海尔企业文化分析
一、海尔简介：
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。
二、海尔精神:
海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。
长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现
在四个方面：
(一)卓越的产品：
即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。
(二)卓越的服务：
海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。
(三)卓越的效益：
追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。
(四)卓越的人才：
海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。
三、海尔作风:
1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算
的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。
“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”
“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。
四、海尔文化之魂:
“不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。
（一）观念创新是先导：
企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张
瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。
（二）战略创新是方向：
海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：
（1）名牌战略阶段（1984—1991年）
这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
（2）多元化战略阶段（1991—1998年）
坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。
（3）国际化战略阶段（1998—至今）
1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”
到“国际化的海尔”的飞跃。
（三）市场创新是目标：
近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。
海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。
海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。
（四）技术创新是手段：
技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。
海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。
（五）组织创新是保障：
组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的
海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。
（六）管理创新是增强竞争力的基础：
海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。
到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。
五、海尔文化总结与感悟：
从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参
与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。
张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。
海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。
有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。