地产名人堂专访系列
采访嘉宾：奥园地产副总裁 王曙煜
访谈：明源地产研究院 王亚辉
奥园副总裁王曙煜的桌上铺放着一本日历，页面比A3纸还要大得多，每一个日期对应的空格里，满满写着每天的议程和工作事项。从井然有序的工作计划表里也看出这家企业的工作作风和文化，今天的故事可从奥园近年来迅速提升的品牌影响力说开去。
一、稳健均衡经营，升级奥园品牌价值
凭借品质、品牌与高增长率，奥园品牌价值2014年从24亿跃升至40亿元，在“2014中国房地产公司品牌价值TOP10”权威榜单中跻身华南区前三强，成为中国房地产品牌价值增长最快的企业之一，综合实力排第31名，运营效率第6名。
1.“稳健、快速、均衡”，品牌自洽下的价值增长
单谈品牌价值或排名会给人一种务虚之感，但如果品牌价值背后有其坚实的支撑，形之于外的价值力量将是指数级增长。在这过程中，奥园品牌历经厚积薄发。
“稳健、快速、均衡”的经营策略是奥园品牌价值成长的基石，而在项目定位、市场定位、产品定位方面的前置化和精准化，是其全面落实品牌营销并彰显品牌价值的关键。
具体来说，第一，奥园一直坚持内修品质，不断改善产品，包括标准化产品，企业年复合增长率在30%以上。
第二，依市场需要匹配最适合面积和户型的产品。一是随着市场和客户成熟度的推进，及时改善产品，激活再次购买并提升客户忠诚度；二是从以往经验中提取，如各个阶段的定位报告、户型面积段数据、客户定位数据、产品特性数据、产品调性提炼、设计框架等，明确框定户型、产品、面积段范围，以指导设计；三是运营计划围绕营销来编制，代表客户需要并检验客户需求，工程、设计等业务线工作目标都要基于客户不同需求及未来需求特点。
第三，稳健发展下，逐年加大对增长率、合理利润、客户维护上的力度，除了业绩规模增长，还要对股民、业主、客户有所交代。
第四，在品牌理念上，较早涉入“复合地产”，如养生地产、文化旅游地产、商业地产等，早年便倡导“运动就在家门口”、“构筑健康生活”，拓宽并丰富了奥园品牌的理念和范围，形成了自身独有卖点和竞争点。
与此同时，由于营销管理、客户关系、品牌管理、计划信息等都归口在集团营销计划中心，从而保障了从前期产品定位到中期营销到后期售楼与客户满意度的完整回馈。
2.“大营销”框架：捕捉多层需求，整合平台打通
一般定义客户在于他买了你的住宅、公寓、商铺等，王总认为不仅如此，要想多一层，将客户服务行为进行前置或是业态间进行打通。
在王总看来，首先，这是个需要整合的年代，奥园主张“大营销”，会关注相关物业类别的消费者需求。奥园在项目当中的经验值反射出客户有多层需求，比如，商业类别下的奥园广场每天人流量达3~4万，消费提袋率也不错，如何把这部分人群当作潜在客户与社区客户进行结合是奥园营销上很关注的问题，也会做一些前置性工作。比如在智慧商城中扫了APP端的二维码，可以看到所有商城的服务，并获取和整合资源，未来也会考虑做“智慧社区”，将消费者与业主打通。
其次，不同客户平台之间可以打通。比如奥园酒店式公寓引进了专业的酒店管理方，不依靠贴补，只做居间承接，把关酒店方与客户方直接对接，过程中为业主提供大量前置性服务措施。酒店经营与服务经受了市场检验，让市场的最尾端——客户感受到了信心，公寓型客户反馈和酒店方经营得力，使这批流动性客户支撑并反哺了商铺销售，因为对商业的人流支撑，不知不觉中就完成了刚开业时的商业培育。
再次，要重视平台间的互补。奥园有自己的物业管理公司，前端的买房者落到后端的客户群，地产跟客户之间，地产跟物业之间，地产跟商业之间，形成良性互补，更加顺畅，这其中最受益的是客户。
此外，奥园地产2014年尝试文化旅游产业。从“体育休闲+地产”到“养生+地产”，再到当前核心业务涵盖“住宅开发、商业运营、健康养生、文化旅游、物管服务”五大板块，各业务板块间的打通和互哺，值得期待。
二、深耕市场，快开快销，商、住齐发展
基于清晰的自我认识与战略定位，奥园2014年4成左右的销售业绩都来自广州，而在资源匹配的地区，比如广州、沈阳、重庆，会强调商住双线。王总认为，做商业还是住宅，商业项目是出售还是自持，都要根据项目特性来决定其比例。
1.“商住双线”落地，明确制衡标准
首先，奥园4:6的商、住双线比例背后有着自己的数据逻辑，这一比例门槛，在于全年销售总值中，商业占40%，住宅为60%。基于先期布局和自身条件精准规划，仔细研判了未来几年的政策市场，并历经2012、2013年市场检验。王总提到商住比例变化短期内会受阶段性的主推产品业态影响，但从长期来说商业比例还是控制在40%左右。
其次，与“快速开发、快速销售”并行，奥园以现金流产品为主导，所以自持物业会相对较少。王总强调说，一个企业要保障良好投入产出比，就要把握好对商业的自持和销售比例。商业产品除了商铺，还包括公寓、写字楼等，对于奥园来说，酒店式公寓、写字楼属于现金流产品。“商住双线”中“商”所占的4成里，从货值来讲，销售的比例为80%左右，自持占20%左右，而按商业面积计算自持比例会高于20%。
以番禺奥园广场为例，总面积25万方，购物Mall为8万方为自持，销售型的商业街为4万多方，其余10几万方是公寓。8万方自持，商业面积上超过20%，但是货值上才13%~14%，不超过20%。奥园的商业面积总面积约为280万方，其中自持部分货值占13%左右。
2.快开快销，基于标准化谋取特色化
奥园执行的标准化产品开发模式，匹配其“快速开发、快速销售”战略，有很完善的流程、制度以及与之匹配的操作团队。从拿地、设计到建造、招商、销售、营运，再到开业，都是在一条线上统筹。决策和经营层面结为一体，保证决策和理念能够更快、更有效地推进。
奥园集团设总工室，在产品积累基础上提炼同类项，形成住宅的标准化，如奥园广场就基于之前奥园春晓在产品上有所改良，由于对当地刚需、刚改产品非常熟悉，因此标准化范围非常明确。
据王总介绍，奥园商业有三条产品线，分别是主题和社区商业街、公寓和写字楼、商业Mall和酒店，其中酒店和商业Mall为自持，占每年销售额的8%左右。关于商业产品的标准化，一方面体现在购物Mall的体量上的标准化，如5万方和8万方的Mall产品；另一方面体现在主题性商业街的商铺的标准化，如50平米、70平米商铺，设计上是单层铺、一托二还是一托三，都在已经成熟的产品中提取精髓，形成标准化推进。
关于标准化与品质之间的平衡，王总认为这由企业规模和特性决定，规模大了可能会少特性，无关好坏，只是选择路径上有所不同。奥园选择基于市场需求和地段适应性来打造自有特色。以萝岗奥园广场为例，由于2014年提出萝岗与广州黄埔区合体，基于交通地段、人流量和行政配套，未来萝岗与天河区的连接会加强，基于区位特色和客户需求，项目设82~120平方米N+1学区房，推出50~90平方米Loft公寓。
除了特色化，奥园在拓展珠三角、环渤海、西南（中部）的开发过程中，设计、报建、规范、团队、客户理念等决定了需要提前做好适应和本土化。
三、营销谋略：透析业主会员价值，精耕“老业主”
王总认为，在营销上，一是自己的工作要做足，包括产品品质、营销渠道和策略；二是老业主工作要做足，这体现在下面要讲的“老带新”和“奥园会”；三是营销的市场手段要紧跟时代，如新媒体营销工具、全民营销方式等。
1.营销：做足前端，整合渠道
奥园近年来在广州市场表现瞩目，如“时光盘”奥园春晓，在广州南站与番禺汉溪长隆这两个颇受广州人关注的板块的商业地产做得风生水起，如奥园城市天地首期Loft公寓两小时卖8亿、奥园越时代开盘2小时售罄等。这些积累之下，逐渐形成奥园自己的营销思路。
首先在于前端进行产品策划，后端进行持续服务。王总强调，当前市场情况下，更重视销售精准性，除了前端要基于客户需求来匹配和升级产品，营销要做更深一层；而客户服务上会注重业主投资物业保值增值、健康管理、子女关怀（如学校引进）等方面。不得不提的是，奥园物业公司由集团行政总裁郭梓宁先生直管，对业主的重视度可见一斑。
其次，营销手段上多渠道整合。王总提到，一方面看重营销精准度和精细度，另一方面要跟进时代需求和消费者思维模式的转变，迎合甚至引领全民营销、互联网营销热潮。
奥园很注重跟网络公司和电商合作模式的多样化及对其推广手段的改良，开辟APP端和PC端的网上售楼处在行业内尚属超前，就如王总所说，要让奥园的消息和产品跟得上客户消费习惯的需求，让其时刻关注和清楚奥园的项目。
除了自有产品客户端，奥园还非常注重新媒体合作，如微信营销等。在商业运作理念上及早考虑集团端的智慧社区、智慧商城，考虑将商场消费者、社区客户、老业主等对接，让其在奥园的资源整合上得到更大的益处。
此外，2014年奥园在二三级联动营销上着力突显，与中介合作的速度和力度在行业都算是比较领先的。
2.扩大“业主”内涵和外延，参透“老带新”
王总认为“老业主”分两类，一类是已经入伙的业主，如果推荐新客户，将奖励免除一定期限的小区物业管理费，在新推的配套上奖励比如车位的优先购买权益，同时每个项目会设一个老带新的新业主折扣，满足客户在归属感和面子观方面的需求，而新业主也会有一定的优惠折扣，或是专项服务、上门服务等。另一类“老业主”，虽然还没有入住，这类老业主推荐新客户时，奥园会提供旗下酒店、养生、旅游资源供其体验，根据不同项目有不同操作，而对于新业主也会有折扣和专项服务。
奥园的老业主忠诚度很高，会提出中肯的意见，所谓“嫌货才是买货人”，也会跟着楼盘买。一方面由于住的满意，觉得物业增值了，另一方面还在于对开发企业的认可。
3.单列客户关系部，强化服务黏度
不同于大物业系统下的客户服务部，奥园有专门的客户关系部。客户关系部，首先是专门针对老业主提供关怀、满足需求。多年来的老业主和即将成为业主的新业主会分成几个类别，每年做定期维护和需求访谈，组织各种关怀活动，征询其建议。在这部分工作中，奥园会做一些资源整合，包括项目跟项目之间的整合，产品与产品之间，区域与区域之间的整合。
其次，客户关系部会指导各项目公司在特大交楼过程的质量管控上做好功夫，因为对业主的了解和客户反馈意见的搜集，有利于其前置规避交楼风险。
再次，通过“奥园会”，在各个重大节点上将客户关系活动穿插到各项目，服务新老业主和准业主，发掘潜在客户。比如即便客户还没有成为业主，也能清楚地知道自己成为客户后将会享受到的一些资源，包括奥园的酒店资源、养生资源、商业资源以及未来的旅游资源等。此外特设400服务电话，获知客户高端投诉、解答买楼问讯、年中和年尾的积分兑换和产品优惠，以及养生地产项目的体验和其他活动等。
4.奥园会：会员分级与权益升级
客户会对促进重复购买意义重大，起到战略、品牌、销售促进、建议反馈等重要作用。“奥园会”分为理想卡、金卡、钻石卡三个会籍级别，各级会员享有逐级递增的会员权益，其提供的会员服务体现为资产增值、生活优享、健康养生、子女成长四种（如表1）。
表1 奥园会分级会员权益
通过“奥园会”业主会员工作重启和关怀，将会员价值进行分类，建立价值分析模型，通过这一模型，配合营销活动需求，开展分类会员关怀活动。截至2014年11月，奥园在销售系统中已登记的业主共37623名，去除登记不规范及重复登记资料，有效价值业主达30369名，客户资料录入将进一步规范，录入项目范围将进一步扩大。
奥园针对购买几套物业的业主，不仅关注其意见反馈和赠送礼品，还关注其圈子、朋友，因为这部分客户更关心受重视度和归属感，物业价格已经不是最重要的因素，针对此奥园一方面会在重庆、沈阳、广州做专项性维护活动，另一方面会结合项目年底营销措施，比如是本月新推项目还是项目新亮点，来结合特色做法。
四、商业铺排：踩准节奏的前瞻性运作
奥园近几年发展迅猛，并于2013年成功晋级地产百亿俱乐部，其商业部分功不可没。2014年12月奥园公告与华夏人寿订立协议，后者将透过增资扩股方式以10亿元认购广州奥誉（主营广州番禺奥园广场）约46.04%股权，印证资本市场对奥园商业发展的肯定。
1.自持与销售搭配，平衡项目现金流
在王总看来，企业要保障良好的投入产出比，就要把握好商业自持和销售的比例，这也是商业地产的风险控制关键，因此奥园在筛选优质物业进行自持的同时，会适当控制自持量。
奥园为平衡好租售比现金流，在具体搭配上一般会在购物中心里配备可销售的优质商业街，以保证资金回流；而对于已出售项目，则会以5年为一个统一培育经营期，提升招商业态和经营情况。
2.产品线搭配，平衡项目利润
奥园商业分成三大系列，分别为奥园广场、城市天地以及住宅底商。而商业搭配公寓或搭配其他产品，可以平衡项目综合利润。
奥园广场定位为区域领先型的家庭购物中心加乐活街区，主要面向家庭人口，如萝岗奥园广场涵盖主题开放式体验街区、Loft公寓、地标式甲级写字楼、城中心学区住宅（刚需精品住宅）四大产品体系；沈阳奥园会展广场为会展主题，配备含两个大型商业Mall加商业街的双核商业，涵括主题商业、大型商超、休闲餐饮、健身娱乐等多种业态。这种类别中自持物业比较多。
城市天地定位为体验式主题商业街区加商业公寓、写字楼、酒店结合体，面积相对较大，目标对象为都市白领和流动人群。如广州城市中轴线上的奥园城市天地，集城市旅游主题体验商业街区、主题酒店、高端写字楼、梦幻剧场、精品酒店公寓、Loft公寓于一体。
住宅底商主要是小区配套服务。商业部分都是统一招商、统一经营、统一开业，保障良好的商业培育。
王总认为商业要做好位置选择、产品定位和设计。位置选择注重人流量和交通，购物中心倾向于成熟地段，体量一般是5万~8万平方米左右，而主题商业街未必要求成熟地段，关键在于地块吸引力、周边资源特色，而被普遍认为存在风险的商业Mall，要考量当地消化能力、自持部分比例和资产升值目的，避免盲目开发。
3.互联网时代的体验性商业新契机
当前互联网对商业影响颇深，对零售业冲击很大，体验型商业反而迎来了一大契机，如何将互联网应用融合到实体商业中是摆在商业地产运营者面前的重要课题。奥园商业运营推行了智慧商城系统，积极探索O2O等经营模式，以体验感吸引客户，以技术手段提升客户满意度。
王总认为，虽然互联网对人们生活的影响正在不断加深，但是社交、娱乐、餐饮等精神层面的诉求还是会诉诸于实体购物中心的体验式消费与服务，所以奥园在商业起步时有意识地打造与传统商业有别的体验式商业，并强化与业内优秀的专业顾问企业合作，结合自身积累的商业开发经验及对消费者市场、行为的跟踪关注，奥园已经培育出一整套的商业运营体系和一批优质品牌合作商家。
另一方面，奥园监测到互联网时代传统零售受电商冲击很大，致使品牌调整周期会缩短，因此会结合项目情况及时调整商业品牌。比如番禺奥园广场2012年开业，在2013年中就开始调整一些品牌，2013年年底已经加入一些小的主题业态。奥园广场整体调整周期已经小于以往常规的3年。
4.奥园商业放眼长线优质运营
商业运营可从两个基础出发：一是项目自身特点，二是开发商自身能力、经验及发展目标。
以奥园广场为例，其集中式购物中心为自持，而奥园城市天地项目属于地段优势明显的街区型体验式商业，其商铺为出售，售后会采用“返租”经营方式，奥园在前5年内代为打理，并按一定比例交租金给小业主。王总称，对于自持商业，一要精选物业，二要重视优质的招商，三要重视前两三年的经营投入，催熟项目。
王总认为商铺首先要看地段和发展空间，奥园拿地聚焦中国增长力城市和城市极具增长力区域，城市中心位置的项目会优先做购物中心并加以自持，对于未成熟的城市副区域项目会考虑做街区商业，通过统一培育经营期，实现项目合适的商业业态和经营情况；其次，奥园会在商铺定价时预留一定的未来上涨空间，以“新订单地产”理念执行招商；再次，奥园采用统一经营，清晰引导业主。此外，奥园在2013年成立了商业集团，从开发、建设、招商到后期经营的专业商业团队极具成功经验，在团队及招商、运营管理模式全面升级，建立了四级计划管控体系，而奥园商业运营的成功经验、奥商会丰富且稳定的商家资源库、奥园的品牌价值，都是重要保障。
当前很多房企主张“轻资产”发展模式，奥园也在与保利、康威等联合拿地或合作开发项目。
王总透露，除了之前提到的返租型商铺，奥园还在规划返租型公寓、返租型酒店，比如之前奥园开发的高尔夫酒店，就采用返租经营，重在找好合作伙伴。至于如何挑选合作伙伴，王总表示首先会在理念、价值点等方面找吻合点。以酒店经营方选择为例，首先，看其在全国或是行业中是否有经营经验和实力，保证业主后期能顺利收到租金；其次要有历史经验积累，及对市场的扶持度，能把人气做旺；再次，要根据项目特点安排不同的酒店经营公司，比如家庭型的经济型酒店与商务型酒店特性很不一样。
作者：王亚辉，来源：明源地产研究院。更多好文推荐分享，请添加明源地产研究院副主编个人微信号mypx2014