风险融资的案例
泡泡玛特(POP MART)的CEO王宁，出生于1987年，北京大学MBA。到今年，他一手创办的泡泡玛特已经4年多了。2014年5月泡泡玛特获得香港上市公司金鹰商贸集团数千万元人民币B轮融资。此前，泡泡玛特还接受过来自国内著名天使投资人麦刚以及启赋资本的两轮融资。
灵感
来源于近些年国外的潮流产品品类化革命。因为随着shopping mall的发展，中国的零售业也会从品牌化像品类化发展（拿百货化妆品举例都是一个品牌柜台挨着一个品牌柜台，到了shopping mall时代化妆品一个丝芙兰就可以了，数码产品一个顺电就可以了，POP MART就是要做潮流创意产品这个品类的平台）
原因
（一）可以帮助品牌增加坪效。过去一个品牌要想建立起来，首先要有自己的门店，要做自己的装潢。比如说一家卖雨伞的，在我这里放两个架子就完全搞定了，如果自己做门店很多是得不偿失，或者是没法做到的。我们通过和这些大的品牌的中国代理或者二三级渠道合作，甚至让买手去国外直接采买的方式，将最新潮、最有型的产品集中到泡泡玛特里来。
（二）你可能只是想买一支笔，但是来到泡泡玛特之后，看到笔筒不错，带一件，一会儿又看到鼠标垫不错，又带一件，泡泡玛特就建立这样一个场景，让消费者可以买到改善生活细节的各种小玩意儿，从而形成一种集合式购买势能。这样下来，每位顾客的单价会在100-150左右。
（三）核心不在于差价，核心更多的是搭建一种不可复制的场景，提供一种轻松愉悦的购物环境。如果拼价格，我们是和淘宝等线上电商没法较量的，这也是为什么我们的线上迟迟没有大的动静的原因。同样是一个牌子的拍立得，我们在线上没有任何竞争力。
市场定位：泡泡玛特面向的主流用户是15-30岁的年轻人，性别比例大致为7(女):3(男)。涵盖了大的品类有六七种，每个店铺有三四千个SKU(Stock Keeping Unit 用于区分单品)。除了一些大的品牌如HelloKitty、ZUNY、NICI，还包括10%的自由品牌以及30%的OEM(代工生产)，我们最近和麦兜签订了独家授权的协议，未来市面上的正品麦兜都将会出自于泡泡之手。坪效做到了2000-4000，和快销品差不多。
ITAT
案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业
创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误
失败原因：运作模式的创新，但对于
2004年9月，ITAT的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、零租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标品牌的ITAT、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、拥有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。ITAT号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁机构。
与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。 曾任IDGVC深圳首代的刘中青对ITAT非常推崇，甚至以天使投资人身份进入ITAT。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中国资本向ITAT投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实在此之前，接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看过ITAT这个项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，ITAT完成第二轮融资，除蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林（亚太）有限公司也进入ITAT。ITAT成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，着实令人咂舌。
问题
与投资人追捧不同，顾客并不买ITAT的账。ITAT的众多有拼音构成的所谓“国外品牌”很难让顾客认同（品牌认同度不够），比如英国Telundun、意大利Piliya、法国Aomaha、美国Huilingdu、等，服装供货商积压库存的质量（失败重点）顾客根本看不上眼，而偏远地段（位置不佳）的闲置物业更是鲜有人光顾。但是，为了应付投资人和投行的调查，ITAT让员工扮成顾客，制造“虚假繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大幅虚增销售额（公司处理措施不当）。2007年ITAT预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不到。
结果
另外一个不买ITAT账的是香港联交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，但2008年3月，ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所收到一封关于ITAT的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣布终止与ITAT的合作。由此引发了ITAT大规模的地震：裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，此时，上市对于ITAT及其投资人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与ITAT的并购洽谈，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶！”事情一下子就非常简单了。