1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？ 组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系 统性结构的实体。 具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。其次，每个组织都是有一个明确的目的。最后，每个组织多具有系统性的结 构，用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵 管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效 率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。效率（efficiency ）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是 关于做事的方式，而效果涉及结果。 3、论述管理的性质及其一般特征
管理的性质：1管理的自然属性和社会属性。2现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征： 1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。 2. 管理最基本的形式是组织。 3. 管理最主要的内容是处理人际关系。 4. 管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色 1人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领 导者和联络者。 2信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监 听者、传播者和发言人。 3决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混 乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。 管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和， 可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理
7、论述管理学研究的过程和方法 过程包括：确定研究目的、概念化、选择研究方法、操作化、总体和 抽样、收集资料、处理资料、分析资料、应用。 方法包括：实验法、调查法、实地研究法、非介入性研究法、评估研 究法。
8、如何认识学习和研究管理学的意义？ 管理的重要性决定了研习管理学的必要性。学习和研究管理学的意义具体 表现在一下三个方面：首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高 人类社会实践活动的能力。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要 素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。最后， 学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。 第 2 章管理理论的发展与演变
1、请简述管理理论萌芽时期的时代背景 工业革命前，欧洲各国长期外在中世纪反对商业、反对获取成就、反人道 的文化价值准则的严重束缚下，社会与经济停滞不前。文艺复兴时期，在 新伦敦理论、自由理论和市场理论三股力量的驱动下，欧洲各国在社会、 政治、经济、技术等方面经历了巨大的变动，终于打破了封建主义的樊笼， 迎来了资产阶级革命的胜利和产业革命的春天。随着机器大生产和工厂制 度的普遍出现，如何合理计划、组织和控制早期企业的生产活动等一系列 的问题越来越突出，巨大的压力迫使理论家和实践者不断积累和总结管理 经验形成了早期的管理思想。
2、请论述管理理论发展与演变的历史阶段 管理理论的萌芽时期、古典管理理论时期、管理理论发展的过渡时期、现 代管理理论的形成时期、现代管理理论的发展时期、现代管理理论的深入 时期、管理理论的多元化时期、现代管理理论的繁荣时期
3、请简述泰勒的科学管理理论的主要内容 谋求最高生产率的科学管理思想原则；强调标准化管理和激励性工资的作 业管理理论；推崇计划只能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作 提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员工资的双重目标。 4、请简述法约尔的一般管理理论。 法约尔一般管理理论包括：一是认为管理有别于经营，管理活动只是经营 活动的一部分，有自身的职能体系；二是提出管理活动五项职能，即计划、 组织、指挥、协调、控制，以后的管理学家对管理职能的研究基本以此为 蓝本；三是提出了管理活动要遵循的包括劳动分工、权力与责任在内的 14 条管理原则。[另一种答案:（1）企业的基本活动与管理的职能（2）提出 社会有机体概念（3）管理中具有普遍意义的 14 项原则即劳动分工、权力 与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个体利益服从整体利益、人员的报 酬、集中、等级序列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神（4） 进行管理教育和创立管理理论的必要性]
5、试论述德鲁克的主要理论成就。
（1） 事业理论。 德鲁克以三个著名的问题简单而深刻地阐明了 “事业理论” ： 你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？
（2） 战略规划。 德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动，其目的是使企业能在 变化莫测的环境中果断地把握机会以达成希望获得的结果。 （3） 管理的任 务。为了使机构能和自行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等 重要而又极不相同的任务：1>明确组织的特殊目的和使命。2>使工作富有 活力，并使员工有成就。3>明确组织对社会的影响和对社会的责任。 （4） 目标管理。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理 来代替由别人统治的管理。（5）有效管理者。德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性必须养成的物种思想习惯：1>知道把时间 用在什么地方。2>注重外部作用把力量用在获取成果上，而不是工作本身。 3>把工作建立在优势上——自己的优势，上级、同是和下级的优势以及情 境的优势。4>把精力集中于少数领域，在这领域里有一的工作将产生杰出 的成果。5>做有效的决策
（6）绩效精神。组织的目的是使平凡的人做出不 平凡的事，因此组织的成功不是以良好的人际关系为标准，而是建立在充 分发挥个人的长处，这就是所谓的绩效精神。
6、试论述安索夫的主要观点。
（1）安索夫范式。此范式包括下面五个要素：1>不存在任何放之四海而皆 准的战略模式。2>企业的成败取决于其所处环境的动荡水平。3>企业的经 营战略必须随着华宁变化而进行调整，否则企业不可能做得很成功。4>决 定企业成功与否的另一因素是企业的管理能力是否与环境相适应。5>影响 企业成功的内在变量包括：认知变量、心理变量、社会变量、政治变量和 人文变量。 （2）PEST 分析框架。战略行为是企业对外部环境的适应以及由 此而导致的企业内部结构化的过程。 （3）协同观念。所谓协同，是指相对 于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业整体的业务表现，即两个企 业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上生产。
（4）战略决策模 型。战略决策模型是指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，而不 是将战略规划视为一体。
（5）安索夫矩阵。安索夫矩阵是以 2×2 的矩阵代 表企业试图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择 市场渗透、市场开发、产品延伸、多元化经营四种不同的成长战略来达到 增收目的。 7、请简述卡斯特和罗森茨韦克的系统观念和权变观念。 （1）系统观念。系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础 （2）权变观念。权变观念更为具体，重点研究各子系统中的具体特征和相 互关系模式，其基本设想是，组织及其环境应有一致性。
第三章计划与决策
1、简述计划工作的目的和意义 明确方向，指导组织成员的工作 减少环境变化的冲击，降低风险 减少浪费和重复，提高效率 设立控制的标准，保障目标的实现
2、简述计划工作的步骤。 1． 识别机会， 是编制计划的真正起点。 2． 设立目标 3． 拟订前提条件。 4． 确 定可供选择的方案。5．评价可供选择的方案。6．选择方案。7．编制支持（派 生）计划。8．编制预算。
3、简述目标管理的过程及优缺点。 目标管理的过程：可分为目标制定、目标实施和绩效评价三大步骤。 优点： （1）目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。 （ 2） 目标管理是实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控 制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和 自我完善的机制。 （3）目标管理可以促进更好的管理。 （4）目标管理使得 管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从而进 行有效的管理，因此，有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并 根据实际情况进行有利的调整。 （5）目标管理鼓励个人投入，激励员工专 心于他们的目标。 （6）目标管理有助于开展有效的控制工作。
缺点： （1）目标管理护士了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假 设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 （2）目标商定需 要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 （3）目标管理绩效 标准难以确定。 （4）目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择期短 期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为 了达到短期目标而牺牲长期目标。 4、简述并比较几中主要决策模型。 决策模型概括起来主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。 理性模型指的是个体或团队为了增加自身决策的逻辑性和作出最佳选择的 可能性，而应该遵循的一系列阶段。有限理性模型就是制定出一套令人满 意的标准，只要达到或超过了这个标准就是可行方案。政治模型认为，决 策是根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标对决策结果进行博 弈的过程。 理性模型、有限理性模型和政治模型的区别：理性模型，清晰的问题与目 标、充满确定性的条件、关于方案及其结果的完整信息、追求结果最大化 而进行理性抉择。有限理性模型，含糊的问题与目标、充满不确定的条件、 关于方案及其结果的有限信息、利用直觉解决问题的满意性抉择。政治模 型，多元化、矛盾的目标、充满不确定性和含混性的条件、不一致的观点： 含混的信息、联盟成员之间讨价还价和辩论。 5、请说明科学决策的过程。 科学决策的过程包括六个步骤。 分别是识别和界定问题（决策的第一步） 、确定决策标准（就是确定哪些因 素与制定决策有关） 、拟定和评价备选行动方案（一旦界定好了问题，就可 以根据决策标准拟定一个或几个可行的方案） 、选择一种行动方案（权衡各 种备选方案的过程必须停留在一个地方） 、实施方案（把决策付诸实践） 、 评价结果（直到对结果进行评价，决策才算完成） 。 6、你认为计划工作面临的问题主要有哪些？
7、计划的定性方法主要有哪些？ 定性计划方法主要包括：专家会议法、德尔菲法和层次分析法。 8、计划的定量方法主要有哪些？ 定量计划方法主要包括：网络计划技术、资源分配和活动安排的简单排程 技术、预测技术、运筹学方法和现代计划技术（项目管理和脚本技术）。 第七章 组织变革与创新
1、 什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？
组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身 的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。 外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力 1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突
2、 组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与 结构变革以及人员与文化变革
3、 组织变革的阻力有哪些？如何克服？ 阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协 商、控制与合作、正面施压
4、 根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？ 量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被 动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自 下而上式和上下结合式
5、 请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。 组织变革的系统模式 组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处 1）以问题为中心 2）由 于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。
6、 什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技 术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1) 组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是 泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长 期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问 题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强 调个人通过工作体验来实现自我。
7、 什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员 或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、 什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？ 创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数” ，其目的是为了获取潜在的利润。 根据不同的角度， 可以将创新划分为不同的类型： 1） 局部创新和整体创新。 2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3）初建期的创新和运行中的创新。 4）自发创新与有组织的创新
9、 激发组织创新的因素有哪些？
分别对其进行介绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因素、文化因素以及人力 资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2）拥有富足的资源能为创 新提供另一重要的基石。 3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。 文化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3）外部控制少。4）接 受风险。5）容忍冲突。6）注重结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2）工作保障。3）创造性的 人员
10、 德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？ 请简单对其加以评价。 德鲁克指出，核心的创新原则其中有几个“做” ，指必须要做到的事情；还 有几个 “不能做的事” ， 指尽量避免做的事情； 另外还包括三个基本的条件： （1）要做的事情。A 、有目的、有系统的创新从分析机遇着手；B 、创新既 是概念的又是感知的；c 、创新若要行之有效必须简单而专一；d 、有效的 创新都是从不起眼处开始的；e 、成功创新的目标是领导地位。 （2）不能做 的事。A 、首先就是不要太聪明；B 、不要有过多花样，不要分心，不要一 次做过多事情； c 、不要为未来进行创新，为现在进行创新。 （3）三个条 件。A 、创新是工作；b 、要想成功，创新者必须立足自己的长项；c 、创新 是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是行为的一种改变，或是 一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化。
11、 创新管理的过程包括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息收集和整理阶段、创新 战略和分析制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、 请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系是什么？
第八章 力力资源管理
1、 人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶段的特点是什么？ 人力资源管理经历了三个不同阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以 及战略性人力资源管理阶段。
2、 请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的战略规划、政策及管理 实践达到能获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战 略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力 资源管理活动的目的是实现组织目标。 3、 人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱战略、投资战略、参与 战略。舒勒的研究将人力资源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协 助型。 4、 人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别是人力资源数量规划、 人力资源素质规划和人力资源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预测与比较、人力资源规 划方案的制定和人力资源规划的实施与效果评估。
5、 工作设计有哪些基本方式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型 6、 简述工作分析内涵与过程。职位说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个职位包括的具体工作内 容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和 记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评价过程，他由准备、调 查、分析和完成四个阶段构成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使 用设备、工作环境和工作条件、任职资格、其他信息。
7、 招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍机构、猎头公司 校园招募、网络招募。
8、 甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、测评、工作样本技术、 评价中心技术、面试以及体验等。
9、 培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2）设置培训目标。3）拟 定培训计划。4）实施培训活动 5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情境模拟、 网络培训以及自我学习指导、 商业游戏、 行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、 薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接 的经济收入，相当于财务报酬部分。 薪酬包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬以及福利。
11、 薪酬管理要进行哪些方面的重要决策？ 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬等级结构、薪酬构成以及薪酬管理政 策五项重大决策。
12、 简述绩效的内涵及基本特点？ 绩效指的员工在工作过程中所表现出来并且能够评价的工作行为以及工作 结果。 基本特点：多因性、多维性、动态性。
13、 请阐述对战略性绩效管理模型的理解。绩效评价有哪些方法？ 绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系 统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实 现的战略目标。 绩效评价的方法： 比较法 （排序法、 配对比较法、 强制分布法） ； 量表法 （行 为锚定法、图尺度法、等级择一法、混合标准量表法、综合尺度量表法、 行为对照表法、行为观察量表法） ；描述法（书面描述法、关键事件法） 。 14、 请阐述平衡计分卡的构成要素和主要特点。 构成要素：财务、客户、内部业务流程、学习与成长 主要特点：绩效评价系统、战略管理系统、共同工具、强调“平衡”的重 要性、强调因果关系的重要性。 第九章个体行为的基础
1、哪些传记特点能够最好地预测生产率、流动率、缺勤率以及工作满意 度？ 年龄、种族、性别、教育背景、婚姻状况、宗教信仰、健康状况和任职时间。 2、什么是价值观？价值观对人们的行为有什么影响？ 价值观是指超越具体情况，引导个体对行为与事件进行选择与评价，指向 希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观念与信仰。 一般个体会根据自己的价值观，对特纳或事件做出判断，在此基础上采取 相应的行为。
3、什么是大五模型？其中哪一项对绩效的影响最大？ 大量颇具影响力的实证研究证实，有五项人格维度构成了所有人格因素的 基础，并且包括了人格中大多数明显的变异。这种人格理论模型被称为大 五模型。 4、为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，管理者应该做哪 些工作？ 一方面，我们可以对待特定工作进行工作分析，确定他在能力上的要求； 另一方面，我们需要了解个体的能力特征，发现他们的能力闪光点。在这 些方面，可以利用人才测评的手段来完成。
4、什么是情绪智力？你是否认为一名管理者的 EQ 比 IQ 更重要？为什 么？ 情绪智力定义为：监控自己以及他人的感受与情绪，辨别不同情绪并用这 些信息来指导自己的思维与行动的能力。
5、我们在判断他人时，常常会走哪些捷径？请举例你在生活中的事例加 以说明。
6、人们在对事情进行归因时存在在哪些偏差？请分别举例说明。 存在基本归因错误、自我服务偏见。 7、假设你有一个员工不认真对待工作，并且影响了工作团队中的其他人， 你应该如何说服他改变这种态度呢？ 首先对该员工进行详细的了解，找到他有这种态度的原因，是否存在公司 或者自己做的不合理的地方，了解情况后，找该员工进行谈话，如果是公 司以及自己有不对的地方先表明自己的错误，然后对其进行讲述他这种行 为的危害度，以及对其他人和公司的影响。在以后的工作中时刻注意他， 关注他的进步，并给予鼓励，树立起责任心和上进心。 8、你同意“快乐的工人是高生产率的工人”的说法还是“高生产率的工 人是快乐的工人”的说法，为什么？
9、什么是组织承诺？如何解释当前组织承诺下降的状况？ 组织承诺是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度 第10章 激励理论及其应用
1、 什么是激励？激励的过程是怎样的？ 激励是管理者提高员工积极工作的动机水平的过程，而动机是个体通过高 水平的努力来实现组织目标的愿望，当然这种努力也能满足个体的某些需 要。 激励过程本质上就是一个需要不断获得满足的过程。
2、 请比较需要层次理论和 ERG 理论的异同。 ERG 理论和马斯洛的需要层次理论一样，说明了员工的内在心理需要，但 它比马斯洛的需要层次理论更为简单、更加灵活。研究者认为这个理论在 本质上和马斯洛的需要层次理论没有区别，还有研究者认为这个理论缺乏 实证的证据支持，过多注重经验和直觉，缺乏验证性的基础。 3、 请阐述双因素理论的内容，并分析这个理论对管理实践的意义。 双因素理论的内容：保健因素和激励因素。 保健因素可以降低员工的不满意感。激励因素可以提升员工的满意度，产 生相应的激励效果。 4、 请阐述公平理论的有关内容，并分析公平理论对管理实践的意义。 员工做出一定努力后就期望能得到相应的回报，当员工做出的努力并获得 回报以后，他不仅关心其所得的绝对量，而且关心所得的相对量，因此他 要进行种种比较来确定自己所获得的回报是否合理，比较的结果将直接影 响他日后工作的积极性，如果他觉得报酬合理是公平的，就会继续努力， 否则他就会产生不公平感，而不公平感会给员工带来紧张情绪。
5、 请阐述麦克利兰的需要理论，以及高成就需要者具备的特点。
6、 强化理论的基本内容及原则是什么？ 强化理论：指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚） ，这种后 果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 强化理论的原则： A 、
经过强化的行为趋向于重复发生；b 、应该依照强化对象的不同而采取 不同的强化措施； c 、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；d 、及时反馈；e 、正 面强化比负面强化更有效。
7、 期望理论的基本内容是什么？ 基本内容： M=V×E ， M ——激励力（motivational force） V ——目标效价（valence ） E ——期望（expectancy ） 8、 阐述目标设置理论的基本内容， 并分析什么样的目标具有激励作用？ 认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的 行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及 时进行调整和修正，从而实现目标。 1） 明确度很高的目标 2）员工承诺感高，自我效能高，满意度高 3）组织 的反馈机制
9、 请比较本章所列的几种激励理论。 X 理论和 Y 理论，需要层次理论，ERG 理论，双因素理论，需要理论，公平 理论，期望理论，强化理论，目标设置理论。
第11章 群体和团队的建设
1、 什么是正式群体和非正式群体，他们是如何区分的？ 正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。 非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体。 正式群体和非正式群体的差异 结构来源：计划确定、非计划。 管理维度： 理性的 情感性的。 结构特征： 稳定的 动力的。 确定结构因素： 工作决定的 角色决定的。 目标： 盈利或服务社会 成员满意。 影响因素： 权力位置 人格。 影响类型： 权威和政治 能力和兴趣。 运作方向： 自上而下 自下而上。 控制机制： 报酬与惩罚 社会规范。 沟通渠道：正式 非正式。
2、 群体形成的阶段有哪几个？ 形成、震荡、规范、执行、解体无个阶段
3、 群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？ 凝聚力与群体生产率关系比较复杂：如果群体目标和组织目标是一致的， 那么群体凝聚力越高，组织的生产率也越高；群体凝聚力较低，组织的生 产率会越低；凝聚了较低的群体，其生产率基本不受影响。 4、 群体动力的作用因素有哪些？ 目标达成、成员的相似性、群体规模、外部对群体的压力、对群体的依赖 性、领导的要求与压力、信息沟通、公平的奖励制度、成功经验。
5、 什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避免群体思维？ 群体思维是指这样一些情况，即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人 的或不受欢迎的观点作不出客观的评价。 群体偏移是指这样一种情况，即在讨论可选择的方案、进行决策的过程中 群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点。 可以同过以下几种方式来克服群体思维：1）群体领导者应该用批评的方式 来评估所看到的一切，并把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。2）在讨 论开始的时候，领导者应该对公开质疑和批评予以支持，而且尽可能避免 对可能的结果表现其偏好性，他哦你是鼓励成员提出建议，去那面评估所 有信息。3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式来寻求成员们对方案 的多方意见。4）不要冲动性地寻找解决问题的方案。5）当意见成熟时， 把群体分为小组，让每一个小组评估方案的可行性和有效性，并让主要的 小组来负责修订。 6、 比较不同类型的工作团队，并分析在所有的工作团队中，哪一种工作 团队的效能最高？ 工作团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的相对持久的正 式群体，因此所有的工作都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。 管理团队是指团队成员来自不同的层次、等级甚至领域的管理部门，关注 惯了和协调组织的各个职能部门的工作团队，因此管理团队的特点是从多 个方面协调工作的活动，包括提供建议和支持。 自我管理团队既不属于工作团队，也不完全属于管理团队，而是既有明确 的工作任务，又有自我管理权限的团队形式。 关系团队同样是由一些专家和知识性员工定期地聚在一起，分享信息，解 决与工作任务有关问题的团队。 虚拟团队是指通过虚拟技术，把在不同地方甚至不同国家工作的成员结合 起来共同完成某项任务的团队。 7、 高效能团队有什么特征？如何建设和管理高效能团队？ 特征：清晰的目标、成员具备相关的工作技能、成员之间相互信任、一致 的承诺、良好的沟通、克服冲突的技能、恰当的领导、内外部支持. 创建高效能团队的步骤：准备工作、创造条件、形成团队、提供持续支持。 开发高效能团队的具体措施：1）保持最佳规模。2）正确选拔成员。3）分 配角色以及增强多样性。4）澄清目标。5）适当的绩效评估和奖励方式。6） 鼓励参与决策。7）提供支持。8）激发士气。9）培养相互信任的精神。10） 团队领导与结构。11）承认与回报重大贡献。 第12章 领导
1、 什么是领导？核心要素是什么？
答：1）领导是一个过程，而不是存在于领导身上的一种特点或性格，领导 活动发生在领导者与下属的互动过程中。2）领导能产生影响力。3）领导 过程存在于群体环境中，单个人不能形成领导。4）领导活动是在一定的组 织结构中展开的，组织的存在是领导产生作用的北京。5）领导活动的目的 是为了实现某一特定的组织目标。
2、 请阐述领导与管理之间的关系。 答：领导与管理之间存在着大量的交叉和重叠。当管理者致力于影响和带 领某个团队达成一个目标的时候，他就涉足了领导的领域；同理，当领导 者从事计划、组织、人事和控制等工作时，他正是在履行管理的职能。管 理和领导的区别在以下几个方面 1）议程制定方面的不同。2）人员配备方 面的不同。3）计划执行方面的不同 4）功能的不同。
3、 请对领导理论的发展脉络进行简单概述。 答：19 世纪末领导理论伴随管理理论产生而产生，20 世纪 20 年代产生了 领导科学。1927-1932 年，美国哈弗大学管理学研究者梅奥领导的霍桑实 验研究的人际关系主要是领导和下属、领导和群体的关系，该研究被认为 对于领导的科学研究具有开创性意义。 “领导是天生的”这种信念在 19 世 纪末至 20 世纪上半叶占主导地位。在行为科学研究方法的影响下，20 世 纪 40 年代逐渐将关注点从对领导者的
品质特征的研究， 转移到对其行为的 研究上来。20 世纪 60 年代，研究人员将情境因素应用到领导研究中，从 而产生了研究特定环境和领导有效性之间的关系的权变理论。领导理论发 展至今，又产生了很多新的理论，如变革型领导和魅力型领导等等。 4、 什么是领导特质？领导学研究为我们提供了有关特质的哪些信息？ 答：领导者和非领导者本质上有差异，领导者身上的天生禀赋和特质是与 生俱来的，这就是领导特质。
5、 对比各种行为领导理论的研究发现
6、 解释菲德勒权变模型？ 答：菲德勒权变模型，认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合 的成都，1）领导风格。菲德勒认同关系导向和任务导向的领导风格划分标 准在于，任务导向的领导主要关心任务的完成情况，而关系导向的领导更 注重发展亲密的人际关系。2）情境变量。菲德勒认为，影响领导有效性的 情境变量有三种：领导者-成员关系，任务结构和职位权力。3）领导风格 和情境的匹配。菲德勒认为领导风格无法改变，所以实现有效领导的途径 只有两个：改变情境或更换领导。 7、 解释赫塞和布兰查德的情境理论？ 答：情境领导要求领导者针对下属成熟度的不同，选择不同的领导风格。 首先判断下属完成任务的能力和意愿如何，然后据此来调整自身的领导模 式。也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改 变。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步 是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
8、 什么是变革型领导？有哪些行为和特征？ 答：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高 层次需要，建立相 互信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益， 并达到超过原来期望的结果。
9、 魅力型领导的特征？ 答：1）角色模拟。领导者通过亲身践行一系列的价值观和信仰，来为下属 塑造模范，使他们也能遵从这些价值观和信仰。2）形象塑造。魅力型领导 会运用印象管理技巧，从而给下属留下有能力和值得信赖的形象 3）愿景 规划和清晰表述。4）表达较高的期望和信心。5）承担个人风险 6）表现 出非常规行为 7）对环境的敏感性 8）行为方式富有表现力。
10、 概述领导理论研究的最新动态。 答：1）道德领导，领导者在其行为中明是非，追求公平、诚实、善良和正 义。领导者对下属有深刻影响，道德的领导方式给别人以活力，并提高他 们的生活质量，不道德的领导则损人利己。2）诚信领导，把领导者的积极 心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。 3） 战略型领导， 理解组织与环境复杂性并领导组织中的变革以实现组织与环境同步发展的过程。
第十三章 沟通及冲 突管理 1、沟通的原则 在信息的传递和交流过程中 必须遵循准确性、完整性、 及时性原则。
2、克服人际沟通的障碍 1） 选择合适的沟通方式。 根 据沟通内容的特点的不同， 选择不同的沟通方式。重要 事宜或是依照规章制度行 事，则适宜选择正式沟通和 书面沟通。规章制度以外的 问题或组织成员的琐事，则 可选择非正式沟通或口头沟 通。 2）简化语言 3）积极倾听 4）控制情绪 5）注意非言语信息 6）运用反馈
3、改进组织沟通的效果 管理者应该重视沟通； 言行一致； 沟通应该是双向的； 强调面对面的沟通； 鼓励员工报告坏消息； 广开言路； 共享信息； 追踪沟通的效果；
4、冲突的原因 员工的个体差异 情境因素 组织因素
5、个体冲突的管理 回避(avoidance) 迁就(accommodation) 强制(competition) 妥协(compromise) 合作(collaboration)
6、组织的冲突管理 －设立愿景 －减少模糊和不公正 －改进政策、程序和规则 －增加或合理配置资源 －改进沟通方式 －人员轮换 －改变奖励系统 －提供培训
1. 请问有效沟通与达成共识 有何区别？ 良好的沟通是指每个人都充 分理解对方的观点和间接， 而达成一致意见是指经过信 息沟通之后，一方接受另一 方的观点。在良好沟通的情 况下，信息发送和接受方既 有可能达成一致意见，也有 可能形成截然不同的观点。 因此，我们不能将有效沟通 和意见一致等同起来。 2. 请联系沟通过程说明可能存在的沟通障碍。
一沟通方式选择不当。如果 不根据沟通内容、沟通双方 的 特点选择 合适的 沟通方 式， 将会导致沟通效果下降。
二编码错误，虽然发送者的 信息质量不多，但若他不能 把信息正常的编码，把思想 换成恰当的语言，便会影响 沟通的效果。
三噪音干扰， 物理噪音指沟通环境中存在 的 声音噪音 会影响 沟通效 果，心理噪音是指影响沟通 效 果的心理 问题或 个人观 念，如沟通恐惧以及偏见等 也会影响沟通效果。 四是信 息过滤，过滤是指故意操纵 信息，使信息显得更易得到 和被接受。如果信息发送者 有意操纵信息，使信息显得 对接受方有利，则可能产生 不良的沟通效果，例如员工 经 常会有报 喜不报 忧的心 理。五是选择性知觉效应， 沟通过程中，接受者会根据 自己的需要、动机、经验、 背景以及他个人的特质而有 选择的去看或听那些传递给 他的信息，在信息解码中， 接受者还会把自己的兴趣和 期望带到信息中去。
六是个性和情绪影响，如果信息接 受者个性非常鲜明，要么攻 击性强，要么凡是皆防备，那么在沟通时，还没等信息 发送者把话说完，他们就可 能已经得出结论或者做出反应，从而影响沟通效果。 七、 信息超载，信息超载就是一个人面对的信息超过了他的 处理能力。这时，人们会倾 向于排除忽略一些信息，直到超载问题解决。
八，不完整的反馈，在沟通过程中，忽略反馈环节，或对信息接 受者的反馈意见理解错误， 都会使沟通效果下降。
3. 请列举人际沟通的方式并介绍其优缺点。
1）口头沟通，优点：信息可以在最短的时间内传递出去，同时也能在最短的时间内得到反馈。而且能观察到信息接受者的个人反应，帮助二者对同一问题进行准确 沟通。缺点：口头语言准确性不高，在多人间传递后可能导致信息失真、信息不能够保存等。 2）书面沟通，优点：持久、有形和可以核实，严谨、逻辑性强、条理清楚。缺点：耗时多，无法给信息发送者提供观察和判断接受者反应的机会，得到的反应是延后的。
3）非言语沟通。优点：能充分传递信息发送者的情绪及态度信息。
4. 请论述改进组织内信息沟效果的方法。
1）管理者应该重视沟通。2）言行一致。3）沟通应该是双向的。4）强调面对面的沟通。5）鼓励员工报告坏消息。6）广开言路。7）共享信息。8）追踪沟通的效果。
5. 请比较冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。 1）传统观点1沟通不良2组织成员之间缺乏坦诚和信任3管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。 2）人际关系观点。对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的、不可避免的，由于冲突的无法避免和彻底消除的，因此应该接纳冲突，正确的认识和对待冲突。冲突不一定是坏事，它具有对组织绩效产生积极影响的潜在可能性，例如，冲突可以使组织里一些被忽视的问题及时暴露出来。
3）作用观点。主张鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织内的积极动力，实际上某些冲突对 于组织的发展来说是必不可 少的，合理的冲突对组织是 有益的，管理者应该维持一种合理的冲突水平，这能够 使组织保持旺盛的生命力。 6. 请介绍冲突的五个阶段。 一、冲突的前因条件阶段。这是引起冲突或加速冲突的条件阶段。二、感知冲突阶段。这个阶段双方开始感受到威胁，但都还没有作出对对方不利的行为。三、爆发冲突阶段。当人们意识到对方没有意向解决不一致，而且持续感受到对方的威胁时，冲突就有可能爆发。四、冲突解决阶段。双方开始同 意解决他们之间所存在的矛盾，并采取措施防止未来的冲突再度发生。五、后冲突阶段。无论冲突是解决或被压制，情绪还保留着，如果 冲突得以解决，建设性的行为就会出现，相反如果冲突只是暂时性掩盖，那么破坏行为和情绪就会依然存在，并可能印发下一轮冲突。 7 请简述个体管理冲突的五种策略。
1）回避。回避是最常见的管理冲突策略，认为冲突是邪恶的、羞耻的和不必要的，所以忽视冲突。或者觉得冲突的成本高于收益，回避是聪明的举动。当成功机会少时，回避也是常用的策略。回避还可以赢得时间。 2）迁就。迁就意味着按照别人的愿望来行事，当个体放弃自己的愿望比惹恼的人或冒险更合理的时候，迁就就是很好的策略。当你认识到自己错了，迁就是最好的方式。当争执的问题并不重要或者你希望为以后的工作树立信誉时，选择迁就策略也是十分有价值的。3）强制。强制者认为冲突是一种需要赢的游戏，而他不想成为失败者，因此强制者常常不愿意合作。在没有时间讨论和纠缠时，强制可能是最好的措施。当你需要对重大事件作出迅速处理或者你的处理完全不用在意其他人的看法时，强制策略会取得很好的效果。3）妥协。只有冲突双方愿意倾听和采纳对方的某些观点与主张，他们就能达成较好的妥协，而且双方的关系基本上能得以保持。当双方都 有道理且势均力敌的时候，在任务时间有限制的时候，在用合作或竞争等策略解决问题都失败的时候，妥协可能就是解决问题的唯一策略了。4）合作。合作是在肯定自己 的同时也接受别人的需要的方案。合作者通常认为能够找到一个可以满足双方利益的方案，虽然这样的方案需找起来不容易，但合作者认为这样做是有价值的。当双方有非常强烈的目标，同时双方又没有办法妥协时，在人们都强烈认同目标，但在达成目标的方式上有争议时，合作是一种良好的策略。 8. 请从组织角度论述冲突管理策略。一、设立愿景。愿景是整合组织各部分和各环节的重要手段。二、减少模糊和不公正。准确的工作描述可以厘清个体和部门的工作界限与期望。公正的奖酬制度有助于提高员工满意度。三、改进政策、程序和规则，政策、程序和规则能有效降低冲突的可能性，程序的公平本身就能够激励成员认同和支持组织的决策。四、增加或合理配置资源。五、改进沟通方式。改进沟通方式可以避免冲突。六、进行人员轮换。当经过轮换，组织成员在不同部门的岗位都工作过时，他心目中就已经有了组织运作的整体印象，这样便于他理解其他岗位的需求，从而减少冲突。七、改变奖励系统。当成员表现出互助行为时，管理者使用奖励等手段强化这种行为。八、提供培训。组织为员工提供冲突管理培训课程，让员工学习如何防范和处理冲突。通过培训员工熟悉了自己和他人的处事风格，掌握了独立处理冲突的技能，从而从整体上提高了组织的冲突管理水平。 第十四章控制的基础
1、控制的方法 包括三种方法：前馈控制、 同期控制、反馈控制。
2、影响控制的权变因素1）组织规模2）员工在组织结构中的位置和级别3）组织的分权程度4）组织文化5）活动的重要性
3. 什么是控制？控制与管理其他职能有什么关系？ 答：控制就是使目标的生产或服务活动和行为在规定的绩效范围内，并最终达到管理者最初设定的目标。控制是管理四大职能中的末位职能，与计划、组织、领导职能都有紧密联系，当组织完成任何一项职能后，对于执行情况，都需要控制职能对其进行检查和监控，并对执行情况进行评价。如果没有控制职能，其他三项职能可能都无法实现。其中，控制与计划职能关系最为密切，是相互影响、相互促进的关系。 4. 控制具有什么重要性？ 答：控制的重要性在于，在控制过程中，管理者建立考核标准，实施精确的控制管理，衡量员工和部门的实际工作情况，及时调整，防微 杜渐。控制的积极作用在于，通过监督组织的行为过程，使员工和部门的行为与组织目标相一致，组织的成本预算、财务支出、结构设计、人力资源管理、技术投入、成果输出等围绕组织的目标而展开，并最终实现组织的愿景。 5. 简述控制的六种系统。 答：人员控制、官僚控制、产出控制、文化控制、激励控制和市场控制。官僚控制系统：是指利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、政策等 强制性手段，衡量组织计划 的执行情况，并在必要的时候采用适当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控制。
6. 控制的过程是什么？ 答：1）设定绩效指标体系和衡量标准；2）衡量实际绩效 3）将实际绩效与绩效标 准进行比较 4）采取管理行动。
7. 分析控制的三种方法。 答：一、前馈控制，是指在资源投入阶段，管理者对可能发生的问题进行预测，并实施有效控制措施，以避免组织在随后的产品生产和提 供服务过程中出现不必要的问题。二、同期控制，是指在资源转换阶段，管理者对产品生产和提供服务过程中正在发生的问题实施即时控制，采取必要的纠正措施，以避免发生重大损失。三、反馈控制，是指在产品和服务产出阶段，管理者针对顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些关于组织的负面信息，采取必要措施进行纠正。 8. 有效控制的十个特征？ 答：1）有效的控制系统是可靠的，并产生有效的数据。2）有效的控制系统应提供及时的信息。3）有效控制要以经济效益为优先。4有效控制具有灵活性，允许有随机偏差。5）有效控制应该被员工所理解并接受。6) 有效控制的评价标准应该是合理而可行的。7）管理者重点控制对组织绩效有战略影响的因素 8）有效控制强调例外 9）有效控制的衡量标准是多重的，不应自相矛盾 10）有效控制系统应该及时纠正偏差。 9. 影响有效控制的权变因素有哪些？一、组织的规模与采取有效控制的手段和方法有密切的关系。二、员工在组织结构中的位置和级别。员工因在组织结构内的位置和级别不同，即职位和层次不同，对其采取的控制标准是多重的，而且标准也不同。三、组织的分权程度。分权程度高的组织，需要增加控制的数量和宽度。四、组织文化。组织采用开放而积极的组织文化，控制系统应该采用非正式的自我控制，反之则采用正式而广泛的控制。五、活动的重要性。重大活动中，即使微小的偏差，也会产生重大影响，这就要采用复杂而广泛的控制，相反，活动重要性低，只需要采取松散的，非正式的控制系统，以减少控制成本支出。
10. 如何获得绩效评价信息 答：1）直接观察。管理者通过个人达到工作场所对员工或部门进行直接的观察， 与员工进行一对一的交流，获得对员工工作和部门运营状况的第一手资料。2）统计报告。通过对统计数据的分析与预测，使管理者清晰的知道员工或部门的过去一段时间的运营状况。3）口头报告。管理者通过一对一的交谈，座谈会等形式获得关于员工和部门的工作绩效信息。4）书面报告。管理者要求员工或部门提交一段时间或某一事件的文字报告。 11. 当实际绩效与计划绩效存在差距时，管理者可以采取哪些纠正行动？答：1）不采取任何行动。如果出现的偏差，在预料之内，就可以不采取修正行动 2）改进实际工作。如果评估结果显示需要对偏差进行纠正，管理者可以从组织占率、组织计划、组织结构、人力资源管理等方面进行调整。3）修改标准。有时候产生偏差的原因是由于错误的计划或不现实的绩效标准导致的，而不是工作绩效的问题，这时候就需要修订标准。
第十五章 控制的方法和技术
1、质量管理三种质量管理方法，即全面质量管理、六西格玛和 ISO9000 质量认证。
2、全面质量管理的核心原则：以客户为中心持续改进全员参与
6、管理信息系统的特点是：系统性、开放性和层次性
7、电子技术对企业管理控制的作用主要体现在一下 三个方面： 高效率和高效用 业务流程改造 核心竞争力的形成
8、最佳实践标杆（bench marking）起源于20世纪80年代，由美国施乐公司最早开始应用。
9、成功实施最佳实践标杆应注意的问题 1）创新性借鉴 2）标杆瞄准对象的恰当选择 3）对收集的数据信息的深入分析 4）执行人员的选择 10 什么是作业管理？作业管理包括什么？ 作业管理就是一个对劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和控制的系统。
11. 如何理解作业管理在组织运行中的重要性？ 首先，作业管理的重要性体现在其覆盖面的广泛性。作业管理覆盖了所有类型的组织，包括制造型组织、服务型组织、公共组织等。其次，作业管理的重要性体现在对其生产率的提高。最后作业管理的重要性体现在其与组织战略的紧密联系。
12. 价值链管理的核心思想是什么？ 答：把组织在价值链上各个环节分成战略环节和非战略环节，把资源集中在具有核心竞争力的战略环节上，非战略环节利用外包方式给予舍弃，并与价值链的上下游组织有效沟通。
13. 作业管理与价值链管理间的区别与联系是什么？ 答：
14. 价值链管理的特性有什么？答：1）组织内部的紧密联系。价值链管理要求组织内部保持良好的信息沟通与合作，尽可能的快速满足最终顾客的需求，创造价值。2）组织间的协调与合作。价值链上的组织不仅需要保持组织内部的协调与合作，还需要与组织外部之间维持有效的协调与合作关系。
15 如何理解质量的含义？如何理解全面质量管理？
答：1）全过程质量管理，对产品或服务形成的每一个环节进行质量管理，包括从市场调研、设计开发、生产作业到产品销售和售后服务的全部相关过程；2）全员参与的质量管理，仅依靠少数专职人员是无法实现全面质量管理的，所有人员都负有改善产品质
量的责任；3）全面的质量，除了产品质量外，还包括过程和体系的质量；4）全面的管理方法，包括应用组织行为学、领导理论、激励理论等经典管理理论，也包括采取信息技术，统计技术等管理手段。 16. 六西格玛的含义是什么？答：六西格玛即六倍标准差，在质量管理上的含义为：在生产流程或服务流程 中每百万次操作的失误次数不大于3.4次，或者可以表示为操作的合格率达到99.99966%以上。 17. 建立ISO9000族国际标准有哪些意义？答：ISO9000不但对产品和服务的质量提出要求，而且对产品和服务的形成过程也做出了相应的规定，以确保客户能够得到最佳的产品和服务。ISO9000的建立为组织 实现系统化、规范化、文件化的科学质量管理奠定了基础。
18. 什么是财务控制？财务控制方法和指标有哪些？答：财务控制是指组织通过对其财务活动进行组织、指 导、监控和约束，促使其财务目标得以实现的管理活动，它是现代财务管理的核心环节。方法主要有：1）目标控制 2）授权控制 3）不相容职务分离控制 4）资产与记录保护控制 5）独立稽核控制。指标主要有：投资回报率、流动比率、存货周转率、负债比率。
19. 什么是成本控制？成本控制是运用管理学的基本原理，以实现最佳财务成本、提高资本增值效益为目标， 对组织生产经营过程进行的全员、全过程、全方位的控制活动。成本控制的原则1）全面性原则2）权责对等原则 3）例外管理原则成本控制的方法 1）预算控制 2）标准成本控制 3）定额成本控制 20. 什么是资产控制，资产控制的主要方法？资产控制是指通过对组织内部人员及其行为的控制，实现资产在价值上的保值、增值，保证资产在功能上的可用性，满足组织运作经营的需要。方法：1）制度控制 2） 人事控制 3）会计控制 4）保险补救措施 5）法律手段。
21 什么是管理信息系统？如何认识管理信息系统在组织中的地位？答：管理信息系统是一个在组织内部和与组织相关联的外部环境中，依靠信息技术，对有关信息数据进行收集、储存、筛选、处理、传递及利用，能够快速、准确、安全的为组织中各项控制、管理和决策提供有效信息的功能整体。
22. 管理信息系统的运行对组织运行的内、外部环境提 出了哪些要求？
23. 最佳实践标杆的核心思想是什么？它与组织战略调整、业务流程重构、绩效考核指标值确定有什么关 系？答：最佳实践标杆是指通过不断寻找和研究其他组织在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准，进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己得到不断改进，从而进入赶超一流组织创造优秀绩效的良性循环过程。其核心目的在于为企业提供一种发现、理解，进而加以必要和适当的创新，有助于组织绩效改进的方法和思想。