱
1990 年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。
但谁想，虽然海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么?因为日本冰箱的设计寿命是 8 年，德国冰箱的设计寿命是 15 年，这个差距很大。
海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。
结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱!德国人很诚实，这次一下就给了海尔 2 万台订单!这是海尔出口德国获得的第一笔大订单!
1993 年，在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了 8 个“ + ”号，在受检的冰箱中名列质量第一名!比德国、意大利的冰箱评价还高。
海尔的国际化策略是“先难后易”，即先出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。“先难后易”的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。
无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头?”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
美国有了“海尔路”
2001 年 4 月 5 日下午 ，“ Haier Road ”(海尔路)命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首
席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。坎姆顿市市长玛丽，还向张瑞敏授予了该市代表成功与财富的金钥匙和“坎姆顿市荣誉市民”称号。
南卡州之所以命名海尔路，是因为自 2000 年 3 月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近 200 个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献。为了感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国海尔工业园的所在地南卡州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。
坎姆顿市市长玛丽女士在揭牌仪式上说：“正值当地一些大企业大幅度裁员之际，海尔却在不断地高速发展，非常令人赞赏。快速发展的美国海尔，不仅为当地政府增加了税收，更重要的是为当地居民创造了可观的就业机会。”
南卡州市长特使、商务部部长斯特 林 先生在揭牌仪式发言中说，正因为有了海尔这样高知名度的企业，才使得南卡州在中国越来越被人们熟悉。海尔在当地的贡献是巨大的、长远的。
南卡州议会对“海尔路”的命名仪式也非常重视，并郑重地邀请张瑞敏与全体参议员见面，当张瑞敏首席执行官步入州议会大厅时，全体议员起立以热烈的掌声欢迎这位来自中国的优秀企业家。在美国，只有非常知名的人士才会受到如此高贵的礼遇。
海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这些理念的最好诠释。
但在海外真正站住脚却不容易。要想成为当地各界的坐上宾，就是通过做强自己的企业，进而真正融入到当地的经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力!
三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一
三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。 海尔并购意大利冰箱工厂
2001 年 6 月 19 日 ，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”(即设计、生产、销售三位一体的本土化模式)。
海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、 CANDY 、扎努西等，都在此有制造基地。
该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口;“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。
通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。
海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。
海尔人在孟加拉
张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了!当地人说：在孟加拉，电压不稳是常事。
张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有信息提供给设计人员，以使设计一定要达到本土化!像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题;总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。”
在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。
海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢?这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施本土化战略。同样，在发展中国家，也要本土化!本质是一样的!
本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。
意大利的“海尔大篷车”
扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和两个助手共走访了 761 位客户，平均一天走访 8 位客户。
这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完 8 位客户?尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单?
扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、 POP 贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的 200% 多!
原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征……更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。
于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里!
人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度
服务的国际化：创造用户忠诚度
品牌的国际化：创造国际竞争力
五个全球化
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团 50% 的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。
竞合
竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补;竞合的方式是资源互换;竞合的结果是双赢发展。
例如， 2002 年 1 月 8 日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。 2002 年 2 月 20 日 ，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。
走出去、走进去、走上去
走出去：进到国外的主流国家，主流市场;
走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品;
走上去：真正成为当地的一个主流品牌。