基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

［摘 要］胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特 胜任力是潜在的、持久的个人特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、 征。胜任力是潜在的、持久的个人特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或 优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同， 优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任 力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义， 力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义，对充分利用和合理配置组织 的人力资源有着引导作用。 的人力资源有着引导作用。

［关键词］人力资源管理；岗位；胜任力；素质；模型 关键词］人力资源管理；岗位；胜任力；素质； 一、岗位胜任力素质 所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特 征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在国内，素质又被翻译成能力、胜 任力、资质等，因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型，是指将 某一个（类）岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质 模型，在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自１９６０年代以来， 一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、 且有助于企业提高其绩效的因素。 直 到１９７３年，心理学家麦克利兰（素质理论之父）认为，从第一手材料直接发掘的、真正 影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。 之后， 学术界定义素质为驱使人们产生工作 绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念，可以总结出以下几点：（１）素 质与工作绩效有密切的关系， 可以通过员工素质预测员工的工作绩效。 （２） 素质是可区分、 可度量的， 通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工 作绩效的等级。（３）素质是呈多维状态的，涵盖若干因素，如知识、技能、动机、特质、 态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位，认为组织中每个岗位都 有与其匹配的素质类型和等级，应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来， 形成岗位胜任力素质模型。 胜任力（犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔）的概念最初是在教育领域中运用，在管理界得到广泛 使用是从犕犮犮犾犲犾犾犪狀犱对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。 １９

７３年， 犕 犮犆犾犲犾犾犪狀犱发表了《测量胜任特征而不是智力》一文，对以往的智力和能力倾向测 验进行了批评，主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为：胜任力 是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征［１］。随后学者们又提 出了许多胜任力的定义，但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时， 主要有两种不同的观点： 一种观点认为， 胜任力是潜在的、 持久的个人特征。 这种观点强调， 胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果 关系［２］５。比如犛狆犲狀犮犲狉认为，胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作 和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。 这种特征观的理论着重从发现人的特征的 角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为， 胜任力是“保证一个人胜任工作的，外显行为的维度”。犉犾犲狋犮犺犲狉指出：维度是指 一类行为， 这些行为是具体的、 可以观察到的、 能证实的， 并能可靠地合乎逻辑地归为一类，

比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜 任力。目前，比较被学术界认可的胜任力定义：是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的 能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质，它具有三个重要特 征：（１）与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、 工作条件以及岗位特征的影响， 在某一工作岗位上非常重要的知识技能， 在另外一个工作岗 位上可能会成为制约其发展的障碍因素。 （２）与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某 种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。 （３）能够区分组织中的绩效优秀者与绩效 一般者。［３］也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可 以将胜任力指标作为员工的招聘、 考评以及提升的主要依据之一。 只有满足上述三个重要特 征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的 任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。 二、岗位素质模型的特点 作为组织细胞的岗位， 其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作， 实现岗位绩 效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高 质高效地完成岗位工作， 而岗位主持人能够完成岗位工作是有条件

的， 这个条件就是要具备 特定的素质。 所谓岗位素质模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作， 实现岗位价值， 所必须具备的素质的综合，包括知识、技能、能力与特质，即岗位胜任力素质的综合。岗位 胜任力素质模型具有以下几方面的特点： １．多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既 包括员工的知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此，岗位胜任 力素质模型具有多维性。 ２．具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和 职权、 环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。 这些因素决定了岗位主持人要想胜任本 岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求 是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。 ３．动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之 中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能 够适应环境的变化并随之而变化， 根据环境的要求作动态调整， 能够体现出环境对岗位的要 求。 ４．层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间 具有层次性， 每一个具体的档次都应有不同的素质要求， 即每一个档次都有自身的岗位素质， 因此， 岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合， 档次的层次性决定了 岗位胜任力素质模型的层次性。 ５．战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持 岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。 三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用

１．岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础 岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体 系，最终建立一个科学、合理、公平、公正，较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实 现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作，主要包括六个方面的内容，即组织分 析、工作分析、岗位评价、人—岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中人—岗匹 配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。 人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。 岗位 胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准， 是实现人—岗匹配的 有效途径。因此，岗位胜任

力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作， 是非常必要的，也是非常重要的。 ２．岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具 岗位素质模型的主要作用表现为： （１） 是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。 （２）是确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供依据。（３）建立岗位内部 档次划分标准，完善组织岗位结构体系。（４）为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。 （５）使员工培训更具针对性和科学性。 构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准， 判 断员工在岗位结构体系中的地位，也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。 员工进入到相应岗位和档次， 即达到了本身素质与岗位要求的匹配， 这就在一定程度上决定 了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平， 从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管 理体系奠定基础。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源， 促进薪酬体系、 绩效管 理体系和员工职业生涯管理体系的改革， 有效地检验部分工作分析的正确性， 使员工培训更 有科学性和针对性，实现组织人力资源管理的科学化、规范化，提高组织经济效益。 四、岗位素质模型的构成要素 岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求 等四个要素所构成。 组织素质集。 所谓组织素质集就是组织为了实现其战略目标， 而要求其团队必须具备的 核心素质的集合。组织素质集是根据组织所在的环境、组织本身的战略目标、实现组织战略 目标的关键环节等而分析、整理、提炼出来的核心素质的集合，这些核心素质都能够支撑战 略的有效实施。 组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础， 岗位胜任力素质模型中的素 质要项来源于组织素质集， 岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的 分级为基础。 岗位档次胜任力素质模型。 岗位是由不同的档次所构成的， 组织对每一个档次主持人的

要求、期望各不相同，每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同，所以岗位的每一个档 次都应有自己的素质模型， 不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。 岗位档次素质模 型是岗位胜任力素质模型的具体化， 其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。 岗 位胜任力素质要项。 岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型， 在同 一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中， 所

包含的素质要项不完全相同。 岗位胜任力素质 要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素 质集中选择出来， 直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。 岗位胜任力素质要项要求。 岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求， 其来源 于组织素质集的素质分级， 其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。 在同一个岗位档次胜 任力素质模型中，岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。 五、构建组织岗位胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分， 广义概念的胜任力素质模型， 是指某个从事某 一岗位应具备的素质的集合， 这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。 而狭义的岗位胜 任力素质模型是仅指鉴别类素质， 即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。 其模型的 特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异， 但并不能鉴别合格员工与不合格员工。 人们通 常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆，其区别如表１所示。 表１ 胜任力素质模型与任职资格比较表

岗位胜任力素质模型 关注的是优秀员工应具备的深层次的 素质，包括动机、品性、能力、个性等 特征 １．是人才选拔与招聘的“发展”类标 准 ２．其内容最为人才提升与开发的重要 内容 两者只能相互补充，而不能相互替代

岗位任职资格 关注的是合格员工应具备的浅层次的 素质，如：知识、技能、经验、学历等 因素 １．是作为人才选拔与招聘的“门槛” 类标准 ２．作为人才上岗培训的重要内容

任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经 验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但却无法保证合格员工达到优秀的水平［３］。 针对不同的岗位要求， 分别列出对每项素质的不同要求， 就形成了每个岗位完整的胜任 力素质模型。 建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合 起来。 岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略， 能够体现组织在战略层面上对个 体的素质需求，同时又贯穿于组织整个人力资源管理中，因此，通过胜任力素质模型能确保 组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣， 使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实

现提供更好的服务， 并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调 整。此外，岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模 型后，对人力资源管理的各项工作就有了一

个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性 和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立，可以根据不同岗位要求，建立不同的胜任力 素质模型，大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如 表２所示。 表２ 组织岗位胜任力素质模型知识与技能能力与素质

要素 知识与技能

特 基础知识 专业知识 专业技能

征

评价方法

评价标准

受教育情况 经验 能力与素质

主动性 责任心

组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人， 通过适当的手段， 如面谈、 试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选。 也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分， 以其为模板对组织成员所表现出来的素质进 行考评， 根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评 估。 当一个组织成员的行为表现与其相符时， 可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或 已具备相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的 实施。 还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求， 识别有潜力的可培训 对象及其需要加强的方面， 并为其提供强化和发展的机会， 以利于筹建强有力的后备干部队 伍， 从而科学系统地建立人才梯队。 岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质 发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为员工指明发展的道路，从而促进员工提 高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。 因此， 在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完 成其发展目标，与此同时，也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支 持组织的发展，组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而组织的发展， 无论是短期的还是长期的目标， 始终是组织内部员工素质提升的指导原则。 从组织的角度来 看，岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器； 有利于组织进行人力资源盘点， 明晰目前人才储备与未来要求之间的差距； 建立一套标杆参 照体系， 帮助组织更好地选拔、 培养、 激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员； 可以更加有效地组合人才，以实现组织的发展目标；建立素质发展阶梯；便于组织内部人员 的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，岗位胜 任力素质模型为其指明了努力的方向， 使员工明白

他们的做事方法与他们的做事内容同样重 要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与 组织发展战略相一致的人力资源管理体系。

六、岗位胜任力素质模型的评估与确认 初步构建岗位档次胜任力素质模型后， 还需要与相关人员进行讨论、 完善各档次的胜任 力素质模型， 通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估， 确认岗位各档次胜任素质标准， 以形成完整的岗位胜任力素质模型，最后确定岗位胜任力素质模型。 一般建立岗位胜任力素质模型的工作主要采用分析检验的方法， 将岗位胜任力素质模型 的框架给岗位的优秀主持人及其上级领导进行审核， 由岗位胜任力素质模型的制定者与岗位 主持人、 上级领导共同讨论分析： 胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成 岗位工作达成高绩效的关键因素， 素质的定义表述是否准确， 素质的分层能否体现出层次性、 区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏，等等。 分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过 参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为 方式，实现岗位工作绩效的提高。 ［参考文献］ ［１］犇犪狏犻犱犆犕犮犮犾犲犾犾犪狀犱．犜犲狊狋犻狀犵犳狅狉犮狅犿狆犲狋犲狀 犮犲狉犪狋犺犲狉狋犺犪狀犳狅狉犻狀狋犲犾犾犻犵犲狀犮犲［犑］．犃犿犲狉犻犮犪狀 犘狊狔犮犺狅犾狅犵犻狊狋，１９７３（２８）：１－１４． ［２］ 犃狀狀狋狅犻狀犲狋狋犲犇犔狌犮犻犪， 犚犻犮犺犪狉犱犔犲狆狊犻狀犵犲狉． 犜 犺犲犪狉狋犪狀犱狊犮犻犲狀犮犲狅犳犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔犿狅犱犲犾狊［犕］．犛犪狀 犉狉犪狀犮犻狊犮狅：犑狅狊狊犲狔－犅犪狊狊狔／犘犳犲犻犳犳犲狉，１９９９． ［３］犕犪狓犻狀犲犇犪犾狋狅狀．犃狉犲犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔犿狅犱犲犾狊犪狑犪 狊狋犲 ［犑］． 犜狉犪犻狀犻狀犵牔犇犲狏犲犾狅狆犿犲狀狋， 犗犮狋狅犫犲狉．１９９７： ４８． ［４］陈兴华，胡洪飞，姜英会．素质模型不能适应我国企业的原因分析［犑］．中国 人力资源开发，２００６ （５）：３５－３８． ［５］陈万思人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践［犑］．科技进步与对策， ２００６（３）：４０－４２． ［６］顾琴轩，朱牧．人力资源专业人员胜任力研究［犑］．中国人力资源开发，２０ ０１（１０）：４－８． ［７］陈云川，雷轶．胜任力研究与应用综述及发展趋向［犑］．科研管理，２００

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［８］黄春新，何志聪．胜任力模型如何适用于高科技企业研发团队的管理［犑］经 济论坛，２００４（８）：５８． 作者:赵永乐，王 慧 来源:东南大学学报２００７年第１期