金丰环球
项目经理岗位手册
二00七年六月
金丰环球装饰工程（天津）有限公司
项目经理岗位手册
第一章 项目经理岗位职责 1、项目经理的概念
2、项目经理在项目管理中的作用 3、项目经理应具备的条件 4、项目经理在项目管理中的职责 5、目经理与项目相关利益者的关系
第二章 金丰环球装饰公司项目经理的工作流程 1、施工准备阶段工作流程 2、施工阶段工作流程
3、验收、交工与结算阶段工作流程 4、用后服务阶段工作流程
第三章 金丰环球装饰公司项目管理要求 1、项目成本控制要求 2、项目施工进度控制要求 3、项目施工质量控制要求
4、项目安全生产、文明施工管理要求 5、合同管理要求 6、信息管理要求 7、分包管理要求 8、计划管理要求
9、职业健康与环境管理要求 10、项目形象建设要求 11、对项目其它管理的要求
第四章 公司制度中对项目经理的相关要求 1、项目例会要求 2、项目周检要求 3、其它相关要求
第五章 如何进一步提升项目经理的形象 1、增强自己的道德品质修养
2、学习管理知识，开拓领导力、增强协调能力 3、充实自己的业务知识，提高专业技能
第一章 项目经理岗位职责
1、 项目经理的概念
1.1项目的概念：是为完成某一特定或共同目标而进行的一组互相关联的活动，有明确的开始时间和明确的结束时间。本公司的项目一般指的是工程总承包施工项目。
1.2项目管理的概念：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、机械工具和技术，以便达到或超过项目各方对项目的要求和期望。
1.3项目经理的概念：
1.3.1直观上讲,项目经理就是按公司的战略管理方针和与合作方的项目合同，在国家法律法规的许可下，进行特定项目经营管理的公司法定授权人。
1.3.2宏观意义上，项目经理是对项目交付中所有必需的活动承担管理责任的人，使项目在规定的时间和预算内达到客户/顾客的期望和满意。是实现项目管理目标的核心。
1.3.3 项目经理在项目管理中扮演的角色：
项目经理是项目的领导者/决策人；项目经理是项目的计划者/分析师； 项目经理是项目的组织者/合作者；项目经理是项目的控制者/评价者；项目经理是项目利益的协调人/促进者。
2、 项目经理在项目管理中的作用
项目经理的作用主要包括两个方面：一方面是要保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗的全面完成；另一方面是要保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。
2.1 确定项目管理组织结构的构成配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。
2.2 确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成功。
2.3 及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签定及变更决策，对合同执行进行严格管理。
2.4 协调本组织机构与各协作单位之间的配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关鉴证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期和成本控制。
2.5 建立完善的内部及对外信息管理系统。
2.6 实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合。 3、 项目经理应具备的素质和能力
3.1项目经理应具备的素质
3.1.1有工作热情，有敬业精神，为人正直，要有勇于承担责任的精神。 3.1.2思维敏捷精力充沛，要有积极创新精神。 3.1.3要有实事求是的作风。
3.1.4要有任劳任怨积极肯干的作风。
3.1.5团结项目班子，知人善用，处事当机立断的作风。 3.1.6处事公平公正，善于处理、协调项目各种关系。
3.1.7善于建设自身形象，在业主/顾客及相关合作利益主体之间能够体现公司整体公共形象。
3.1.8有较强的风险意识，能够在项目管理过程中积极防范风险进行风险跟踪和监控。
3.1.9对本职工作有相当的自信心，工作主动，带动项目团队高效运行。 3.1.10注重项目收尾阶段的控制，对任何工作善始善终，从不虎头蛇尾。 3.1.11戒贪心，戒私心，戒虚荣心，戒缺乏责任心。 3.2项目经理应具备的综合能力 3.2.1项目经理的概念性技能
⑴分析问题的能力⑵正确决策的能力 ⑶解决问题的能力
⑷灵活应变的能力
3.2.2项目经理的人际关系能力⑴沟通能力
①项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。
②项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。
⑵ 激励能力
①项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。②项目经理要能够正确选择激励手段。
③制定出合理的奖惩制度。④适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 ⑶影响他人行为的能力
①运用职权去影响他人行为的能力。②运用个人权力去影响他人行为的能力。
⑷人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道。
⑸处理矛盾和冲突的能力最主要的能力如下： –协商的能力
–调停的能力 –妥协的能力 –搁置的能力 –激化的能力
4、项目经理在项目管理中的职责
面负责项目管理工作
4.1.1全面负责本项目施工合同、十七项指标承包的履行，是合同履行和项目成本控制的第一责任人；
4.1.2负责协调本项目生产管理工作；
4.1.3主持项目三人领导小组工作，发挥集体决策的作用；
4.1.4全面负责本项目的成本控制和安全管理工作，是成本控制和安全管理的第一责任人;
4.1.5组织协调本项目各分部分项工程验收和工程竣工验收,是工程验收的第一责任人；
4.1.6在公司进行合同交底的基础上，认真组织项目学习理解合同条款，履行工程合同条款,保证施工顺利进行,维护企业的信誉和经济利益。
4.2项目分包管理工作：
4.2.1参与对分包队伍的考察、评审和选择工作；
4.2.2组织项目各职能人员抓好分包队伍的施工质量、进度、安全、资金等管理工作；
4.2.3做好发包方指定分包队伍的管理工作。 4.3外部关系的协调工作：
4.3.1代表项目部对发包方(或总包方)、监理以及社会各级主管部门进行关系协调；
4.3.2做好优质工程证书、工程竣工验收资料的收集；
4.3.3负责监督技术、预算等职能人员进行工程签证的办理以及有关关系的协调。
4.3.4配合向甲方收取工程进度款；
4.3.4及时向有关合作方进行过程回访，根据反馈信息进行工作改进或向上级部门提交。
4.4内部关系的协调：
4.4.1协调解决项目生产过程中工序之间的矛盾； 4.4.2协调解决项目管理人员之间发生的矛盾； 4.4.3负责做好总承包与安装、装潢关系的协调；
4.4.4监督项目预算员及材料会计做好与建设单位的对结帐工作。 4.5生产管理工作：
4.5.1负责抓好项目计划、质量、进度、成本控制、后勤和考勤等工作； 4.5.2组织项目周检和月检等各项检查工作；
4.5.3主持召开项目生产例会、安全生产例会等各种会议工作； 4.5.4负责解决项目生产需要的人员、机械、料具、资金等的来源工作; 4.5.5负责进行周、月生产任务的下达及每月项目各工种定额工分结算的控制。
4.6项目安全、文明施工管理工作
4.6.1按各分部分项工程施工方案要求为项目安全生产配备必要充足的安全保障资源。
4.6.2抓好项目安全生产，督促、支持安全员的安全管理工作；
4.6.3组织定期或不定期的安全检查，对安全隐患落实整改措施，并监督实施；
4.6.4主持安全事故的调查处理；
4.6.5根据本工程现场情况合理规划布局现场平面，组织项目进行目标文明工地的建设。
4.7项目部综合管理工作：
4.7.1负责对项目部后勤管理工作的检查和考核。 4.7.2负责对项目部各职能人员进行绩效考核工作；
4.7.3对项目部管理人员违规行为以及工人不正之风进行处理； 4.7.4督促生产经理抓好机械料具的管理工作； 4.7.5组织做好对项目的培训工作；
4.7.6负责对项目各职能人员工作日志的检查；
4.7.7做好对发包方、监理、分包队伍等对外发文的把关； 4.7.8指派专职人员每月做好材料、工程量的盘点工作； 4.7.9负责公司各项会议以及文件精神的传达和落实工作； 4.7.10负责项目部资金计划、大宗工程材料计划的上报工作； 4.7.11按照公司统一规划，抓好企业形象建设工作；
4.8协助分公司经营科做好分包单位的考察和合同的洽谈工作，做好后续工程的跟踪工作。
4.9其它工作：
4.9.1支持、配合公司检查监督部门对项目的检查、监督和考核工作，及时组织项目管理人员对提出的问题进行整改；
4.9.2参与企业管理制度的建设； 4.9.3抓好项目人员的政治思想教育工作。 4.10完成直接上级交办的其它工作。 5、 项目经理与项目相关利益者的关系
项目经理与项目相关利益者关系图
第二章 金丰环球装饰公司项目经理的工作流程
1、 施工准备阶段工作流程
C F
2、 施工阶段工作流程
3、 收、交工与结算阶段工作流程
4、 用后服务阶段工作流程
第三章 金丰环球装饰公司项目管理要求
项目管理是一门科学，它越来越被人们所重视，作为一名项目经理要做好一个项目不但在各种管理上要有所建设，在沟通环节上也是不可忽视的。项目经理是项目中承前启后的关键人物。
项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目安全生产、文明施工管理要求、项目施工质量控制要求、项目施工进度控制要求、项目成本控制要求、合同管理要求、信息管理要求、分包管理要求、计划管理要求、
项目形象建设要求等
1、 项目安全生产、文明施工管理要求
1.1是本项目安全生产的第一责任者，也是上级安全检查整改落实的第一责任人，负责整个项目的安全生产工作。要坚持安全生产“五同时”的原则，认真贯彻执行国家安全生产方针、政策和法规。
1.2督促安全员做到一事一交底，事事指派专人负责，不违章指挥，认真履行分部分项安全交底制度，随时随地检查纠正和处理违章作业人员，根据不同情节给予批评教育或经济罚款。
1.3必须参加项目周一的安全例会，总结上周安全工作，提出本周安全要求或传达上级有关安全文件会议精神，督促安全员做好记录。
1.4项目经理每周必须组织技术员、安全员、工长对施工现场进行一次安全自检，对检查出的隐患问题定人员、定时间、定措施整改落实，并做好记录。
1.5负责组织落实本项目安全教育，培训和持证上岗的管理工作，并督促安全员做好记录。
1.6发生人身伤亡时，立即停止施工作业，启动项目应急预案，保护现场和抢救伤员向上级报告，接受上级调查和配合查清事故原因和责任。提出整改措施，经上级主管部门验收合格后方准恢复施工，不得擅自撤除现场保护，强行复工。
1.7按建设部检查标准，组织项目部人员认真落实安全生产责任。制定项目安全管理目标，对安全责任目标进行分解，落实到人，并定期考核。
1.8负责组织对现场使用的脚手架和机电设备、安全防护设施的检查验收，不合格者不能使用。并经常检查其安全使用运行情况，对突发故障可采取可行措施及时处理，保证安全生产。
1.9 掌握项目施工各阶段的主要安全管理规定，并督促安全员、工长、认真落实有关安全措施。
1.10掌握季节性因素如冬雨及特殊环境作业（如防火、防爆、防触雷、防汛、防暑、防寒、防冻）的有关安全管理规定，并监督安全员、工长、认真落实有关安全措施。
1.11制定项目文明施工目标，在现场安全标志、封闭管理、施工现场布置、材料堆放、职工后勤生活等方面制定详细规定，组织落实，处处、时时体现公司形象，树立公司品牌。
2、 项目施工质量控制要求
2.1项目经理是本项目质量管理的第一责任者，也是上级质量检查整改落实的第一责任人，负责整个项目的质量管理工作。要坚持质量管理“三检三控（事前事中事后）”的原则，认真贯彻执行国家规范及设计要求以及公司内部的质量管理要求。
2.2督促技术员、质量员一道工序一交底，及时组织三检，抽检技术复核，对职能人员质量管理不力给予批评教育和经济处罚。
2.3项目经理必须每半月组织一次小组长会议，对前期质量工作进行总结，提高全员质量意识。
2.4项目经理必须组织周检和月度检查，对检查发现的技术、质量问题和隐患，要定人定时定标准安措施进行整改，并组织对结果复验。
2.5负责组织落实项目质量教育培训及职工技能取证的管理工作。
2.6发生质量事故时，启动项目应急措施，及时向有关上级汇报，授受上级调查及配合调查，并组织落实有关整改措施，吸取教训总结经验。
2.7按国家有关规范要求，组织项目有关职能人员及工长认真落实生产责任制，制定项目质量管理目标，对质量目标分解到人，定期考核实施奖罚。
2.8加强内部管理，及时组织分部分项工程验收，确保工程质量符合合同要求，及时督促有关人员办理验收手续，确保工程竣工交付。
3、 项目施工进度控制要求
3.1项目经理是代表公司履行项目合同，确保工程在合同工期内交工的第一责任人。
3.2结合工程实际及配备的各种资源，广泛听取相关建议并结合合同要求，组织技术、预算人员及时编制总控进度计划及月、周、日分段施工计划。
3.3组织生产、技术、安全、预算、材料等人员，按既定的进度计划编制阶段性的材料、人员、机械设备等资源使用或退场计划，以计划确保生产任务和进度的落实。
3.4制定进度控制的阶段目标，及时将进度计划任务分解落实到相关工种及责任人，确保进度计划落实。
3.5项目经理要及时掌握进度计划的完成情况，协调各方面的关系，与业主和公司内部等保持沟通，确保资源的供应，保证进度目标的逐一实现。
3.6及时进行进度计划的优化和调整，对执行过程中出现的滞后和偏差，及时采取必要的措施进行调整。
3.7制定保障目标实现的奖罚措施，并及时兑现奖罚，以确保进度目标的实现。
4、 项目成本控制要求
4.1项目经理是项目成本控制的第一责任人，组织成立项目成本控制体系，组织技术、预算、材料、工长等进行项目成本控制指标的制造数编制，用以全面成本控制的核算分析。
4.2在成本控制计划的基础上，负责制定项目各阶段成本控制目标，并分解到人，落实措施，实施专线专管控制。
4.3按成本控制计划组织资源进场和使用，做到成本控制有序化。
4.4组织阶段性的总结及成本控制计划的变更和调整，对前期成本管理进行分析，找出不足，进行改进和计划修正，有效降低项目成本。
4.5对特殊情况及特殊事件或业主有关特别要求，及时向公司汇报，并采取积极措施及时应对。
4.6制定成本控制奖罚措施，对阶段性的成本控制结果实施必要的奖罚，对现场过程中检查发现的成本资源浪费现象予以严厉处罚。
5、 合同管理要求
项目经理是全面履行施工合同的实际主体，对施工项目的全过程、全方位负责，要从企业大局去思考，在项目上为企业争荣誉、创利润。
5.1 在施工合同签定后，项目经理组织参与施工项目合同履行的所有当事人熟悉和掌握合同的内容。
5.2 施工合同评审要对合同的关键性和难点内容进行分析、研究，并采取有利措施保证实施合同，合同的执行要注意合同通用条款的默式形式的履行，对有争议的合同，最佳解决办法为协商，省费用，不伤和气，有利合同的继续履行。
5.3 合同管理的对象为工程项目，在合同管理中，要明确合同双方的权利和义务，做好“四控制”，处理不可抗力、索赔、违约责任和争议等
⑴ 进度控制：分为施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段的进度控制。 ⑵ 质量安全控制：施工项目适用的法律、标准规范、图纸；材料设备、隐蔽工程和中间验收；竣工验收、安全和保修。
⑶ 成本控制：确定合同价款的方式、工程预付款、工程款的支付方式、竣工结算方式，结合公司内部的低成本管理经济指标，制定成本节约措施指导和安排施工生产。
⑷ 妥善处理好履行合同中出现的不可抗力、索赔、违约责任和争议等问题，注意解决问题的方法和方式，不损害双方当事人的利益，努力将损失降低至最低。
6、 信息管理要求
信息管理是施工项目管理的重要内容之一，是施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理，目的就是为预测未来和正确决策提供科学依据，提高管理水平，实施施工项目管理信息化。
6.1 信息的分类：项目信息可根据不同用途不同分类方法分类，如：项目管理信息目标分类、信息来源分类、管理层次分类等。
6.2 信息的内容：信息可分为项目公共信息和项目信息。项目公共信息包括：法规和部门规章、材料价格、材料供应、机械设备供应商及价格信息、新技术、自然条件及其它公共信息。项目信息包括：工程概况信息、施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度及资源计划信息、成本信息、资金需要量计划、商务信息、安全文明施工及行政管理、竣工验收信息。
6.3 项目管理必须运用计算机建立项目信息管理系统，以计算机技术为主要手段，项目管理为对象，实现项目管理信息化，项目信息收集、存储、处理要求可靠、及时、真实。
6.4建立规范统一的项目信息编码，为了实现信息资源共享的目的，编码是信息处理的一项重要的基础工作，只有全公司统一规定编码，通过网络平台，才能达到信息共享。如合同编码、函件编码、各种报表编码、档案编码等。
7、 分包管理要求
7.1 公司建立劳务分包单位花名册及信用档案，对成建制、施工能力强的劳务分包单位进行定期跟踪并保持一定的联系
7.2 在公司内部劳务力不足的情况下，考虑劳务分包显得尤为必要；优先从合格劳务分包单位花名册中选择签定劳务合同，花名册中没有的劳务公司必须经公司、项目部考察后方可签定劳务合同，待劳务公司完成施工任务后，进行评审，是否将其纳入合格花名册。
7.3 劳务分包公司签定合同后进场，对进场职工和管理人员项目必须进行注册管理，登记进场人员的姓名、家庭住址、联系方式、身份证号码及安排的宿舍和床位号，并进行跟踪，掌握动态情况。
7.4及时提供劳务单位所需求的生产资源，对劳务单位进行进度、质量、安全、成本等方面进行全过程的控制和管理。
7.5 劳务单位进场后，按公司的后勤管理要求进行统一管理，统一服装、安全帽、宿舍、床铺、胸卡。
7.6 劳务分包单位工程款支付按合同约定进行支付，工程款支付单必须有质量员、技术员、仓库保管员、项目经理签字，经公司职能部门审核后由公司统一支付工程款。
8、 计划管理要求
项目经理负责督促项目各职能人员及时编制各项计划，并根据实际情况进行审核，同时按规定时间上报上级部门审批。
8.1 施工准备阶段：应及时上报项目劳动力计划、项目机械、料具使用计划、项目材料供应计划、项目资金使用计划、项目机构设置及管理人员配备计划、临时设施配置计划、办公用品配置计划。
8.2 预算部门应及时编制成本制造计划，限额领用材料计划、定额用工计划。
8.3 施工阶段：编制总、月、周施工进度计划，同时列出所需劳动力、材料、机械、资金计划，合理安排生产，对进度计划的实施实行奖罚制度。
8.4 项目班组作业施工实行日（时段）计划管理制度，保证作业班组干活积极性，保证施工进度计划的实施。
9、 职业健康与环境管理要求
9.1 职业健康管理要求：
9.1.1 针对各种可能存在的风险因素编制专项管理方案和应急措施（如临时用电、高空作业、起重设备的装拆、脚手架的搭设等）。
9.1.2 各种施工机械设备、电气（焊）设备的使用、维护、保养和管理工作要严格按照规章制度，不得违规操作。
9.1.3职工宿舍要有卫生管理制度，宿舍内保持清洁卫生，做到整洁有序，无污物、无污水、无异味。
9.1.4食堂在采购运输、储存保管、制作销售过程中应严格遵守食堂卫生管理规定，做到安全、卫生、可口。
9.1.5厕所要按有关规定的设置，要有专人管理，实行定期清扫制度，做到无积垢、无垃圾、无明显的异味。
9. 2环境管理要求：
9.2.1 对噪音污染、光污染、办公污染、固体废弃物污染、水体污染、大气污染、土壤污染等可能造成的污染因素，要编制管理方案和应急预案。
9.2.2 施工区、生活区应明确划分并有划分的标识牌，确定责任区，做到专人负责，使环境管理工作保持经常化、制度化。
9.2.3 职工食堂须设置隔油池，食堂渣水经隔油池处理后再进入排水系统，
施工现场须设置沉淀池，污水经沉淀池沉淀后再进入排水系统，按国标要求设置化粪池，厕所排污经化粪池处理后再进入城市排污管网。
9.2.4对稀释剂、油类、液化气体罐装瓶等易燃易爆物品应做到妥善保管，存放时应符合消防要求。
10、项目形象建设要求
项目形象建设是项目管理中的一个重要组成部分，是项目的一面“镜子”，能照出施工企业的面貌，是施工企业对外宣传的一个窗口。通过对项目现场的观察，施工企业的精神面貌和管理水平赫然显现，能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。
10.1场容管理要创造清洁整齐的施工环境，达到保证施工的顺利进行和防止事故发生的目的。周期较长的项目，在可能的条件下对现场环境进行绿化。
10.2 合理的绘制施工总平面图，平面图中应对施工机械设备设置、材料和构配件的堆场、现场加工用地、现场临时运输道路、临时供水供电线路以及生产办公、生活设施进行合理的布置。
10.3 办公室、会议室、围挡、入口、旗帜、生产辅助设施的标识标牌及员工的服装、安全帽、胸卡统一按公司视觉识别系统（VIS）进行设计。
10.4 对可能造成环境污染的因素（如空气污染、水污染、土壤污染、躁声污染）制定防止污染的方法，同时制定运行控制及应急准备和响应措施。
10.5 按国家消防法的有关规定，在施工现场建立和执行消防制度，现场必须安排消防出入口和消防道路、紧急消防疏散通道，并有明显的标志或指示牌。有高度限制的地点设置限高标志。
11、对项目其它管理的要求
11.1项目人力资源管理
项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是至关重要的，在现在买方市场下，工程质量是至关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人
员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。
11.2项目沟通管理
项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目进展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目进展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送到他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通(Face To Face)往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。
11.3项目风险管理
项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越低。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。
11.4项目文档管理
文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。
第四章 公司制度中对项目经理的相关要求
1、 项目例会要求
1.1每日生产例会、周安全例会、三人领导小组会议、全体员工大会、小组长会议项目必须按时召开。
1.2会议召开必须要讲究会议质量，发言人必须有发言稿，用普通话发言，有专人记录会议发言，会议内容不宜拖沓冗长。
1.3要充分认识三人小组会议重要性，定期召开三人领导小组会议，真正发挥三人领导小组在日常生产工作中的作用。
1.4会议记录严禁弄虚作假，会议不召开，搞形式应付。
2、 项目周检要求
2.1 每周的周检必须定期进行，项目经理组织，工长和各职能部门负责人参加。
2.2 周检的覆盖面要广，考核细则要细，有评分标准，有奖罚措施。
2.3 对周检过程中检查出的问题必须有针对性的整改措施，落实到人。
2.4 周检严禁弄虚作假，周检不进行，搞应付形式。
3、 其它相关要求
3.1 项目经理工作计划、工作总结必须按时编制，并上报至上级领导部门审核；
3.2项目经理必须定时检查下属员工的施工日志。
3.3公司下发的文件、通知、制度、会议报告、决议等必须检查下属是否传阅，同时检查下属是否按文件要求执行，以及执行的情况。
3.4 组织下属各职能部门落实上级各部门的整改通知，包括上级布置的任务。
3.5 监督项目各职能对施工人员的培训和交底工作。
3.6 对项目内部的吃喝风、生日风、受贿、索贿、赌博、嫖娼等不良行为采取有效的预防和纠正措施。
第五章 如何进一步提升项目经理的形象
项目经理是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人，其言行举止不仅代表着自己，更代表着公司的形象， 是公司对外展示形象的一面流动的旗帜，为此项目经理需不断提升自己的形象。
1、增强自己的道德品质修养
项目经理部是项目组织的核心，项目经理又是项目经理部的核心领导，对整个项目经理部和项目组织起着举足轻重的作用，而项目经理又身处各方利益的包围中，为此项目经理要不断增强自身的道德品质修养，要有良好的职业道德，能不偏不倚的维护各方面的利益，做到公开、公平、公正，展示出金丰环球装饰公司健康向上的企业形象，做到做一个工程树一面旗帜。
2、 学习管理知识、开拓领导力、增强协调能力
作为一家以建筑劳务分包起家的建筑施工总承包企业，要求项目经理转变管理理念，把更多的精力和时间放到整个项目层面的管理上，要不断的学习、接受各种新的项目管理知识和理论。要科学的组织好项目中的人、财、物、技术、资金等所有生产要素，使之能更加有条不紊的排列起来，发挥各自最大的效能。一个建设工程往往会牵涉到多家单位，这就要求项目经理能有较强的沟通协调能力，能及时的协调处理好各方面错综复杂的关系，使之与项目能更加相互紧密协调的工作，提高项目的工作效率，为项目创造更大的效益。项目经理部表现的好坏直接决定着整个项目表现的好坏，项目经理起到把项目经理部整合成一个合作协调的团队的作用，使项目经理部团队的发出最大能量。这就要求项目经理有足够的领导能力，能够知人善用，各尽其长，为项目创造最大的效益。
3、充实自己的业务知识，提高专业技能
项目经理是项目实施阶段第一责任人，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目实现项目目标的最高责任者，处于这样一个关键的位置，就要求项目经理能在关键的时候果断决策，果断决策源于自己丰富的业务知识和经验，而建筑技术的发展是日新月异，因此只有不断的充实自己的业务水平、提高专业技能，才能为项目建设保驾护航。