管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调
相关资源的过程。
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
人际角色 信息角色 决策角色
监督者 代表人 企业家 谈判者 领导者 传播者 干扰对付者 联络者 发言人 资源分配者
技术技能
掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
早期的管理实践与管理思想（19世纪末之前） 古典管理理论阶段（19世纪末—20世纪30年代 行为管理理论阶段（20世纪30年代—60年代）（新．． 现代管理理论丛林阶段（20世纪60年代—80年代） 当代管理理论的探索阶段（20世纪80年代以后）
科学管理理论——研究单个工人的生产率
泰罗的贡献 其他人的贡献
组织管理理论——研究管理职能和组织结构
法约尔 韦伯 巴纳德
泰罗制的基本内容
工作定额：时间和动作研究 标准化：
操作方法，工具、机器和材料，作业环境 能力与工作相适应 差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
（2）管理十四项原则
劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人服务集体 报酬 集中 等级链 秩序 公平
稳定 首创精神 士气
马克斯•韦伯的科层组织理论
等级、权威、和行政制是一切社会组织的基础
理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系
行为管理理论结合心理学、社会学、社会人类学来重新审视管理活动。 梅奥及其领导的霍桑试验 人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
主要行为科学理论
1) 马斯洛的需要层次论——1943 2) 麦格雷戈的X、Y理论——1957 3) 赫茨伯格的双因素理论——1959 4) 弗鲁姆的期望理论——1964
5) 洛什和莫尔斯的超Y理论——1970
1) 全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断
改善的管理理念。
1) 关注顾客 2) 注重持续改善 3) 关注流程 4) 精确测量 5) 授权于员工
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则 （1）道德的功利观
这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。 （2）道德的权利观
这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。
（3）公平理论道德观
这种观点要求管理者公平地实施规则。 （4）综合社会契约理论观
主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德，要求在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素
价值准则
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。 自我强度——信念强度
自我强度高，道德判断与道德行为会更一致 控制中心——命运主宰是谁（自己、老天爷？）
内在控制中心——自己控制着命运
道德判断与道德行为会更一致
外在控制中心——自己控制不了命运
难以为自己的行为后果负责，听之任之
如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目
标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。
信息：数据经过加工和理解后得到的结果
企业信息化管理的发展：
20世纪60年代：库存控制 （IC）
20世纪70年代：物料需求计划 （MRP）75年代 闭环MRP 20世纪80年代：制造资源计划 （MRPII） 20世纪90年代：企业资源计划 （ERP） 管理的核心是决策 决策的定义
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及
方式的选择或调整过程。
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定（选择） 实施方案 监督和评估
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。且决策者是完全理性的
理性和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出了―有限理性‖标准和―满意度‖原则。
当代决策理论的核心是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
决策的类型
结构化决策、非结构化决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策
程序化决策与非程序化决策
确定型决策、风险型决策与不确定型决策 一）头脑风暴法
它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，
而后进行决策的方法。 头脑风暴法讨论规则
任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法 （二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。
管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思
考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。
在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。 三）德尔菲技术
它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 德尔菲法的具体规则
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见； 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断；
主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威 一）确定型决策方法
• 决策问题涉及的因素都是确定的，可以建立数学模型来表达决策问
题。 • 线性规划
• 确定影响目标大小的变量 • 列出目标函数方程
• 找出实现目标的约束条件 • 求出最优解
• 量本利分析（盈亏平衡分析法） • 固定成本 • 变动成本 • 保本产量
• 安全边际（率）
二）风险型决策方法
决策目标一般是经济性的；
存在两个以上可供选择的方案； 未来环境可能出现多种自然状态；
可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。 三）不确定型决策方法
这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类
决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。
常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 计划是为了实现决策所确定的目标而进行行动安排的过程。 计划工作是一座桥梁
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念
区别:需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容、方式的选择 计划是对组织活动在时间和空间上进行安排
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的
计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的。
计划的类型
使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算
计划编制过程
确定目标 认清现在 研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划 制定派生计划
制定预算，用预算使计划数字化 远景和使命
使命——自我识别
组织存在的原因，组织的目的 回答―组织为什么而存在‖ 使命、目的和宗旨都是同义词
远景——未来设想
未来所创造的图画 回答―组织将成为什么‖
使命和远景之间的联系：
使命是一切的根本，一切源于使命
远景把使命转变为真正富有意义的预期结果
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：
行业竞争对手 潜在入侵者 替代品生产商 供应商
买房——销售商
这些作用力共同决定着该行业的最终利润潜力
公司必须在行业内进行恰当定位，有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自
己的方向变化。
2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 目标的性质 可考核性 富有挑战性 层次性 网络性 多样性
伴随信息反馈性 可实现性
组织是人们为了实现共同目标而采用的 一种手段或工具 组织结构：
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
复杂性：
分工程度、层级、管理幅度、内部关系 规范性：
组织靠规章制度、程序化的工作，规范员工的行为 集权性：
决策权力在组织各个层级的分布
专业化分工原则 是组织设计的基本原则 2、统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 3、控制幅度原则
主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。 4、权责对等原则
职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。 5、柔性经济原则
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则，要努力以较少的人员、较少的管理层次、较少的时间取得管理的最佳效果。同样要注意管理费用、管理效率、组织内耗问题。 组织部门化的基本形式与特征比较 一）职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相
似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：
突出业务重点，确保管理的权威性；
符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求分工； 助长部门主义风气，使部门间难以协调配合； 不利于―多面手‖式的人才成长。
二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：
– 促进不同产品或服务项目间的合理竞争； – 加强对企业产品或服务的指导和调整； – 有利于―多面手‖式的人才成长。
缺点：
– 需要更多的―多面手‖； – 存在本位主义倾向； – 导致管理费用的增加。
三）地域部门化
三）地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管
理其业务活动。 优点：
– 地区管理者可以根据需要灵活决策； – 就地招聘，减少外派成本
– 充分利用当地资源进行市场开拓，减少风险。
四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点：
– 能满足目标顾客各种个性需求，获得真诚反馈意见； – 发挥自己的核心专长，建立持久性竞争优势。
缺点：
– 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； – 需要更多能协调顾客关系问题的管理人员；
– 顾客需求偏好的难以准确捕捉，营销对需求的满足。
五）流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点：
– 充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优
势；
– 简化了培训，形成良好的学习氛围。
缺点：
– 会产生部门间的利益冲突；
– 权责相对集中，不利于培养―多面手‖式的管理人才。
六）矩阵型结构化
矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来
组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。 优点：
加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合。 缺点：纵向与横向的双重领导,组织关系。
3
管理宽度：
也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 管理层次：
是指组织中职位等级的数目。
二者关系：
管理宽度与管理层次成反比关系
扁平型结构
管理跨度宽，管理层次少
优点：
第一：管理所需的管理人员少，管理费用开支低。
第二：管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。 缺点：
管理跨度宽也可能降低组织的有效性。 管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。
垂直型结构
管理跨度窄，管理层次多
优点：
具有高度的权威性和统一性；
可以对员工实行严密的控制。
缺点：
不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；
管理人员多、管理费用大；
容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
人力资源管理过程
现代人力资源管理与
传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性 传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与 传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 组织需要招聘的几种情况：
（1）新设立一个组织
（2）组织扩张
（3）调整不合理的人员结构
（4）出现职位空缺
对管理人员的招聘标准
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
外部招聘的优缺点
优点：
具有外来优势；
为组织带来新鲜血液；
利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：
外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏 一定的人际基础；
组织对应聘者的情况不能深入了解；
对内部员工的积极性易产生冲击。
内部提升的优缺点
优点： 有利于鼓舞士气；
有利于吸引外部人才；
有利于提高选聘工作的准确性；
有利于应聘者开展工作。
缺点： 易形成―近亲繁殖‖引起同事间的不满情绪
二、人员培训的方法
（一）新员工的培训（职前引导或导入培训）
（二）在职员工培训
（三）离职培训（脱产培训）
（四）职务轮换培训
（五）设置助理职务培训
（六）设置临时职务培训
（七）提升培训
（八）专业知识与技能培训
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
三要素：
（1）领导者必须有部下或追随者；
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；
（3）领导的目的是通过部下来达到组织的目标。
领导与管理的区别 共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。
管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。
二、领导的作用
第一、指挥作用
第二、协调作用
第三、激励作用
职位权力 惩罚权 奖赏权 合法权
个人的权力 感召权 专长权
专制型领导：
权力集中在领导者个人手中。领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。
民主型领导：
权力集中群体之中。领导者是以理服人、以身作则的领导人。
放任型领导：
工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章制度
领导者的类型
根据领导者权利的运用方式：
集权式领导者
民主式领导者
根据创新倾向性划分：
维持型领导者
创新型领导者
一）集权式领导者
把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这类领导者把权力的获取和利用看成上自我的人生价值。
二）民主式领导者
通过管理制度权力的分解，激励下属去实现组织的目标。
特征：
向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人权力影响下属。
依靠：个人专长权和模范权
一）维持型领导者
（二）创新型领导者
1.魅力型领导者
2.变革型领导者
3.战略领导者
二、领导行为论
研究领导者的行为特点与绩效的关系，主要的研究：
领导者更关心工作绩效
还是关心群体关系；
领导者是否让下属参与决策
主要研究理论有三个：
李克特的领导方式理论
领导行为四分图
管理方格理论
四种基本的领导类型
其一：剥削式的集权领导（利用－－命令式）管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序，决策由上层作出，并以命令的方式，甚至以威胁和强制方法执行，上下级间的接触在一种互不信任的气氛中进行。
F 其二：仁慈式的集权领导（温和－－命令式）决策权仍控制在最高一级，下级能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约，对职工的激励有奖励也有惩处。上下级间虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。
其三：协商式的民主领导（商议式方法）上级对下级有高度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在最高层手里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通在十分信任的情况下进行。
F其四：参与式的民主管理（集体参与方法）管理阶层对部属完全的信任，决策采取高度的分权化;既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。正式组织与非正式组织融为一片。
领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规
高关怀—低定规
低关怀—高定规
低关怀—低定规
１．１型－－贫乏型管理：
主管人员很不关心人和生产，领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，多一事不如少一事。
１．９型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人都得以放松，感受友谊和快乐的环境.
９．１型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行事，他们的领导作风是非常专制的。（强调有效地控制下属，努力完成各项任务）
５．５型－－中间式管理
对人和生产都有适度的关怀，保持工作与满足人们需要的平衡，他们既有正常的效率来完成工作任务，又保持一定的士气 ，但不是卓越的。领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。 ９．９型－－团队式管理
主管人员不论对人还是对生产都显示出可能的最大关心。组织目标与个人目标有机结合，工作的完成是靠愿意献身的员工。
三、领导方式情景论
这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。
二）菲德勒模型
激励 人的内在需求对其行为的影响过程
三要素：努力、组织和需要
激励理论
马斯洛的需要层次论
1.对需求层次论的贡献评析
从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。
所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。
任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。
将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。
2.对需求层次论的缺陷的评价
对需求层次的分析简单化，机械化。
马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般关系。
需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。
需求层次论的理论观点具有私有制社会的痕迹。
赫茨伯格的双因素理论
二）对双因素理论的评价贡献
指出并不是采取了某项激励措施后就会产生满意，更不等于带来生产率的提高。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
要调动人的内在因素来产生激励作用。 如给予表扬或认可，注意给人以成长、发展、
晋升的机会。
缺陷
满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于生产率的提高，这两者
没有必然的联系。
把保健因素和激励因素截然分开是欠妥当的 、公平理论
公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯·亚当斯（Stancy Adarns）于60年代提出的。
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。（个人与别人的横向比较以及与个人的历史收入作纵向比较） 四、期望值理论
美国心理学家弗鲁姆（VICTOR H.VROOM）在《工作与激励》（1964）一书中，提出期望值理论。
期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
强化理论
美国心理学家斯金纳B.F.skinner的强化理论与弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间的重要性
人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理者应当采取各种强化方式，以使人的行为符合组织的目标。
强化可以分为两类：
正强化－－奖励那些组织上需要的行为，加强
这种行为。如奖金、表扬、给予提升等。
负强化－－处罚那些与组织不相容的行为，以
削弱这种行为。如批评、处分、降级等。
三、控制类型
第三节 控制过程
一、确定标准
确立控制对象→选择控制重点→制定标准的方法
影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：
①环境特点及其发展趋势；
②资源投入；
③组织活动。
通常，人们是在一个完整的计划过程中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。
①最理想的是可考核的标准；
②最常用的标准：
⊙时间标准
⊙数量标准
⊙质量标准
⊙成本标准
③制定标方法
⊙统计性标准
⊙根据评估建立标准
⊙工程标准
二、衡量实际工作
1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；
②确定适宜的衡量标准；
③建立信息反馈系统。
2.信息收集与加工的要求：
①及时性：收集、加工、检索、和传递工作
②可靠性：准确和完整
③适用性：形式应恰当适用
3.衡量实况的常用方法有：
①亲自观察 ②分析报表资料
③召开会议 ③抽样调查。
三、纠正偏差
1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
①找出偏差产生的主要原因；
②确定纠偏措施的实施对象；
③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
①使纠偏方案双重优化；
②充分考虑原先计划实施的影响；
③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑
经济学之父——亚当·斯密
科学管理之父——泰勒
动作研究之父——吉尔布雷斯夫妇
经营管理理论之父——亨利·法约尔
行为科学创始人——梅奥