案例:市场营销经典案例

案例：充分细分市场， 打造竞争优势和提高利润

如果市场领先企业只关注产品和地域分布，忽视 了竞争对手真正的进攻目标，即未被满足的客户 需求，就容易受到攻击。企业应该从战略角度来 分析和重组其客户信息库，进行更加细致的市场 细分，并相应调整公司的组织结构，把握自身的 在位优势，实现内生的利润增长

案例来源：Ian C. MacMillan, 沃顿商学院教授 Larry Selden 哥伦比亚商学院教授 《哈佛商业评论》，2009年7月

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利润的增长

 许多企业将公业务的增长寄希望于新的市场、新

区域，以及购并其他公司  处于领先地位的许多公司在抵御竞争时，思路也 大致如此  忽视了公司业务内生性增长的重要性  许多公司都拥有在位优势：比入侵者更加了解自 己的客户、更加了解服务这些客户所能产生的利 润水平、更能合理配置自己的资源以满足不同的 客户需求

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墨西哥水泥（CEMEX）的成功实践

 从一家区域性公司成长成全球行业巨头  通过了解客户各方面的需求，发掘出客户的利润贡献潜力  根据特定客户细分市场的预期投资收益率来决定对销售、

营销、服务和研发资源的资源配置和投资  公司为预拌混凝土开发出了一种专利添加物，使产品比竞 争对手的更加耐用，成本更低  添加物越多，价格越低，但混凝土的易和性，即防止气泡 形成小空穴的难度增加，施工进度会延缓

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传统的客户细分和定价方法-1

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传统的客户细分和定价方法-2

 在传统的目标市场界定和低价方法下，公司并不

清楚客户为什么愿意以某个价格购买含有特定比 例添加物的混凝土

 未考虑客户可以从产品中获得怎样的价值  不同的客户愿意为所获得价值支付多少钱  没有考虑还要进行多少投资才能更好地为每个细

分市场提供价值

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将客户细分

 现公司投入40美元用于了解每个客户群为什么会购买其产品  沟通这些客户愿意为不同配方的混凝土支付多少钱  发现两大客户细分市场

1）寻求高强度的客户：将混凝土用于支撑梁柱以及其他承重用途， 增强抗压强度，对易和性要求较低 2）寻求高易和性的客户：在墙壁和楼梯灌注混凝土。可以勉强接受 15%的添加物比例，但是真正需求比例为10%的高易和混凝土， 提高灌注速度，并愿意为这类混凝土支付28美元/吨  总体利润增加（见下图）  公司通过分析更加满足了寻求高易和性客户的需求，防止了竞争 对手对这个细分市场的进攻

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新的客户细分和定价方法

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考虑到不同客户营销支持水平 的市场细分

 前面，公司关注到了客户对产品的不同需求，并根据销量 

把营销、服务

和其它固定成本简单分摊给了两个细分市场 现公司又投入了40美元（合计80美元），研究每个客户细 分市场实际需要的营销服务 发现需要高强度产品的客户愿意支付的是与原始26美元价 格相当的金额，且只需要很少的营销支持 需要高易和性产品的客户对公司提供的营销支持需求高 （在建筑投标中突出易和特点），并愿意支付更高价格 公司于是将100美元的营销资源从寻求高强度的客户中抽 出，用于需求高易和性的客户

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考虑到不同客户营销支持水平 的市场细分

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考虑到需要不同技术服务水平 的市场细分

 公司又在客户研究上投资了40美元（合计120美元），以

了解客户对技术服务的需求

 发现客户对技术服务的需求可分为高度和低度服务两类  出现了四个细分市场：寻求高强度和高服务的客户（建筑

物和桥梁的承重梁柱建筑商）；高强度和低服务的客户 （路基建筑）；高易和性和高服务的客户（建筑内楼梯或 堤坝墙体）；高易和性和低服务的客户（铺路和地面）  公司还找出了过去服务过度的细分市场，抢在低端竞争者 的前面推出了价格较低的简化版产品

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考虑到需要不同技术服务水平 的市场细分

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细分市场以及边际收益

 细分的程度到发现边际收益递减为止  机会不断出现和演进，要定期重新审视和分析客

户的需求  每年审视客户细分市场时，要评估当前子细分市 场的利润贡献，及新的子细分市场的利润贡献度  将利润贡献较低的子细分市场剔除，将释放出来 的资源投到回报更高的细分市场  有些贡献率低的细分市场也不能轻易放弃，可以 依据成本优化的原则，减少投入，提高利润

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更加复杂的情况

 上述的产品单一，实际上企业面临的情况更复杂  涉及各种产品，每一种产品都有自己的损益情况  在有很多产品经理的企业，没有人对客户负责，

因此细碎的产品结构让入侵者有可乘之机  当竞争对手瞄准购买多种产品的客户时，任何一 个产品经理都不会轻易感觉自己遭受了威胁  这就需要企业利用自己掌握的信息，根据细分市 场的需求来组织公司结构

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具体的措施

 该项研究建议，不要从头开始建立客户细分市场

的数据，工程浩大、无法按市场变化细分、费用 高等导致失败性较大

 建议采用“发现驱动式”的方法：从现有的数据

库入手，再进一步构建更加精细和大规模的数据 库

 开始不要过分追求数据的精确性，大体上对即可  公司要从重点分析高利润和低利润的客户开始

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具体的措施

 该研究发现，对公司利润贡献最高的20%客户，为公司带 

来的利润高

达公司年利润的150%以上 而最低的20%客户，给公司造成的损失则与公司的年利润 总额相当 最高20%中只要流失一个，公司要争取大约10-25个利润 贡献度一般的新客户才能弥补损失 因此关键是利润贡献最大的20%客户，留住其中的每一个 对于最低的20%客户，只要能让其实现盈亏平衡，就能给 公司增加100%的利润 因此要关注高、低两端

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  

具体的措施

 根据所掌握的客户记录，按客户特点和行为来细分市场  例如汇集客户购买了哪些产品，购买地点、时间和数量

的相关信息  查看退货、送修和投诉记录及应付账款、服务和销售拜 访等情况，了解对公司利润贡献最大和最小的客户  可能需要汇集公司过去一年中的发票，如果客户数量太 多，可以采用具有代表性的样本  按照利润贡献对客户进行排序，提取出最大和最低20% 的客户，着手分析这些客户的特征

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具体的措施

 运用一些分析手段（如回归），找出影响客户利润贡献的

关键因素，如购买频率、购买组合、退货、服务要求，及 人口统计特征如行业、企业性质和规模等  依据与利润贡献度最相关的因素，进行聚类等分析，把特 点相似的客户纳入不同的细分市场（主要是最高和最低）

 制定各种行动方案，减少侵蚀利润的客户所造成的损失

（如改变交易条款和服务标准等），避免高利润客户流失  上一步的各行动中，分析哪些行动对提高利润的影响较大， 并优先执行

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具体的措施

 进一步了解候选客户细分市场还会耗用哪些资源（在原来

的利润贡献计算中没有考虑进去），如营销、研发、销售 人员、服务和零售人员等  上述结果为基础，逐步确定客户细分市场，后对这些暂时 预选出来的细分客户，进行细致的访谈，以确定前期关于 细分市场的思路是否有效  其后，将每个预选客户细分市场交给一个小型的跨职能团 队负责，找出提高该市场利润贡献度的方法，如重新配置 产品、改变交货条件、修改价格，及调整投资、营销以及 服务资源等  当细分手段成熟、最高和最低端客户市场的贡献度有提升 后，就可以开始处理处于中间部分的细分市场

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转变思路

 企业采取的具体方法不同：有从小规模的数据库开始尝试，    

后逐步加入更多的客户 有先召开小规模的各部门关键人物会议，找准一两个服务 不足的候选客户细分市场，然后针对这些细分市场提供不 同的产品和服务 总之必须作出全面的客户利润贡献度分析 公司须转变思想，不能把所有的支出都以成本分摊来处理， 而是要从对客户投资的战略角度来看待支出 企业用于市场研究、

营销和服务的支出，只有被不假思索 地平均分摊给所有客户细分市场时，才是真正的成本

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组织结构的调整

 公司在开始初步建立信息数据库时会组建跨职能团队，可   

以用来形成客户细分市场组织结构的核心 开始时，不需要创造一套全新的组织结构 公司为这些团队提供预算和人力，在各个客户细分市场内 的子群体开始工作试点 细分市场的特性和需求清晰后，团队的重点要转移到提高 贡献度上来 当客户细分市场的利润开始增长时，公司就需要考虑指派 现有的产品经理负责支持团队 逐步形成以客户为中心的动态信息系统和以细分市场为基 础的公司结构

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