联想集团国际化战略研究

联想集团国际化战略研究

【摘要】：联想集团并购IBM全球PC业务后，跃升为全球第三大PC生产厂商，经过几年的融合、发展，已于2013年成为全球最大的PC生产厂商。在这个过程中，联想集团并购IBM PC业务起了举足轻重的作用，并快速的成就了联想集团的全球国际化战略。本文旨在通过重点对联想集团国际化发展及并购中遇到的战略制定、并购整合、品牌延续和塑造等方面遇到的问题进行剖析、研究和解决，从而为其他企业的国际化战略的制定和实施，提供指导和借鉴。

【关键词】：整合 联想集团 IBM

一、引言

2013年，中国国内生产总值（GDP）超过56.8万亿元，居世界第二位，仅次于美国。中国已经成为世界举足轻重的具有重大影响力的经济体。中国经济取得的巨大的成就，离不开中国的企业。相较于中国经济在世界上的地位，中国企业的地位和知名度却明显不匹配。如果没有中国企业的支撑，中国经济的快速发展又将何去何从呢？

中国要想真正成为经济强国，必须有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业，他们要有优秀的企业管理理念，进而形成优秀的企业管理理论。而中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。通过研究国内优秀企业的管理模式和管理理念，进而形成使中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中实现有效融合的“中国式企业管理”，可以指导中国企业快速发展，成为全球知名的国际化企业。

联想集团经过20多年的发展，从由11人组成的科技创业型企业发展成为全球最大的PC生产厂商。在这条路上，首先在国内与AST、COMPAQ、IBM、惠普等跨国巨头的厮杀中打败竞争对手，成为国内市场占有率最高的PC厂商，进而通过收购IBM PC成为全球第三大PC生产商，现在已成为全球第一大PC生产商，并朝着信息产业多元化发展的创新型的国际化的企业集团大踏步迈进。联想集团有章有法的发展进程，成为中国企业国际化的典范，对引导中国企业走向国际化具有重要的借鉴意义。

本文的产生正是基于对联想集团国际化发展的历程，尤其是并购IBM PC的案例，产生了浓厚的兴趣。通过对联想集团的研究，寻找如何实现成功的国际化并购，推动国内企业快速的成长为国际化集团的理论和方法。

本文首先介绍了联想集团的国际化过程，继而通过对国际化之路遇到的问题，尤其是并购IBM PC后的一系列问题，重点从战略制定、跨国并购、融合和发展的方面进行分析和研究，形成相应的应对方法，从而对其他企业的国际化之路提供具有指导和借鉴意义的理论体系，进而推动中国企业的国际化。

二、联想集团国际化过程概述

企业并购具有“双刃剑”的效应，尤其是跨国并购。如果并购做得好，就会促进企业快速甚至是跨越式发展，如果做得不好，也会是这个企业背上一个沉重的包袱，使得这个企业走向失败。国际上跨国并购的案例很多，有很多成功的，但也有很多是失败的。任何一个跨国并购都具有难以估计的困难，失败和成功的转折点，关键在于如何找出其中存在的问题，并科学的解决这些问题。问题掩盖了，往往就失败了；问题解决了，事情就成功了。失败的原因固然值得去研究，但成功的经验也必然值得去总结。

本文通过对联想集团成功的国际化历程进行研究，对其中遇到的问题和如何解决这些问题，进行深入的分析，找出正确的应对方法。

（一）联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

（二）联想集团国际化所遇到的主要问题

联想集团的国际化之路以并购IBM PC业务为标志性事件，并购完成后，联想集团才真正的实现了国际化。然而，这一国际化之路也并非一帆风顺，在这其中也遇到诸多问题，下面重点从四方面进行阐述。

1.盲目制定多元化带来的困境

2001年4月20日，在新世纪第一次誓师大会上，联想集团公司总裁杨元庆郑重宣布，从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划出台。根据这一规划，联想在原有以产品线划分的事业部体制之上，联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组，以满足不同客户的需求。通过这些业务，联想希望实现年营业额增长50%的目标，2001财年达到280亿元，2003财年达到600亿元。

在联想把康柏、AST等劲敌成功挤出中国之后，戴尔在全球范围内的发展却势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经超过联想的全年营业额；2003年，联想的国内市场份额由近30%下滑至21.3%，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。 在自身主业并未做大做强的情况下，盲目的制定多元化战略，导致联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的现实问题。

2.并购IBM全球PC业务导致联想集团背负巨大的财务压力

为了做大做强自身主业，联想集团选择以“蛇吞象”的方式，并购IBM全球PC业务。并购后，联想集团立刻成为全年收入约达120亿美元的全球第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。

此次交易，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付12.5亿美元，现金为6.5亿美元，另外6亿美元则以联想股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9％)新普通股和921636459股(占比10％)新优先股。

联想集团03/04财政年度营业额为231.8亿港元，净利润为10.5亿港元。此次并购，无疑使联想集团背负上巨大的财务压力。

3.并购整合过程中面临差异明显的企业文化融合难题

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等。企业文化具有排异性和融合性的特征。企业文化作为国家文化的一个子文化，带有鲜明的国家文化特征。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。

首先，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。一般认为，国家文化的差异主要体现在个人主义和集体主义、权力距离、对不确定性的接受程度等方面，而中国人对风险的接受程度更高，有远离权力中心的倾向，强调集体主义。一般认为，西方跨国公司

的管理模式更成熟，更科学规范，而中国企业的管理模式则更依赖人治，更灵活变通。显然，如果简单搬用中国方式来管理西方企业则是行不通的。

其次，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会往往对中国企业持一种怀疑的态度，存在偏见。“价格低廉的产品”和“效率低下的企业”往往还是中国产品和企业在海外社会公众心目中的基本形象。在这样的印象中，被并购企业普通员工会担心自己的就业；管理人员会担心自己的职位；投资者会担心自己的回报。像IBM这样有悠久文化传统的国际著名企业的员工，往往对自己文化的认同度高，如果将联想文化强加给被并购企业，其结果是陷入各持己见的独立或冲突状态。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度大为增加。

4.维持并树立强势品牌形象困难

根据双方约定，新联想在并购后5年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。前18个月，IBM的个人电脑事业部可以单独使用该品牌，18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌，5年后打联想的品牌。

“ThinkPad”品牌本身作为IBM的子品牌，在脱离了IBM这个母品牌的强大号召力之后，能被多少客户认可，自身具有多大的品牌价值，就是个疑问。联想集团要在这5年内，既要巩固“ThinkPad”、“ThinkCentre”的产品品牌，更要积极提升Lenovo这个自主品牌，困难重重。

三、联想集团国际化问题的分析

（一）盲目的多元化战略导致主业弱化的分析

1.缺乏发展蓝图的早期收购和注资行动后果

2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，谈何容易。

与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元(只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出)。

联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。

2.多元化战略与多元化目标不匹配的后果

由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务(电脑)成长率高于大市，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。

（二）并购后联想集团财务压力来源及偿债能力分析

采用现金、股票混合支付方式，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。尽管如此，这次并购对当时的联想来说，无疑是一笔巨大的财务压力和风险。

1.财务压力来源

（1）因收购产生的债务

联想因收购而贷入5亿美元利率为LIBOR1+0.85％(大约为6.1％)的五年期债务。

（2）因收购接收的债务

联想集团在收购中接收了IBM近五亿美元的净负债。

（3）因收购产生的服务费用

根据并购协议，联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用(2.85亿、2.23亿、1.97亿)。

（4）未来的运营成本难以控制

联想对IBM PC进行的是全面收购，包括研发、制造、销售和服务在内，将接受IBM PC上万名员工和100多个分支机构，仅联想美国总部相应部门就有5000人，面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。

2.偿债能力分析

表3—1 联想集团2001—2006年度长期偿债能力比率2

2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年

资产负债率 51.00% 35.00% 37.00% 46.00% 42.00% 72.00%

产权比率 104.00% 54.00% 59.00% 85.00% 73.00% 261.00%

有形净值债务率 169.00% 54.00% 61.00% 99.00% 81.00% 净值为负

长期债务与营运资金比率 0.87% 0.02% 0.00% 18.08% 11.11% 45.68%

已获利息倍数 28 93 51434 346 170 8

收购后，联想的资金来源结构发生了很大的变化，长期债务所占债务总额比重达到23％，从而改变了过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况；资产负债率一举突破传统50％的绿灯区，达到了了72％，使得公司的有形净值大大低于公司的债务；同时，联想的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。从这些指标来看，特别是有形净值债务率，让人觉得该集团的长期偿债能力很是令人担心。

（三）企业文化整合困难的分析

收购的完成并不意味着收购的成功，良好的整合尤其是企业文化的融合在成功的并购中起着尤为关键的作用。联想集团在此次并购IBM PC后面临着东方文化与西方文化的激烈碰撞，下面从管理模式、员工思想、对企业的发展目标三方面的整合困难进行分析。

1.联想与IBM PC事业部管理模式的深刻差异分析

联想与原IBM PC事业部的管理模式存在深刻的差异。例如，在管理风格上，联想形成了子弟兵作风，不仅参与战略制定、强调大局观，而且干部之间能建立相互影响和配合的信任关系，崇尚不达目的绝不罢休的执行力。而IBM则崇尚职业经理人作风，专业精深、分工负责、执行战略、重视绩效。又如，在战略制定方面，原联想强调整个领导班子在反复深入讨论的基础上，中高层达成共识。而IBM则更强调CEO的决策权威和战略执行官（VSP）的严密分析，进行自上而下的宣传、贯彻。再如，在薪酬制度上，联想强调分配与业绩挂钩的激励因素，而原IBM则强调保健因素（指工作环境与条件因素，它的固定比例高，浮动比

例小）。最后，IBM的供应链建立在全球多业务的基础之上，遵循全球公司（Globalizational Corporate）的资源调配和组织原则，因此规则极其复杂，总体运行效率比较迟缓。而联想的供应链则基于中国本土，业务种类相对简单，体现联想对PC业务“是鲜

1London InterBank Offered Rate：伦敦同业拆放利率

2数据来源：香港证券交易所联想集团（0992）财务报表

果不是干果”的理解，强调高流动性和高效率，等等。

2.员工思想的变化分析

IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，

对联想来说是一个巨大的挑战。

根据协议，联想此次购买的不光是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一打包了，从上到下，不管你在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。也就是，你可以不喜欢联想，可以不愿意去联想，那么，你只能选择离开IBM或者IBM的个人电脑业务部门。《第一财经》引用IBM个人电脑部门员工的话说，有的员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。目前有迹象显示，部分原IBM个人电脑部门的员工希望调到其他部门以避免被联想收购。

3.国际职业经理人与联想集团对企业发展的目标分歧分析

2008年7—9月，受金融危机的影响，联想的利润减少至2300万美元，到2008年第四季度，联想的亏损达9000多万美元。整个2008年，联想净亏2.26亿美元，是其10年来首次全年亏损。到2008／2009财年第四季度，联想亏损达到2.64亿美元，企业的生存面临严重危机。

事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购IBM PC业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购IBM PC业务后，面临着消费类客户快速增长的局面．急需尽快改善业务结构，由IBM的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的ERP系统，投入的资金需要5亿～8亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是企业需要认真对待的一个问题。

（四）维持并树立强势品牌的困难分析

1.IBM给Think带来强大的品牌支撑

不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来五年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但在五年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标具有多少价值很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和Think Centre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。

2.联想保存Think品牌地位的困难和风险

五年后，Think商标将转到联想旗下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，

可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它从不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难具备。

缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑得人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。

四、联想集团国际化遇到问题的解决方案

（一）结合实际制定适宜的多元化战略

1.以核心竞争力为依托进行多元化经营

企业多元化经营的根本依托核心竞争力。企业的多元化经营，必须涉及到企业的核心竞争力问题。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。

2.结合市场环境和行业发展方向有针对性的实施多元化

2014年，联想作为全球最大的PC生产厂商、年营业额达340亿美元、居2013年度《财富》世界500强榜单中全球企业第329强的地位上，再次强势开拓集团多元化战略：以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动和以23亿美元收购IBM服务器资产，联想的PC+战略同时向两个方向展开：一个方向是向着更“轻”的方向发展，发展平板电脑和手机市场，挑战苹果和三星；另一个方向则是往更“重”的方向，发展企业级服务器、网络设备等业务，继续挑战过去的老对手戴尔和惠普。此时的多元化战略，无疑更具有成功的条件。

（二）化解巨额并购财务压力和运营成本压力

1.解决并购财务压力的方式

（1）引入战略投资化解财务危机

由于联想预料到现金流的压力，联想在高盛和IBM的协助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5亿美元为定期贷款)，用于收购支付的现金。3月份，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM PC的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。

2005年一季度和二季度报表显示，联想分别持有97.8亿港币(约12.53亿美元)，116.7亿港币(约14.96亿美元)现金，分别占营业额的49.87％和40.96％，在净现金流方面，联想目前拥有78亿港币(约lO亿美元)储备，同期上升了159%，现金周转期从去年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBM PC运营需要2亿美元，联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约15亿港币，远低于目前持有的现金储备，所以在短期内，考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没问题。

（2）维持合理的债务

对于联想承担的IBM 5亿美元的债务，它来自于IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会波动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。

2.进行供应链与ERP的整合解决运营成本压力

有效地整合两个公司的运营管理系统是降低运营成本的关键，也是并购整合的关键。并购

后的新联想集团并未局限于简单的融合两个ERP系统，而是选择建设更具长远和战略意义的大企业供应链管理系统（以下简称SCM）。联想通过与惠普合作，并从软件设计中心调配了30多名技术人员进行新系统的开发和设计。经过4个多月的艰苦努力，完成了SCM新系统的软件和系统设计，并获得了4个EAI的发明专利。新的SCM管理系统于2006年6月6日成功上线，实现了联想和IBM两家ERP系统的无缝对接。

（三）进行两种企业文化的融合升华

1.明确管理模式整合的思想

联想集团以务实的态度强调──为了确保股东利益，为了确保联想干部学习跨国公司管理，为了保证并购初期人员稳定、市场稳定，首先需要做必要妥协，并积极适应，其次再考虑更深刻的变革。

妥协首先体现在干部的安排上，其次体现在整合时所选择的主导管理模式上。例如，新联想整合之初，在国际市场上没有触动原IBM PC事业部的薪酬制度。

当单纯整合不能扭亏为盈、不足以提升新联想的国际竞争力的时候，董事会及时提出“优化”（transformation）的任务，即真正融汇IBM和联想双方的优势、吸纳行业最佳实践。此时，供应链、IT系统、薪酬体系等更深刻的改革才真正开始。

2.进行思想文化的整合

首先，联想集团并购整合初期成立了专门的全球文化整合小组。在杨元庆和史蒂芬的指导下，成立了全球文化整合领导小组；小组成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化专家共同组成。联合工作小组力求深入研究双方历史文化,在深刻理解新公司战略的基础上，运用先进的跨文化整合工具与方法，协同推进联想新文化整合。

其次，以双方共同的企业文化要素为根基进行深入交流沟通。整合的关键在于彼此的交流沟通，只有通过深入交流才能产生真正的理解与认同。注重诚信和讲究规则，是联想和IBM共同的文化基础。文化整合小组通过三方面的文化交流活动，促进了双方的文化理解。第一，文化整合小组帮助IBM的人员了解联想。第二，细心接受IBM员工的建议。第三，全员动员积极打造新联想的新文化。

3.任用贯彻执行联想集团企业战略和发展目标的高层领导

在全球金融危机中面临巨额亏损，2009年初,联想果断更换了董事长和CEO。柳传志任董事长、杨元庆任CEO，将老联想的战略制定方式带到了新联想，形成了一种“权力距离短、风险意识高、集体主义强”的战略决策与执行模式，大大提高了联想在全球四大细分市场上的战斗力和战略协同性。

（四）延续IBM的高端品牌及塑造Lenovo的公司品牌

联想既要继续巩固“ThinkPad”、“Think Centre”品牌，更要积极提升自有品牌，如何做到保持原有品牌和用户与新品牌和潜在用户的良好延续性，这一点至关重要。为此，联想采取了一系列的营销举措：

1.体育营销

作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、多台笔记600本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。同时，签约冬奥冠军杨扬为代言人，突出了品牌亲和力。近来，联想又签约国际巨星小罗纳尔多为形象代言人，彰显了联想激情、成就以及国际化定位。

2.合作营销

联想集团还与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系，已就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时，双方表示将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势，联合发动一系列大规模的合作推广活动，共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

3.公关营销

联想成功赞助2006年博鳖亚洲论坛。不仅以其高性能的产品助力论坛顺利进行，而且表明了联想品牌中所蕴含的权威、大气。通过这些营销措施，不仅巩固了“ThinkPad”、“Think Centre”的品牌影响力，而且加深了它们与联想的联系，提高了品牌关联度；更重要的是，联想的自主品牌“Lenovo”在传播中不断壮大，提高了自身的认知度、美誉度，扩大了国际影响力。

五、结论

（一）非对称式并购对跨越式提升企业的国际化程度具有显著的作用

通过非对称式并购，了解和掌握国际管理规范、成熟的国际渠道体系，可以快速助推中国企业跃升到前所未有的高度，对迅速提升企业的国际化程度具有显著的作用。

（二）通过利用和整合全球资源贯彻实施国际化战略

充分利用和整合全球资源，发挥全球知名中介机构在市场化运作和并购中的经验，可以避免中国企业因并购交易知识和能力不足而引发重大失误，确保国际化并购取得成功。

（三）依靠出色的跨文化管理消除国际化中文化的阻碍

结合实际，在坚持大方针、大原则的基础上，因地制宜的适当妥协的进行文化整合，取长补短的进行跨文化管理，可以消除国际化中文化的阻碍，在实现中西方文化融合的背景下，形成新的企业文化。

【参考文献】：

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[11]联想集团-百度百科.

http://baike.baidu.com/link?url=mesyCebVqCdd5kq1T301Ss8HzjnKWI5YUJo0aJvT3KzSNKseKD8EvJ3kg5KMAbHD

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[13]柳传志.联想集团的企业国际化之路. http://tech.hexun.com/2011-02-25/127569398.html

[14]冀勇庆.联想为什么收购IBM服务器.

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[15]联想29.1亿美元收购摩托移动官方公告全文.

http://www.techweb.com.cn/it/2014-01-30/2002803.shtml