华为国际化突围的两大利器——管理创新与集团管控
发布: 2009-5-06 19:04 | 作者: 有点甜 | 来源: |
华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段后，在集团管控的过程中普遍存在的问题。华为现有37，000名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取集团管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
华为近几年发展迅速，管控模式问题对于这种快速发展的公司就显得更加至关重要。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。2005年，华为欲收购英国电信制造商马可尼一案，就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错误。如果华为收购马尼可的战略目的是在合资模式受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司，来逃避国际化中的文化整合难题，那就是一种弱者行为。从这一角度来说，华为收购马尼可计划的失败未尝不是一件好事。
其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。华为的企业规模正在成倍地扩大，如果企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。华为目前的管理层基本上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国际化企业的。在起用国际人才方面，华为还缺少的开放心态和联想的大刀阔斧。军人出身的任正非在华为拥有绝对的权威，人们用“土狼”、“教父”等各种词来形容他。他的创业团队现在也占据着公司大部分的管理层，在小规模经营时这部分人也许绰绰有余，但现在面对全球化的经营，其中很多人员的技能可能已达不到相应的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整是一件很困难的事情，如果处理不好，对公司的国际化发展是一个很大的威胁。
再次，通过管控可以为华为上市扫清障碍，以方便华为在国际化道路上继续前行。华为走到今天，从某种程度上来说已经达到了一种极限，要想有所突破，就必须打破华为现有的国际形象，就必须从神秘走向公开和透明，而海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。华为2002年就曾尝试海外上市计划，但由于内部股权太过复杂，剪不断理还乱，最终一直没有付诸实施。而为了解决内部股权问题，华为曾在2003年成立了华为控股，但由于内部员工的利益无法平衡，最终还是没有上马。而通过加强集团管控，可以更有效的清理外部股权，为顺利上市扫清障碍。
（2）华为目前管控的方式
多年以来，高瞻远瞩的任正非一直试图加强华为的规范化管理，由制定《华为公司基本法》，到聘请IBM协助重建供应链，在任正非的带领下，华为在公司管控上踏踏实实的进步。
目前，华为推行职业化管理 + 引入“丙种球蛋白”的管理方式。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。
在管理模式上华为采用矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为目前在矩阵式管理的应用上还需要进一步完善。
正像任正非在IPD动员大会上所说的:“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学……”。华为虽略有小成，但问题依然不小。目前，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷。在费用管理上，华为的研发费用浪费比例是国际最佳水平的二倍；在产品开发周期上，华为虽然偶有超常发挥，但总体上也比国际先进水平高出一倍有余；而在接班人培养和供应链的管理方面，华为更是难以适应市场发展的需求。
(3)对华为集团管控的建议
对华为而言，实现跨国经营战略，组建中国的跨国公司，刻不容缓地需要解决以下问题：
第一，必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。
第二，内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持“任正非公司”既有优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；华为应在资本市场上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建华为式的技术换市场、市场换规模、规模换资本、资本换并购、并购换机制、机制换创新、创新换发展的战略模式。
第三，优化公司治理结构。对华为公司而言，要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，修改《华为基本法》，使之由创业法升级为创新法，并以此制定一套完整的国际化发展指标和发展标准。华为要尽快形成董事会决策制度，从决策程序和公司文化两个方面实现“任正非公司”向“华为公司”的转变，使任正非思想变成公司发展中的动力而不是不可替换的零件。
第四，创造由竞争到再竞争的超前机制。华为要成为跨国公司，就必须强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。公司的竞争战略应实施两翼并进，即：强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平。
四、结束语
在面对“走出去”战略抉择上，任正非的一句名言是：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。”事实上，华为也是这么做的。通过对华为公司的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已完成了初始阶段，其完全有条件向跨国公司转型。
在国家明确要求大公司、大企业“走出去”后，中国电信运营商在海外的市场发展已经启动，东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网。这对华为是一次重要的机遇，下一步，华为只要能够解决其集团战略、创新战略，就有可能在国际上获得更多的份额。