华东理工大学2014-2015学年第_1学期
《组织行为学》课程论文 2015.01
班级商管120学号 10122110 姓名梁美代子 开课学院商学院任课教师杨桂菊成绩__________
“英特尔在中国”
——基于领导理论的案例分析
摘要
英特尔公司在中国有着近30年的发展历史，中国是英特尔最重要的独立市场之一。本文所分析的案例——“英特尔在中国”——主要描述了英特尔的一位原籍中国但却在西方接受教育并获得丰富经验的新领导所面临的部门内部冲突。文章分析了案例中该领导所面临的冲突的具体原因，如地域文化差异、组织文化渗透不足等，并结合相关领导理论及领导特质就案例问题提出相应对策。
关键词：英特尔，领导理论，跨文化
1. 案例介绍
1.1 英特尔公司背景
英特尔公司是全球最大的个人计算机零件和CPU制造商，它成立于1968年，具有近八个世纪产品创新和市场领导的历史，1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器，从此，由微处理器所带来的计算机和互联网革命改变了整个世界。[1]
英特尔的发展战略为“推动新的科学技术，服务于全球市场，提高消费者对英特尔品牌的偏好，同时使股东得到客观的经济回报”。1996年年底，英特尔因奔腾处理器良好的销售业绩，创下连续七年突破销售和收益记录的历史，收益额高达200亿美元。1997年，英特尔创造了另一项年度收益记录——高达20%的增长率，净收入高达70亿美元，同比1996年增长了35%。
对于中国市场，早在1985年，英特尔就在中国设立了办事处，随着中国市场逐渐趋于成熟，英特尔逐渐加强对中国的重视，如在1997年，英特尔有56%的收益来自海外市场，而亚太地区的收益更是占到了总收益的三成。1999年，英特尔将中国列为最重要的独立市场之一。1993年，英特尔在中国成立了2家全资外资企业，一是英特尔（中国）技术有限公司，负责英特尔人的装配和设备测试工厂；二是英特尔架构开发有限公司，负责英特尔公司产品在中国地区的销售、营销以及开发和服务。其架构开发公司的运行直接联系到英特尔而的成长，对公司至关重要，案例的主人公即来自英特尔架构开发有限公司。
1.2 案例主人公介绍
1.3 查尔斯·唐
查尔斯·唐，33岁。他是英特尔北京办事处新上任的高级经理。唐原籍为中国，其在中国完成本科学业后便赴美深造、工作，有十几年的国外生活经历。为了巩固英特尔
在大陆的业务，唐是1993年最早从其他英特尔办事处调派来中国的额三个职员之一。虽然年纪轻轻，但他却在很多领域有着丰富的经验，如曾被指派到上海2年并帮助建立英特尔架构实验室——这是英特尔在中国的重要发展战略之一。由于年轻，当唐初与中国政府官员打交道时，官员并不信任他。但每当要做决策时，他会告诉官员：“我要向我的老板请示一下”，等待回复的期间，他则按自己的方式行事。在其后的工作中，官员们多次认识到唐与“老板”的决定完全相同，慢慢树立了对他的信任。由于自己拥有国内外双重生活经历，唐常常会面临因文化差异而产生的沟通问题。对于这些问题，唐认为：“工作跟你是一个外籍人士还是本地中国人一点关系都没有，只和你的想法有关，关乎你是如何理解战略、技术和营销”。
1.3.1 李勇和陈晴
李勇是唐部门里的四个客户经理之一，在这个部门中，客户经理对于支持发展计划扮演着重要的角色，他们的主要任务是建立和发展与有声望的中国软件开发者和软件经销商的关系。客户经理们除了主要职责外，每个人还有个人的项目。对于客户经理的职责，唐认为其“不仅要从技术的观点出发，而且要考虑战略前景”。李勇在英特尔工作时间不长，但他始终专注于超额满足其客户预期。李勇在于他的客户公司群的高级经理的关系方面表现卓越，建立了牢固的“关系”。在唐接手新工作之前，李勇已着手筹备一个计划项目，项目主要是制作一份手册以给当地的软件销售商提供运作企业的技巧。
陈晴是唐新上任后任命的客户部主管，她是北京本地人且为李勇的直接领导。尽管陈晴之前在另一个跨国公司工作过，但这是她第一次获得管理层的职位。
1.4 核心问题
当唐接受英特尔北京分公司后，为了尽快熟悉每一个部门的业务，首先，他查阅了每一个员工的档案以了解他们的任务；之后，根据个人的判断力，唐认为有必要重新分配工作以确保每个人及每个团队都为了推进部门乃至英特尔自中国的战略目标而工作。
落实到具体的决策上，唐任命了新人陈晴为主管，并认为李勇的项目虽基本理念很好，但目标过于宏伟。在此项目上，李勇已筹备了两个月，唐估计项目可以在未来一年内完成，但由于李勇是一个新进员工，对工商界及软件行业没有重要的专业建树，缺乏编写书籍的学术背景。因此唐认为这个计划项目更适合于行业专家。由于还有许多其他项目可以指派给李勇，这些项目的工作范围及工作重点更适合李勇，于是唐指示李勇的直接领导陈晴通知李勇立马停止他手头的项目并将新的项目指派给他。
当陈晴通知李勇其项目将被取消时，李勇断然拒绝了陈晴。他甚至不愿意听这个决定背后的理由。李勇对项目被取消这件事十分愤怒，他认为这样的决意不仅浪费了他两个月的研究工作，且新领导严重打击了他的基本职责，让他“很没面子”。他说：“这是最典型的外籍经历所做的事——他们突然出现，一点不关心员工正在做些什么。他们根据自己一时的兴致改变志愿的工作，不解释为什么，也不事先通知，一点也不尊重员工”。
对于李勇激烈的反应，陈晴无法很好地协调上下级的关系，于是只能向唐求助，同时，陈晴也表示自己不喜欢李勇过激的反应。面对部门员工反对的声音，唐承认李勇的工作能力，但在工作上常常过分苛求以实现超额满足客户预期的目标，有时甚至连部门同事都无法接受他这样的态度。唐猜想由于李勇是新人，他对英特尔的文化了解甚少，在考虑到不破坏陈晴这一直接领导的权威的情况下，唐决定把大家都集中起来，安排会议以找到解决这个问题的方法。在唐的心中，他已开始怀疑自己是否应该对中式的沟通和行为方式加深认识，他渴望员工能向促进部门战略发展的方向做出贡献。他清楚，要实现这个目标的最简单的方式就是强迫李勇按照英特尔“各种思想共存和适当放权”的企业哲学行事，把注意力转移到另一个更适合的项目上去，鉴于李勇的情绪状态，唐也关心利用对调动工作的反应。
[2]
2. 案例事件原因分析
2.1 跨文化管理面临巨大挑战
案例中的查尔斯·唐，他虽然生在中国，并在国内完成本科学业，但本科之后，他便前往海外学习生活工作。这样的经历使得唐的大部分工作经历以及管理理念都深刻地受到了西方文化影响。当唐身处国外时，凭借他的国籍、流利的中文以及对中国文化的了解，他被定义为一个外籍员工；而当他回到中国并开始工作时，基于他多年的国外生活经历，国内的员工往往将其视为从国外调任的领导。如此尴尬的角色对于唐来说是一个较大的挑战，当他在不同地域进行工作时，他需要在国内外两种文化间寻找平衡，并就文化的特质适当改善自己的管理模式。
对唐来说，作为第一批被调配到中国的骨干，他显然有着较深的资历和扎实的工作经验。当他接手北京分公司时，他负责地查阅了公司所有员工的档案并制定一系列决策以改善公司绩效。但对于唐的决策，其客户经理并不买账，从组织文化角度出发，唐和陈勇的矛盾主要有以下几点原因：
2.1.1 中西方沟通模式有显著差异
相对于西方的企业组织结构而言，中国企业的组织结构更为垂直化，这就导致了复杂的报告路线和管理层级。西方组织中为了促进企业组织的有效性和战略方向的正确性，鼓励一定程度的意见分歧。 在地域文化的影响下，由于组织结构的不同，西方企业中的管理者与员工的交流更为开放，也更具原则性。但在中国文化中，人与人之间更倾向于使用迂回委婉的方式表达个人思想。在中国的生意场上，人与人、企业与企业、企业与政府之间的“关系”好坏与企业的发展有着极其密切的联系。因此，当李勇的项目被突然宣布停止后，李勇除了认为自己的努力被浪费，还认为自己没有受到应有的尊重，甚至感到“没有面子”。“没面子”将会让两个人的关系受到威胁。
对于唐来说，他做足了准备工作——大量的资料为其提供了客观的依据——并采取了直截了当的方式完善组织模式，希望组织能更有效地服务于战略。但他对于中国企业中的“关系”缺乏深入的了解。尽管事前已有完善的规划，但对于员工来说，其所做的决定仍过于突兀。这就不难解释为什么员工难以在短时间内接受上司的决定。
2.2.2 公司文化的传递需要时间和过程
唐在了解到李勇偏激的反应后，十分困惑李勇如此情绪化的原因，在他看来，一部分原因是地域文化差异，另一部分原因是李勇缺乏对英特尔组织文化的了解。因此，他打算在之后的工作中强迫李勇适应英特尔“各种思想共存和适当放权”的企业文化。
所谓“各种思想共存和适当放权”，即是如果大家一致认为一项特别的活动或一个决策时合适的，那么任何一个员工不仅要服从于该决策，而且不管是谁都有责任去贯彻它。英特尔的公司文化为强调团队的一致性，其希望反对的声音能在决策制定之前能被尽可能地发出，但一旦当决策被制定，组织中的任何人都需要为决策献出自己的一份力。这样的组织文化为公司高效地实现组织目标营造了良好的氛围。
但对于案例中的李勇来说，他是一位在英特尔工作时间不长的新员工，自然对企业的文化缺乏深刻的认知。当李勇正处于情绪波动的阶段时，唐希望将组织文化强加于他，这无异于火上浇油——一旦协商不顺利，冲突不但不能让李勇有效地感受到组织文化并为组织做出贡献，还会导致李勇更加反感新来的领导者。
组织文化的渗透需要时间的积累，需要通过行为、语言等多方面因素影响员工进而促使员工适应、接受组织文化。唐虽找到了问题的原因，但却没有恰当地解决问题，若是采用更平和地方式向员工渗透企业理念，则会更有效。
2.3 领导者者对问题分析不够全面
唐在思考和分析李勇的行为时，其分析重点是李勇缺乏经验、不了解英特尔的文化以及外部文化环境的影响。但他忽略了他的级别和他在国外的经历。他不打算将当下的问视为“问题”，相反，他渴望传递一种自己只是众多员工中的一员，希望通过规范化和制度化的工作避免不协调的关系。事实上，除了外部环境中文化对组织沟通带来的挑战，领导者的自身特质也会对沟通产生影响。
在案例中，李勇曾说过这样一句话“这是典型的外籍经理所做的事”，在李勇的观念里，甚至在大多数中国员工的观念里，外籍经理都不关心员工近况、工作突兀且没有提前通知的习惯。无形中，唐被李勇定了“锚”。对于李勇而言，唐是他的“海归”上司，当唐在没有意识到这一点的情况下做出决策时，触发了李勇心里早早定下的“锚”，从而激起了李勇的愤慨。
除此而外，站在唐的角度，他认为陈晴是北京本地人，且在跨国公司工作过，因此有能力衔接这份管理工作。但由于唐任命一位在英特尔没有工作经历的人作为李勇的直接领导，新领导对英特尔组织结构、组织文化、业务程序以及人际关系都还太成熟，这更加剧了李勇反对项目被停止的情绪反应。
2.4 工作成果及经验为领导者带来机会
纵观唐的工作经验，首先，他曾在上海帮助英特尔建立架构实验室，为英特尔中国战略的重要部分做出重大贡献。其次，考虑到他身份，当唐与中国地方政府的官员会面时，他灵活运用了官员的心理特质，借用一位不存在的“领导”，促使官员逐渐对他产生信任，树立了他的诚信度。种种迹象表明，年轻的唐在人际交往、工作能力等方面都有不俗的成绩，他思维活跃，善于因地制宜，能够巧妙地将环境因素与个人特质相匹配，改善自身的工作模式以适应环境，只为更高效地达成工作指标。
此外，在工作过程中，唐始终将公司的战略作为工作的方向标，他始终坚持要求员工朝着促进部门战略的方向工作和发展。当组织的领导采取战略目标导向的工作方式时，组织便相应地能获得长远发展的计划，这对于员工来说是一个绝佳的信号。因此，当面临李勇这样一位虽反应强烈但工作极其负责、对自己要求极高甚至有些偏执的员工来说，唐需要深度分析当下问题的根本原因，善用环境因素调和个人特质，并结合个人优势缓解组织内部的冲突。
3. 基于领导理论对案例事件提出对策
领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。[3]在对于领导的定义中，有两个关键词，一是愿景，二是目标。对于组织来说，愿景不只是组织是否能盈利、是否能有良好的绩效等短期的基本设想，而且是以长远的目光审视组织未来的发展轨迹。通过愿景，员工可以知道未来组织将会是什么样。因此优秀的领导者需要在组织中设立、传递和秉持愿景，且通过个人及组织的努力不断朝愿景所示的方向努力。目标在组织中是必不可少的，组织的发展是通过实现许多短期、中期以及长期目标积累而成的。当领导者面对目标时，需要明确目标对组织以及对员工个人的意义，从宏观和微观两种角度设定更为符合组织发展的目标。不仅如此，如何实现组织目标也是领导者需要关心的问题。针对案例中查尔斯·唐以及其面临的问题的具体情况，本文将根据魅力型与变革型领导的领导特质以及诚信领导的领导理论为其提出相关对策。
3.1 魅力型与变革型领导
魅力型领导有以下几种特点：（1）拥有愿景，愿景勾勒出比现状更美好的未来，他们能用其他人易于理解的语言来清晰阐述该愿景的重要性；（2）敢于冒险，他们不惜高成本，为了实现愿景做出自我牺牲；（3）对下属有深刻的了解，且对他人的需求与情感做出积极回应；（4）常常做出打破常规的行为。[4]魅力型领导常常有着极强的感召力，当人们感受到危机时或对现状感到担忧时，他们较容易接受魅力型领导。对于魅力型领导而言，他们通常会通过设定美好愿景、清晰地阐述愿景、以身作则为下属树立和传递一套新的价值观以及采用能够激发下属情感的非传统方式影响下属。[5]
相对于魅力型领导，变革型领导着重发展组织的集体利益。变革型领导有以下几种特点：（1）提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；（2）传达高期望，以简单的方式实现众志成城；（3）培养人们解决问题的能力；（4）关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。[6]对变革型领导者而言，他们更倾向于鼓舞下属将个人利益升华为组织利益。这就意味着变革型领导者往往能够帮助群体成员达成共识并提升绩效。在管理的过程中，变革型领导及魅力型领导往往能带领团队产生更高的组织绩效。
魅力型领导和变革型领导都及其强调愿景和使命的重要性，同时为了达成愿景，他们对于组织的管理方式也与一般领导不同。通过分析案例，我们可以知道，英特尔的组织文化及其强调群体的重要性，英特尔始终将公司的发展战略放在首位，这样的组织理念与魅力型及变革型领导的特质不谋而合。由于长时间受到英特尔组织文化的熏陶，唐在管理的过程中同样极为重视组织战略的必要性。但是，尽管唐注重团队未来的发展、希望组织成员能贯彻英特尔以团队意识为核心的组织文化，但在实际的管理中却缺乏有效的领导措施。
为了使自己在短时间内更好地融入工作团队并与下属有效地进行沟通，唐不仅需要在团队中强调团队战略的重要性，更要用更清晰、更易理解的语言向下属阐述公司未来发展的路径及发展的根本战略，当员工们对公司的核心文化及发展战略有了更深刻的认识后，唐才能更有效地利用现在有资源为组织创造价值。除此而外，为了让员工能更好地理解领导的决策意图，领导者必须以身作则，以自己的行动和言语影响员工。若领导者言行不一，那么其所期望的高绩效则难以得到实现。
3.2 诚信领导
对于诚信领导者而言，他们清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。其下属会认为他们是有道德的人。诚信领导者最主要的品质是信任，他们会与下属分享信息，鼓励开诚布公地沟通，并坚持自己的理想。长此以往，员工们会对诚信领导者产生信任。[7]当下属信任领导时，他们愿意接受领导者的决策和理念，并相信自己的权利和利益不会被滥用。[8]尽管信任对组织来说有着诸多利处，但信任的建立需要时间的积累，我们通常会在对一个人有一定程度的观察和了解后逐渐对其产生信任。
对于唐而言，由于北京分公司的员工对“外派领导”有锚定偏见，再加上一系列“突兀”的决策打乱了原有的工作模式，这使得领导与员工之间缺乏牢固的信任。信任感的缺乏对于唐接下来的工作而言是十分不妙的。他急需通过有效的沟通和引导改善现状。
3.3 对策总结
3.3.1 用更简洁易懂的方式阐述组织文化及战略
英特尔“各种思想共存和适当放权”的企业哲学有助于实现团队的发展战略目标。但是，由于每个人对战略的理解程度参差不齐，唐需要用更为清晰、简洁的语言向员工和组织
阐述组织文化，让员工们逐渐对“组织文化”这一抽象概念有具象的认知，进而逐渐改变自的行为方式，助力组织的战略发展。为此，唐可以利用其多年的工作经验，通过以往实际工作中发生的与文化相匹配的事例向员工阐述组织文化，或以其亲身经历加以描述。不仅如此，对于组织战略而言，唐始终都在强调希望员工能向促进战略发展的方向发展，但却很少清晰地表达什么才是组织的发展战略。为此，唐需要将战略细分为部门的战略、分公司的战略以及英特尔大家庭的总战略。针对不同工作性质的团队和员工，他需要采取不同的方式为其阐述发展战略，只有当每个员工都了解组织未来的发展轨迹后，才能将资源更高效地加以利用。同样，对李勇而言，手中的项目在不明所以的情况下被停止，这让他怒不可遏。若唐能在决策之前在组织内部做足准备工作，向项目经理明确阐述组织发展的目标和方向，承认其工作成就，并委婉地引导转移工作重心，则会在一定程度上化解其与下属之间的矛盾。
3.3.2 谋求他人的支持
在唐做决策之前，他查阅了所有员工的资料以了解他们的任务，通过自己的判断力，他对北京分公司做出了许多工作调动，甚至任命一位新人做主管。事实上，优秀的领导者不仅有扎实、强大的个人能力，还能在恰当的时刻谋求他人的帮助与支持，在一个结构复杂的组织里，领导者很少能够不依靠别人的力量并独自完成目标。
事实上，在事先了解公司的过程中，唐除了通过文字和数据对员工进行了解，更需要以更贴近员工工作的方式了解组织近况。如，他可以与公司中的主要部门主管以及市场经理提前沟通，在数据文件的支持下，更实际地了解员工的工作任务和个人情况。仅凭员工档案和个人判断力就为员工重新分配工作，实在欠妥。
由于唐指派了一位新人作为陈勇的直接领导，所以当陈晴通知李勇唐取消了他的项目时，李勇很不客气地拒绝了陈晴。这反映了李勇在短时间内难以对其直接领导产生信任。由于部门主管属于管理层职位，其对任职者的要求比普通员工高得多，因此唐在选择部门主管的时候，可以协同公司内部对该部门有较深资历且人际关系良好的员工，任用其作为部门主管，这不仅能够让李勇等客户经理甘心被其领导，更能帮助唐与公司内员工建立良好联系，促使其接下来的工作顺利进行。
3.3.3 竭尽所能关心员工需求并诚恳地与员工沟通
由于唐认识到了文化差异对组织管理带来的挑战，且部门员工对外派领导有着不同的见解。因此，当唐面临李勇的反对时，其除了要关注最后李勇是否能放弃项目改变工作重心，更需要考虑李勇的情绪。上文提到，诚信的领导者能够开诚布公地展示自己的观念。对唐来说，这一点同样重要。考虑到不破坏陈晴的权威，唐将大家都集中起来并召开会议讨论当下的问题。但由于陈晴对李勇的态度不满，而李勇又对两方上司的决策不满，这次会议将不能冷静而彻底地将问题解决。因此，在会议之后，若问题仍不能有效解决，唐可以采取闭门的、一对一的座谈，与下属讨论私人生活上的和工作中的各方面问题。充分让下属感受到自己对其需求的关切，并让下属指导自己的问题和想法并未
被所谓的外籍领导忽视，再加上李勇认为新来的领导让自己“很没面子”，此时，显得的沟通显得尤为重要。
除此而外，李勇抵触组织变革、不愿参与组织工作，不仅是由于对领导的不满、对自身价值为实现的抱怨还有上文所提及的——他对组织变革这一现实缺乏了解。因此，唐与陈晴必须采取有效的沟通方式——包括正式的沟通与非正式的沟通、交流——向李勇阐述组织发展与变革的根据与必要性，唐可以告诉李勇其项目并不会就此搁浅，只是现在需要他完成更重要的工作任务，鉴于李勇是一个专注、执着的人，希望李勇能充分利用其优点为公司做出贡献，而之前的项目将会在未来5年的期限内由李勇联合相关专家共同完成。通过这样的沟通，唐能够巧妙地缓和李勇的情绪，在对李勇加以肯定后，提高了李勇对唐的信任度，让李勇能够安心将自己的注意力转移到其他的项目中，再加上唐并未完全否定李勇的项目，李勇会感到自己的工作并未被浪费。
3.3.4 强调员工的个人价值并激励员工
英特尔的文化鼓励每一个个体都与集体保持紧密的联系，因此，在具体的管理措施中，领导者也需要将这一点付诸实践。在实际的工作中，领导者需要提供必备的资源以帮助员工更有效地达成目标。同时，领导者需要在日常的管理中向员工强调其个人任务与组织发展的密切联系，并帮助员工树立勇气和信心以实现目标，使员工换发对工作的热情和活力。对于案例中的李勇来说，唐在转移其工作重心的时候，需要充分考虑李勇的个人优势，将真正适合于李勇的任务指派与他。更重要的是，在指派工作时，唐需要向李勇强化其工作的价值性，让李勇再一次感受到领导对组织员工的重视，才能更好地激励其完成接下来的工作任务。
作为一名外派的领导，唐不仅需要从文化差异、组织文化、组织战略发展、人际关系等多个角度领导组织顺利发展，更需要在面对问题时，以多元化的视角看待问题，充分考虑组织目标与个人目标的差异。只有将个人领导特质与实际组织环境有机结合，唐才能够赢得人心并构建一个积极、有活力的团队。
参考文献
[1]百度百科：英特尔词条
[EB/OL].http://baike.baidu.com/link?url=wQpcm57yGTIDUmYyLJePh7CQZhIyiO9GZGMdgmP4T6OjO5jfe12za40klwHn79Kk2ZhT4BTzfgyErHquCkQAea
[2] 杰拉德·H.赛兹，组织行为学案例.[M].上海人民出版社.2008年1月1日.p.76-83
[3] 史蒂芬·P·罗宾斯，蒂莫西·A·贾琪，组织行为学.第14版[M].中国人民大学出版社.p.320
[4] J.A Conger and R. N. Kangungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998 ), p.94
[5]史蒂芬·P·罗宾斯，蒂莫西·A·贾琪，组织行为学.第14版[M].中国人民大学出版社.p.329
[6] B. M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”, Organization Dynamics, Winter 1990, p.22, Reprinted by permission of the publisher, American Management Association, New York.
[7]史蒂芬·P·罗宾斯，蒂莫西·A·贾琪，组织行为学.第14版[M].中国人民大学出版社.p.335
[8] L. T. Hosmer, “Trust: The Connecting Link Between Organizational Theory and Philosophical Ethics”, Academy of Management Review, April 1995, p.393