促进目标实现的激励技巧
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通过学习本课程，你将能够：
● 正确认识企业管理中激励制度存在的问题；
● 学会如何进行人性化管理；
● 区分保健因素和激励因素的不同作用；
● 注重对员工工作过程进行激励。
促进目标实现的激励技巧
如果员工完全按照管理者的要求去做，项目仍然执行得不好，就说明是激励制度存在问题。从某种角度讲，激励制度的问题也是领导力问题。
一、合理运用人性管理学的基本理论
人性管理学中，对于人性的假设有X、Y、Z理论：X理论认为“人性本恶”，人是逃避责任、不愿意积极工作、需要被控制的，管理者要对员工进行控制、计划和监督；Y理论认为“人性本善”，人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地工作；Z理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极品格和消极品格。
基于这种理论，管理者既要设法激励员工的积极品格，又要用适当的管理制度对其进行约束，简单地选择严格管理或亲情管理都是行不通的。
从经济学角度看待这一问题，就表现为人性管理学的A、B、C理论。
1.人性管理学A理论
A理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本获取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。根据这一理论，如果员工在执行项目过程中，不能通过自己的努力获得尽可能多的个人利益，他就会丧失积极性，甚至不作为。
【案例】
中国文化中的三味毒素
中国文化中，有三味毒素影响了管理组织效力：
第一，人之初，性本善。安排工作后，觉得如果做过多检查、要求过多汇报是
对下属的不信任、无端猜疑，因此往往不能“先小人后君子”——先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩罚。
第二，官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，就容易在高职位时产生唯
我独尊的思想，不再接受制度的制约。
第三，欺骗行为。有些人为了自己的利益，会采取欺骗行为，漠视规章制度，
甚至难以自控地侵占他人或组织的利益。
2.人性管理学B理论
在A理论的基础上，B理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益，同时必须采取措施，迫使每个人用公平的成本获得个人的最大利益。这意味着管理者首先要代表员工的利益，确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得到保障，其次是激励他们按照规章制度努力工作。
【案例】
中国人为何勤劳却不富有
研究表明，中国人每年的劳动时间约为2200小时，美国1600小时，荷兰1400
小时，日本1800小时。但是，这些国家的劳动时间大大少于中国人，但人均创造的财富却远远高于中国，这是为什么呢？
有专家认为，问题的答案在于制度资本，即每个工作组织制定的制度资本不一
样，导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产出是不一样的。
良好的制度资本必须具备四大管理体系：
第一，目标体系。可用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财
务衡量之间、短期与长期目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。
第二，激励体系。用人性管理学设计激励体系，确保员工运用公平的方法获得
尽可能多的个人利益。
第三，组织结构体系。在其中有序地工作，创造价值。
第四，信息流动体系。首先，要有会议体系，包括决策层会议、管理层会议、
执行层会议。其次，还要具备公司资源管理体系（ERP）、客户关系管理（CRM）和竞争对手的信息研究系统（CIR）。
3.人性管理学C理论
A理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B理论是有形的手，是组织有序、长期充满活力的保证。A、B理论必须同时使用，即C理论。
C理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为。一般情况下，个人的成本付出与利益所得成正比，但总存在时间滞延。作为管理者，要想提高本部门的生产力，就必须尽量缩短时间的滞延，使员工在预期的时间范围内能获得应得的回报。
要点提示
A、B、C理论的启示：
① A理论：人需要尊重和管理，不能被漠视。
② B理论：人需要勇气和智慧，不能幻想。
③ C理论：人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。
综上所述：
A理论说明人性本恶，是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的。它告诉人们，人需要尊重和管理，不能被漠视。
B理论进行制衡，形成严格的公司法制，防止欺骗行为。它告诉人们，人需要勇气和智
慧，不能幻想。
C理论则达到恶始善终，建立每个人都有奉献精神的企业文化，同时触及管理的灰色地带。它告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。
因此，A理论就像空气中的氧气，没有氧气或氧气含量不足，人会窒息；而B、C理论就像空气中的养分，不同的养分可以结出不同的果实，决定生存的寿命。可见，三种理论缺一不可。
很多企业的问题在于：没有A、B做基础和前提，而片面苛求C。这是反人性的，也是中国很多组织效率严重低下的原因所在。管理者应牢记：员工只做上级检查和激励的以及自己需求的工作，几乎从不做上级所希望的工作。
▲补充知识：管理力和两种承诺▼
1.管理力
管理者的管理水平各不相同，这就涉及管理力的问题。管理力的三个属性是：
大小：对应管理中的监管、惩罚力度。
方向：对应管理中的激励制度。
产生源：对应员工内心追求自己最大利益的原动力。
不同管理者关注的属性不同。只注重力的大小，即外在承诺的，是普通管理者；关心力的大小和方向的，是高级管理者；同时关心力的大小、方向和产生源，即内在承诺的，是真正的领导者。
2.两种承诺
承诺会让人产生能量并激活头脑。没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重影响。员工的承诺分为以下两种：
外在承诺
这种承诺指契约性的顺从，就是雇员对其命运几乎没有控制力的组织状态。人们掌握的左右自己生活的力量越小，做出的承诺就越少，雇员对于这种界定环境的方式不会有责任感。
内在承诺
这种承诺主要来自内心，例如，出于自己的原因或动机，对特定项目、人或计划负责。内在承诺是参与式的，与授权密切相关，是有限度的。
管理者应把高目标的压力转化为员工的内在承诺，将权力授予员工，让其充满激情地去工作，这需要较高的领导水平。
二、发挥保健因素和激励因素的积极作用
1.双因素理论
激励制度只有在产生变动时才会发生作用，如果员工已经习以为常，激励制度便会逐渐
失效。因此，激励制度需要时常更新，这涉及保健因素和激励因素的问题。
【案例】
停发的奖金
一家IT公司在每年中秋节时，都会额外给员工发放1000元的奖金。几年下来，
老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。
既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，这样也可以减少公司的开支。但是
停发的结果却大大出乎老板的意料，几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些员工的情绪明显低落，工作效率也受到不同程度影响。
老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此表现得积极主动，而取消奖金
之后都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，区分了保健因素和激励因素，他指出：导致员工满意的因素与导致员工不满意的因素是有本质差别的。他认为：“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”。“满意”产生稳定，但不一定积极。“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。“没有不满意”导致积极，但不一定稳定。
2.保健因素
赫茨伯格将保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为保健因素。凡是与目标无关或者关系不大的利益，基本都是保健因素。
详细研究表明，满意度与生产率的相关系数是0.14，这意味着保健因素创造的员工满意度只能解释产出不到2%的差异。即如果消除工作中令员工不满意的因素，只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。
与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，一旦处理得不好，就会引发人们对工作的不满；如果处理得好，则只是预防或消除不满，并不能起到真正的激励作用。
3.激励因素
赫茨伯格认为，只有激励因素才能真正起到激励作用。
一般来说，激励因素包括：工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。
4.如何使用保健因素和激励因素
使用保健因素和激励因素时，要做到多元化、因人而异的个性化，避免将激励因素转化为保健因素，比如，不要将奖金固定成为惯例。
保健因素和激励因素的比例与员工有关。对于新员工，保健因素可以低一些，激励因素则要高一些。当员工的业绩越来越好时，员工就会对保健因素提出要求，如提高基本工资等，如果企业不能及时满足，就有可能造成人才流失。
5.激励结果，管理过程
在激励员工的过程中，企业应做到激励结果，管理过程。
企业的常见做法是激励过程，忽视结果，使得员工将注意力都放在过程的细节上，目标却未能实现。
【案例】
奖励“增加警车的里程数”
一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，某社区内的警察在整个上班过程中
都开着警车来回穿梭。很明显，这样的行为对警察的工作基本上是没有作用的。
但是对警察本身而言，这种行为是非常有意义的。因为这个社区的议会用警车
的里程数来评估警察的绩效，警车开过的距离越长，警察的效益越好。
在这个案例中，社区议会不是没有激励，但正是因为忽略了激励的细节，导致结果偏离了激励的目的。
与此类似的，一位很富有的母亲希望能在有生之年得到儿子很好的照顾，如果她告诉儿子：“孩子，别担心钱，我去世后你会有很多钱。”那么儿子只会盼望她早点去世。如果注重对过程的激励，母亲就要对儿子说：“在我去世前，每年年初都会给你5万美元。我去世后所有的遗产都归慈善机构。”儿子就一定会尽心竭力地照顾母亲，盼望她长寿。