第五章 管理决策
“兵来将挡，水来土掩”，决策自古有之。决策就是作出决定。决策是管理的主要内容，是管理的首要职能，也体现了管理的本质。在从某种角度讲,管理就是决策。
其实，在世界管理史上占有一席之地的我国古代哲人孙子，在他著名的《孙子兵法》中写道：“多算胜，少算不胜。 而况于无算乎”。“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之,敌则能战之，少则能逃亡,不若则能避之。”“知已知彼，百战不殆。不知彼而知已，一胜一负。不知彼不知已，每战必殆。”这些2500年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。
第1节 预测与决策
一、预测及其种类
1.预测概念
所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化的趋势所作的估计和测算。任何事物的运动、变化和发展都呈现出一定的规律性，这是人们能够预测的前提。但是，事物的规律常常以隐蔽的形式存在，人们在把握这些规律时往往要受到多种因素的影响。例如，人们对事物以往历史资料的把握，本身所具有的创造性思维能力、知识经验和运用现代科学技术方法的熟练程度都影响到了人们对事物的判断。这就是为什么对同一个问题有的人能作出正确的把握，有的人却作出错误的判断的原因。加之，客观事物不断的发展变化也为人们准确地预测未来的发展趋势带来了一定的难度。现代科学技术的发展为科学预测提供了手段和方法,使科学预测成为可能。因此，预测既需要开发人们的创造性思维,增强人们的知识能力,又需要运用现代科学技术方法。从这个意义上讲,我们又可以把预测理解为,借用现代科学技术和方法对客观事物未来发展趋势所作的有科学依据的推理和判断。
2.预测决策关系
首先，预测是为决策服务的。预测和决策的关系十分密切。现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学的预测的基础之上。预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。尽管预测勾画的未来轮廓将来能否出现，还存在着随机性,但是预测根据事物以往的发展规律对未来所作出的估计判断,为决策提供了一种预警系统，它使决策者能够高瞻远瞩地看到未来，较好地把握可能遇到的机会，迎接可能到来的挑战，防止决策的失误。因此科学的决策必须有科学的预测。特别是现代管理的任务越来越复杂，事物变化越来越迅速，预测和决策更紧密地构成了前后相续的两个环节。 其次，预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。在发现问题阶段，预测可以根据对信息资源的分析，对事物历史规律的判断，找出实际状况与社会期望之间的差距，为问题的发现提供必要的手段和方法。在目标确定阶段，预测可以向决策者预示事物的未来发展趋势，帮助决策者确立决策目标。在方案选优阶段，预测可以帮助决策者探讨实现决策目标的各种方案，对每一个方案的执行后果进行分析和预测，从而为备选方案的择优提供判断的依据和尺度。在追踪决策阶段，预测可以根据决策执行的情况预测决策，及时反馈决策执行信息，修正决策，避免造成更大的失误。总之，预测是使决策符合事物未来发展变化的实际，达到预期目标，避免决策失误的必不可少的基础和前提。 预测和决策又有区别。这种区别表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的预备对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。
3.预测的种类
按照预测方式来分，有定性预测、定量预测。定性预测运用软科学的方法对事物的性质和发展趋势作出预测。定量预测是运用数学模型等方法进行预测。
按照预测对象来分,有社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测等。社会预测主要研究与社会发展有关的问题，如人口增长、生态环境的变化、城市化的趋势以致人类交往的方式、手段等。经济预测是研究宏观经济和微观经济发展的预测。宏观经济预测包括国民经济发展速度、比例预测、劳动力资源、自然资源预测,货币发行量预测，财政、价格、信贷、税收等经济杠杆运用后果预测；投资量以及投资效果预测等。微观经济预测指各个企业的销售预测、原材料预测、设备投资预测、人力资源预测等。科学发展预测是研究现代科学的发展趋势，对科学发展的未来提出预测。技术预测是研究与技术发明、新技术前景等问题有关的预测。军事预测主要研究与战争有关的兵力、武器、战略、战术等问题的预测。
按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。类比性预测是根据事物的相同性或相似性，通过类比推理而进行的预测。归纳性预测是根据事物发展变化的多种根据和可能，通过分析综合，归纳出一致性结论的预测。演绎预测则是根据一定的规律、原理、逻辑关系或者事件表现出来的一定发展变化趋势，通过演绎推理而进行的预测。 按照预测时间长短来分，有即期预测（1-6个月）、短期预测（半年-1年）、中期预测（2年以内），长期预测（2年以上）和超长期预测（10年以上）。
二、决策的含义
有关决策的概念，不同的管理学派从不同的角度给出了不同的描述。综合起来，决策就是为了解决现实中出现的问题,实现某个特定的目标,在充分搜集并详细分析了相关信息后,提出解决问题和实现目标的各种可行方案,依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题的一个管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。
1.决策需要有问题和目标
目标有时是一个，有时是相互关联的几个形成的一组。不管是一个或一组、目标必须明确，且尽可能量化。所需解决的问题也必须被确定，并用简洁的语言加以描述。
2.决策需要有可行方案
决策必须在两个或两个以上的可行方案中选择。这些方案平行的，都能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性分析的。
3.决策是一个方案的取舍过程
决策面临的若干个可行方案,每个方案都具有独特的优点,也隐含着缺陷,有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。
4.决策必须有效
决策的有效性是指各方面的有效。首先是决策必须有效，这就要求有合理的决策评判准则，绝大部分的决策特别是影响面很大的决策，由于看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论。因此，必须作出合理的与目标相吻合的评判准则（必要时可按重要性给这些准则打分），使用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样，才能保证有效地决策。其次是决策过程的有效，这涉及到决策的成本和经济性。
三、决策的作用
人类的活动总是伴随着决策的过程。人们在进行活动之前，总要想一想如何做，“想”实际上就是决策。在漫长的历史发展中，古今中外曾经涌现出许多杰出的政治家、军事家、外交家等，他们在政治、军事、经济、外交等各个领域作出了贡献，留下了许多宝贵的决策
思想，丰富了人类思想文化宝库。但是，在很长的历史时期中，人类的决策活动却一直停留在经验决策的阶段。这是因为当时生产规模狭小，社会分工比较简单，人们可能只凭经验及其个人才智就能在一定适度上把握相对简单的社会现象。同时，由于生产力落后，科学技术不发达，也使人们在进行决策时，除了运用经验和才智外，没有别的手段可借鉴。资本主义社会化大生产出现以后，大大提高了社会生产力，也使社会现象变得日益复杂起来。随着社会生产力的发展，社会分工越来越细，组织的规模越来越大,组织之间的联系越来越广泛,组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难。决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运。这样一来,单凭经验决策已很难适应社会经济发展的需要,人们迫切需要有一套科学决策方法，帮助提高决策的正确性。为了适应管理实践的迫切需要，科学决策理论开始并生。特别是第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，不同科学知识相互渗透、贯通，为决策研究提供了新的思路与方法。电子计算机的诞生又为决策的定量分析创造了有利的条件，使人们可以充分利用科学技术的研究成果，对复杂的决策问题进行定性、定量、定时的分析，使科学决策的理论不断得到丰富和完善。在管理实践中，经验决策逐步被科学决策所取代。 对于现代管理而言，决策具有重要的地位和作用。
首先,决策是管理的核心内容。管理工作是多方面的,但从一定意义上来讲,都是围绕着决策而展开的。不论是管理中的计划制定、组织实施,还是管理中的用人、监督都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域,存在于管理中的每一个方面、每一个层次、每一个环节。“运筹帷幄，决胜千里”,“差之毫厘，失之千里”,我国古代的这些格言充分说明了决策在管理中的重要作用。
其次，决策关系到管理的绩效。决策实际上是管理行为的选择。决策不仅确定管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。选择的方案得当，就会以较小的投入获得较大的收益，进而提高管理的效率；否则，就会降低管理的效率，甚至带来重大的损失。因此，决策是影响管理绩效的重要因素。
再次，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是靠人去做。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的重要职责。而且，管理者的地位愈高，他作出决策的作用和影响也越大。尤其在当代社会，技术的发展日新月异，新技术革命冲击着经济、社会的发展，社会活动的影响面越来越大，管理越来越复杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐挑战和激烈的社会竞争，需要审时度势，统观全局，及时做出反应和决断。可以说，管理者每天都要采取许多行动，每天都要做出许多决策。管理者管理水平的高低，实际上在很大程度上取决于决策水平的高低。
四、决策的种类
决策在组织中具有普遍性的活动，但决策活动因管理层次、管理部门不同而不同。一般地，可按不同的分类原则，把决策划分成下列几种：
1.按照决策的重要程度划分，可把决策分为战略决策、管理决策、业务决策。
（1）战略决策：这是对涉及到组织方针、战略目标的大事进行的决策活动，是有关组织全局性、长期性、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。它还包括：组织资产的培养和股份的变化；区域性或国内市场或国际市场的开拓、巩固、发展；机构的调整设置；高层管理的人事变动；等等。
战略决策面临的问题错综复杂,主要是协调组织与组织环境之间的关系。决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设立、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和决策判断力。必要时，可聘用组织外部人员对方案进行设定和分析，借助“外脑”进行有效决策。通常，战略决策不仅需要经验和知识，更需要研究和判断的综合方法，包括
使用合适的教学方程式和电脑。绝大部分战略决策是由组织的高层管理者作出。
（2）管理决策。与战略决策相比,管理决策就是战术决策,也是管理中的主要业务决策。例如，资金的筹集、分配、使用及控制；市场营销的策划活动；生产计划的编排和实施；控制和降低产品缺陷程度和提高质量水平；产品更新换代；技术更新改造；重点设备的维护和保养；重要和贵重物资的采购和保管；管理人员的配备和调整；人力资源配置和培训等等。 管理决策大多是战略决策的支持性步骤和过程，是解决在组织范围内贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。管理决策是每个管理主管人员的日常工作内容，它依赖于主管人员的经验和综合研究方法，也可使用电脑和数学公式。管理决策不直接或在短期内不影响组织生存和发展，但它对整个组织运行起重要作用，直接影响到组织大政方针和战略目标的实现。
（3）业务决策。这是涉及到组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称之为执行性决策。例如，一般设备的维护和保养；一般物资的采购和保管；具体某个产品调查表的发放和收集；岗位职责的制定和执行；某个工艺文件的制订和修改；产品的销售服务；等等。 业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策是组织中不少员工经常性的工作内容。通常，业务决策的有效与否，很大程度上依赖于决策者的经验和常识，包括使用少量的公式和电脑。
这里为了阐述决策活动的方便，把决策分成三个部分：战略决策、管理决策、业务决策。事实上，在组织中，三类决策活动的界限是模糊的。在组织中，应按具体的情况来划分决策类别。
在不同类型的决策活动中,不同的管理层因面对的问题和所授权限不同,所能负责的决策也不同。高层管理者主要负责战略决策，中层管理者负责大部分管理决策，基层管理者负责大部分业务决策，详见下表。
表 活动层次和决策活动
通常，决策者由管理者担任，但事实并非全部如此。有部分的业务决策是由有一定工作自由度的操作者作出的。例如，工厂或商店的电工，这是个典型的有一定自由度的操作者，他可能面临的问题是，企业有部分的电线排线混乱，他和他的上级必须作出选择，要么任其自然（这样的好处是节约重新排线的开支），要么重新排线（这样的好处是安全、美观、避免可能的短路和火灾及由此造成的损失）。若作出重新排线决定，他又必须为电线的线路走向作出决定。作为电工，他可能面临的另一问题是，对待企业工作场所和走道上的所有灯泡（或保险丝等）是到一定的时间不管好坏全部更换，还是坏一个换一个。这是个带有普遍性的问题，设备保养和维修人员也会碰到类似的问题。
而且，操作者和基层管理者能参与战略决策、管理决策，未尝不是好办法。至少，在决
策完成后，不必到处宣传决策的重要性和正确性，而使全体员工接受决策的结果。职工参与决策，管理民主化，是提高管理效率的有效途径。
2.按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策
（1）理性决策。它是指决策必须理性，必须符合客观和逻辑。这是盛行数十年的看法。事实上,我们在论述决策活动时,也常常自觉或不自觉地流露出这样的观点。在理性决策中,面对问题是清楚的、明确的、无异议的,决策者拥有与决策相关的全部信息；要实现的目标是清晰的，没有冲突的，唯一的；所有可行方案是已知的，这些方案实施的结果也是明了的；选择方案的准则是明确一贯不变的；获取信息、作出抉择、实施方案都是没有时间和成本的约束，而且决策者最终的选择都能产生最大的经济效益。
很明显，理性决策带有很大局限性，有很大的假设成分。首先目标可能不是一个，且相互矛盾；可行方案和实施结果可能是可知的，也可能是未知的；信息不可能全部搜集完毕，而且个人处理信息的能力也有限；方案的抉择带有一定个人和组织地位的偏见和好恶；最重要的是，有不少方案讨论和选择有一定时间限制，并应同时考虑方案的费用经济性。所以，理性决策仅仅是一种理想的状态。
（2）有限理性决策。作为对理性决策的修正，赫伯特·西蒙提出了有限理性决策，认为合理的和经济的标准都无法确切地说明决策过程，并提出决策过程“满意”原则。
有限理性决策的观点是，人的理性是介于完全理性和非理性之间的一种有限理性，决策也是如此；决策者在确定问题时，受偏见的影响，在选择方案时，注意信息的容易获取程度，而非其质量和重要性；决策的时间和其他可利用资源是有限的，这也会影响到方案选择的合理性；最后决策的结果，可能不是最好的，而是一个各方满意的方案，这既来自信息、时间和其他资源的局限程度，也涉及到决策各部门的利益而相互妥协的结果。
（3）直觉决策。这是一个日益流行的决策方法。理性决策和有限理性决策的本质在于用逻辑取代直觉，但理性决策和有限理性决策是有局限的。而且，在竞争中遇上非理性的决策方法，理性决策和有限理性有时不起任何作用。所以，有些专家和学者已开始意识到，理性一过了头，也不是什么好事，需要用直觉来替代。在决策过程中，直觉和理性是可交替使用的、相辅相成的两种方法。
直觉决策一般可使用在这样的几种情况：方案具有很大的不确定性；无先例的情况；很难预测变化的趋势；信息有限；数据分析后用处不大；时间紧迫；每个可行方案结果都是良好，或都不好。
3.按决策的重复程度划分，可把决策分成程序化决策和非程度化决策。
（1）程序化决策。它是能够运用例行的方法解决重复性的问题和达到类似的目标。组织运行中面临的问题十分繁多，但有许多问题是管理者经常碰到的。不少管理者在处理这类重复出现的问题时表现出得心应手，凭经验感觉就能找出问题的症结并提出解决问题的办法。如果把这些经验和解决问题过程,用程序、规范、标准、制度等文件规定了下来,将这些包含了管理实践的真知灼见和有效成果的文件作为指导以后处理类似问题的依据和准则，结果使组织受益无穷。
程序化决策给组织带来的益处是：①这些浓缩了管理经验的文件，是几代员工的心血结晶，是企业文化的组成部分，因而是组织的宝贵财富，也是组织的专用技术，国际上的公司对这样的管理文件是非常注意保密的，视作激烈竞争中的有利条件和公司的立足点之一。②完整的程序文件为新上岗者提供了学习的范本，缩短了新上岗者学习和上岗培训实习的时间。③降低管理成本，程序化决策简化了决策过程，缩短了决策时间，也使方案的执行较为容易，特别是程序化决策后，使管理工作趋于简化和便利，能使组织聘用学历较低、经验较少的人员担任要求较高的岗位。当然，这样管理人员的工资也可较低。④提高管理效率，程
序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权放到下一级管理层中，这样使较高管理层特别是最高管理者能避免陷入日常繁忙的事务堆中去，有时间思考组织的重大问题，有精力处理与组织生存和发展等相关的非重复性的重大战略问题。
有证据说明，在企业中大量的决策是程序化决策。而且，不同的管理层所面对的程序化决策数量也不同。高层管理者所作出的重复性决策至少在40%，中层管理者可达60%-70%，基层管理者或操作者高达80%-90%，参见下图。
（图 不同管理层面对不同数量的程序化决策）
对于组织来说，应尽可能用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把处理繁琐管理事项交给下一管理层，以提高管理效率。
（２）非程序化决策。它是指为解决偶然出现、一次性、无前例的问题所作的决策。对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题真正是偶然的问题还是第一出现的重复性问题，如是后者，应加以注意，当这些问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序文件，加以控制，并归到程序化决策范围内。
４．按照决策的可靠程度来划分，可把决策分成确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
（１）确定型决策。需要解决的问题非常明确，解决问题的环境也一目了然，几种不同的和可行方案结果也是清楚的，这类决策过程、环境、结果都是已知的，所以决策者能作出理想而精确的决策。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。
（２）风险型决策。面临问题是明确的,解决问题的方法是可行的,可供选择的若干个可行方案是已知的，这些方案执行后会出现和几不同的结果，而这些结果和结果出现的概率也是已知的。所以，这样的决策就有一定的风险。但既知道了结果和概率，就可以通过公式，进行计量化决策。
（３）不确定型决策。解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的，或靠他人的经验推断，或靠主观判断。不确定型决策也可采用计算公式帮助决策。
从概率上说，与确定型决策相对应的，应是不确定型决策。这里为了讨论问题的方便，把不确定型决策细分为风险型决策和不确定型决策。
５．按决策的风格划分，可把决策分成群体决策和个人决策
（１）群体决策。群体决策适用于所有的决策活动,特别是适用于对组织有重大的关键性问题的决策.例如,组织的大政方针、战略目标、资产运作、高层人事变动等等。 群体决策有很多优点：可以有效地利用集体智慧，可以提供更完整的信息，产生更多的方案，提高合理性，增加对方案的可接受程度。但缺点也是明显的；消耗的时间长，有可能屈从压力，职责不清。事实上，委员会这种组织形式的所有优缺点，都会在群体决策中体现出来。
（２）个人决策。适用于日常性事务决策或程序性决策。个人决策明显地提高决策效率，但决策结果是否有效就难说了。
群体决策和个人决策，不仅反映了管理者的领导风格，在很大程度上也反映了组织的
文化背景和组织制度。例如，与美国组织相比较，日本的组织决策更喜欢采用群体决策。总体上说，群体决策优于平均的个人决策，但群体决策不比优秀的个人决策好。就决策耗时而言，个人决策优于群体决策。
６．按照决策的时间划分，可把决策分成长期决策、中期决策、短期决策 （１）长期决策。不仅是指决策过程的时间长，主要是指决策结果给组织带来的影响时间长。
（２）中期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间稍短些。
（３）短期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间为最短。
有不少认为，长期决策是指战略决策，中期决策的指管理决策，短期决策是指业务决策。它们之间是有联系的，但又有区别。例如，业务决策中的某一工序的操作步骤，一旦被合理确定，其覆盖面和影响时间大于和等于组织战略。有关决策种类的划分，可参见下表。
第二节 决策的原则与程序
一、决策的原则
决策的原则是指决策者在决策过程中需要遵守的准则。这些准则反映了决策过程的客观规律和要求。决策原则主要有：
1.信息准全原则
信息准全原则即为决策搜索的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。决策是在人们实践的某个环节上出现了主观与客观、理想与现实、应用现象与实际现象之间的矛盾时才成为必要。这些矛盾被人们所认识，必须依据大量而准确的信息。同样，问题的解决也必须建立在掌握大量的准确信息的基础上。决策的过程实际上是一个信息的搜集、加工和转换的过程。决策的科学性、准确性和信息的数量、质量、成正比。信息越全面、准确、及时、决策过程中思维的广度和深度也就越大。因此，信息准全原则是决策的首要原则，也是决策者进行科学决策的依据。
2.科学可行原则
科学可行原则即要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。任何决策都是为了实施，决策的实施需要一定的条件。只有决策符合主客观条件的要求，决策才是可行的、科学的。决策的主客观条件主要有两个方面。一是实施决策所需要的人力、物力、财力和科学技术条件，如果所选的决策方案不具备人力和物力条件，这种决策即使在理论上讲是最好的，也不可行。二是实施决策所需要的环境条件，如国内外政治环境、自然环境、社会公众的心理状态等，这些因素间接影响到决策目标的实现，是决策者在决策时必须考虑的。因此，决策必须从实际出发，分析现有的主客观条件，分析发展过程中可能产生的种种变化，分析决策实施后的政治、经济、社会心理等方面产生的影响，经过科学论证、周密审定、评估，确定其可行性和优化程度,然后才进行抉择。
3.对比选优原则
对比选优原则即最终决策方案是依据一定标准在诸多备选方案中，通过分析、比较、评估、择优产生的。在决策过程中，为了实现决策目标，通常要拟订多种备选方案，供决策者选用。这些决策方案各有利弊，很难简单地从中作出优劣的判断。通常要依据一定的价值准则，对决策方案进行衡量。在不同的决策问题上，决策者选优的标准是不同的，选优的价值准则也在不断发生变化。决策者依据一定的价值准则，对所有方案进行分析预测，才能从中选出最佳方案。
4.科学民主原则
这一原则包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的生产积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业领导者也可能通过参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定、实施企业决策打下了基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则，这也是决策民主化的一个要求。集体决策包括：领导成员的每一个人都要对决策方案进行认真评价，从不可性方面提出问题；对备择方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断原则。
5.责、权、利相结合的原则
在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。有资料表明，“八五”期间中国中型以上的项目成功率是58%，不成功率是42%，给国家造成上亿人民币的损失。造成损失的重要原因之一就是决策者的责任不明确，对决策造成的损失，似乎无人负责。项目决策如此，国有企业决策也是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30%以上。有的企业经营者盲目决策,投资几个、几十个亿，项
目一开工就亏损。要想避免此类事情的发性，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。
6.反馈原则
反馈原则即一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施,进行必要的修改和调整。任何决策都有动态性，决策的客观环境也在不断地发展变化。决策方案制定了以后，还要密切关注着决策的执行情况。不论是决策本身的问题，才是决策环境发生了变化，决策在运行过程中都会出现一些偏差。因此，决策者要追踪决策，根据决策反馈的信息，及时修正决策，防止出现大的失误，影响决策目标的实现。
二、影响决策的因素
1.有效决策结果的评定准则
（1）利润最大化不是有效决策的唯一目标
追求利润最大化，对于一个企业来说，要求利润最大化听上去似乎没有什么过错，但却是个无法衡量的目标，对社会整体和政府而言，这也是一个值得讨论的问题。
政府作为社会主管机构，它们的首位目标和职能是社会的稳定、协调和发展，而不是利润最大化。
企业作为一个营利组织，许多企业的创办和运动就是为了利润。从这一方面说，企业的决策以一定的利润为目标，无可非议。但从另一方面说，问题似乎又不是这样简单。例如，作为企业，还需有一个目前和长期利益协调的关系，一味地强调短期利润最大化，忽视企业技术投入和人力资源，忽视企业发展后劲，将给企业带来致命缺陷。
所以，一个组织的有效决策，利润只是决策目标中的一个要求，而不是唯一目标。
（2）合理的决策是有限度的
决策的结果要求合理、圆满、完美。但这是一个相对的概念。一个圆满和完美的决策至少要求：
①需要掌握相关的信息；
②正确预测各种变化；
③决策者训练有素；
④在时间和成本上有较大的余地；等等。
显然，对于现实的决策而言，这些要求是过分的。根据有限理性决策论,决策者永远只能得到一个较优的方案,而不可能得到最优方案，作为有效地、合理的决策评定思路，是选择比较、足够好的可行方案。
2.有效的决策评判方法
决策过程中面对两个或两个以上的可行方案,在选择和取舍过程中，势必有一组依据和方法。虽然，由于不同的行业、在不同的环境中、决策的不同类别，所使用的评判方法都是不同的。这里介绍的是除数学方法外具有共性的评判方法。一般有以下几种：
(1)经验法
在决策过程中,经验法是评判可行方案的最常用的、也是最容易使用的方法。不仅仅是表现在组织上资源的管理人员，就连有些经历的普通员工都意识到——至少在潜意识里认为，他们过去的经历，以及由于这些经历所取得的经验，包括失败的教训,为今天和以后所遇的问题,提供了解决问题的方法和途径。但问题在于经验有其局限性。经验并不总是能给予正确的指导。经验和教训是总结过去,而决策是面对未来,两者的问题和环境都可能不同，处理问题的方法和途径也可能不同。因此，总是把过去的一套不加辨别地应用于今天，失败的可能性就会越来越大，最后决策的错误将不可避免。
所以，要学会分析环境,学会正确使用以往的经验和教训,一味照抄照搬以前的经验教训是愚蠢的，全面否定以前的经验教训也是不科学的。而且，这里的经验教训还包括其他人在
实践中取得的经验和教训。决策者只有正确使用经验和教训，才能保证决策的有效和合理。
(2)试验法
在企业中，与管理相比，更多的是在技术领域里使用试验验证，进行比较鉴别，对各个可行方案进行较为可靠的判别。
例如，新产品开发过程中的产品设计阶段，其中重要的环节是对设计方案进行包括新品试验在内的设计评审、设计验证，并在此基础上，对设计的最终成果即新产品进行设计确认。这些设计管理方法如此重要，以至于被不少企业和用户看作是对设计方案评价和设计内容控制的重要手段。
其实，不仅在新品开发领域，在人事组织、产品销售、新工艺采用、新材料采购等方面都可以采用试验和验证的方法。但是，试验验证的方法，也有很大的缺陷：首先是费用很大，成本很高；其次是即使是在试验中验证了某个方案是最佳的，也不能马上就可使用该方案，还要考虑该方案试验与该方案实施以后真实运行环境之间的差别，纯技术环境与社会环境的差别；最后也是最大的缺陷，是有些决策的评价过程是不能使用试验方法的。
(3)综合法
综合法把各种可供判断的方法综合起来进行研究和分析。当企业遇到重大问题或确定主要目标时，常常采用的方法就是综合法。
使用综合的分析和研究方法，决策者掌握大量的信息，包括外部环境的信息，了解可行方案中若干个因素的相互关系和影响，以及它们对环境的苛刻要求，知晓在不同的环境下这些因素的大致演变过程，通过详细分析和研究来决定选择某个可行方案。
综合法包括运用经验和试验的方法，还包括运用数学方法作为方案选择判断的依据。必要时，可把一个大的决策过程分成几个小的决策过程，在这些决策过程中排列出若干个可行方案。运用综合法，先选择每个小决策过程的可行方案，最后集中成为一个大的决策过程的可行方案。
3.有效的决策者
决策的优劣最终取决于人的认识和能力。优秀的决策者是有效决策的基本条件。决策者可能是个模糊的概念。一个组织的员工，都有可能成为决策者,但就某些具体的决策而言，是有非常明确的责任者。在很多的情况下,如群体决策,特别是涉及到重大问题的战略决策,这些责任者并非只有一人，而是一群。换言之，是一个决策群。
一个优秀的决策群,需要由一批正直的、有事业心、有坚定信念的精明、能干的人员组成。优秀的决策者,首先是有道德观念、社会责任心、同情心、良心的人。这些是优秀决策者必须具备的品质，也是管理者、企业家必须具备的品质。同时，优秀的决策者必须具有较强的决策和判断能力，它包括：
(1)预测能力；
(2)启发与创新能力；
(3)协调能力；
(4)判断能力；
(5)组织能力；
(6)应变能力；
(7)决策所需的种种专门能力。
事实上,要求一个决策群同时具备上述的所有品质和能力,是不现实的。所以，一个有效的决策群，就需要大家虚怀若谷、同心协力、善于学习、取长补短、相互协调和配合，尽可能弥补在决策领域里的知识和经验空白点。
必要时，可设立咨询机构或系统。这类机构或系统是各类专门人才组成的智囊团（也称思想库），负责提供各种可行方案。咨询机构可以是组织内部某个常设或临时组织机构，也
可以是外聘的。需要注意的是，应了解智囊团成员的智力结构和工作能力，同时给予充分的独立性和自由性，保证决策的客观性和有效性。智囊团提供的是供选择的可行方案及预期的方案结果，最后决定权还是归负有责任的决策者。
有条件的组织，还可利用电脑和通讯手段等现代化工具建立一套完备可靠的网络系统和为决策提供服务的信息库。
4.有效的决策程序（下点介绍）
三、决策的程序
一般来说，决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：
1.发现问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。我国在1958年出现“大跃进”的巨大决策失误，就是因为对当时实际状况缺乏充分的了解。就像医生看病一样，要是病情诊断错了，又如何能对症下药？！发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的,也可以是积极的。前者如生产线上一台机器坏了,车间管理者即要进行检查，然后决定立刻进行抢修还是调换新的机器。后者比如一个管理者面临着如何把多余的钱用来扩大投资，这是来自积极方面的决策问题。换言之,这里有待进行决策的“问题”,实际上是一种“机会”，而不是前一意义下的“麻烦”。
2．确定目标
发现了麻烦或察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。美国在1965年11月间曾发生过这样一个事件：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，纽约市所有报纸都没能出版，惟有《纽约时报》例外。原来在那天停电时，《纽约时报》总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行一百多万份的《纽约时报》，那天也只有不到半数的读者得到了报纸。这其中原因在于：当《纽约时报》上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不会有任何文法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明”的异地印报决策未能取得预期的效果。可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选择,而首先是对决策目标的选择,因为决策目标是决策方案选择的依据。
3.拟定方案
为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后，选出最理想的方案。
备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控或不可控的程度。这第一个方面是说，备选方案应该有自己的层次关系，这种关系实际上是一种“目的—手段链”关系。例如，我国铁路牵引动力的决策，就曾考虑了内燃牵引为主，电力牵引为主，电力内燃牵引并举这三大方案。在内燃牵引方案中，又有电传动、液力传动等多个次方案。备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能最好方案。另一方面，备选方案设计过程中也应该注意可行性，要充分考虑所提方案的实现必须具备哪些条件？其中哪些是现已形成的，
哪些是经过努力以后可以形成的？这种努力有多大的成功把握？如果除了可控因素外还有不可控的因素，则还要估计方案的风险有多大,有没有办法减少风险等等。方案可行性与方案合理性,可以说是同等重要的。对于一个处于经济困境中的小公司来说，如执行某一方案需要大量的资金，那么，不论该方案多么有吸引力，也很难得到采用 ，因为它不具现实可行性。
4.选择方案
此即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。例如，一个工厂的经理正在寻找提高50%生产能力的办法。其中一个方案是通过购买某个厂来扩大生产。但是经过评估后，买下这个厂只能增加35%的生产能力。很显然,这个方案未能完全合乎要求。在这种情况下，一个选择是放弃这个方案，另一个选择是先买下这个厂，再设法解决余下的15%生产能力增加问题。一项决策行动的结果越接近于预定的决策目标，那就表明决策的合理性越高。当决策目标具有多个目标，或一个目标需通过多个指标来反映,而每个决策方案对不同目标（指标）的作用程度不同时,就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。
其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。决策的效果，代表一个决策方案实施后可以得到的价值。但任何决策要取得一定的效果，通常必须付出一定的代价。决策的费用，就是指决策实施中、实施后不得不付出的代价或失去的价值。对决策效果和费用的衡量应该包括有形的和无形的、货币化的和非货币化的各个方面。效果与费用之比告诉我们，决策的原则应该是，力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，从而实现更好的决策效益。没有哪个理智的决策者,会愿花100万元去解决一个价值50万元的问题。这是方案选择中的经济性标准。
再次，合理决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负面效果。美国政府在1982年初墨西歌爱尔·基琼火山大爆发时，预测到来年全世界农业歉收，届时美国将成为全世界能出口粮食给苏联的惟一国家。在美苏对抗的形势上，美国政府做出了减少本国三分之一耕地面积的决定。这项决策预期的正面效果是，随着美国谷物价格上涨,依赖粮食进口的前苏联必须花更多的外汇来换取粮食,这一方面会使前苏联的军备投资受到影响，另一方面也使之在同美国的政府交锋中处于被动、让步的位置。但美国减少耕地的这项决策实际上也潜存着负面的效果 ，那就是前苏联当时面临国际贸易逆差，不可能有充足的外汇用于粮食进口 ，为此可能需在国际市场上大量出卖黄金。这种情况如果发生，将直接造成美黄金储备实际价值下降,进而导致全世界市场黄金和美元价格的大幅度波动,这无异于削弱了美国的经济地位。因此，对于一项决策方案是否合理，需要从正、负两方面作全面的衡量和评价，这样才能避免产生决策的不良后果。
5.执行方案
决策方案选定以后，就要付诸实施。有了高质量的决策方案,未必能够保证取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有多少决策，就是由于执行不力而没有收到应用的效果。人们常说“雷声大、雨点小”，“光打雷，不下雨”，这些都是对“只决不行”情形的形象描述。所以，使决策生效和得以实施是决策过程中的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有意义的。
6.检查评价和反馈处理
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差，以使采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。到底选择哪一种办法，取决于许多
条件。具体地，如果出现的偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价已超出现有条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。如果对实施结果及偏差原则作出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差。以保证原决策目标的顺利实现。
对原决策加以修正的缘由出自三种情况：
一是原决策在制定时由于客观条件估计有误而存在明显缺陷。例如，发现它的执行后果完全脱离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与现行法令严重抵触等等，这种情况就非修正决策不可。
第二种情况是，决策在制定之时是正确的，但由于客观条件出现巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，这时就有必要对决策作出修正。
再一种情况是,虽然原决策本身是正确的,但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时也往往要对决策作适当的修正，避免同实施环节相脱离。只要决策的修正有必要，组织的领导者就必须有勇气加以改变，并努力克服各种阻力与隋性。 以上是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。实际中可能存在各阶段相互交叉的情况，而且在不同的决策中，省略某个阶段也是允许的。另外，不同的学者对决策过程各阶段的划分也不尽相同。如西蒙就将决策过程划分为情报活动（信息的收集与整理）、设计活动（拟定备选方案）、抉择活动（从备选方案中选下一个方案）和审查活动（对选定方案的执行进行检查评价）四个阶段。另一些人则认为，应该在方案的选定与执行步骤之间加进“方案审批”这个环节，再加上前述方案设计前的“确定（决策）目标”这个步骤，这样就形成了如图5-1 所示的决策过程。
（决策的制定） （决策的执行）
图5-1 决策的基本过程
第三节 现代决策方法
一、定性决策方法
随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断地得到充实和完善。当前，经常使用的企业经营决策方法一般可分为两大类：一类是定性决策方法；另一类是定量决策方法。前者注重于决策者本人的真觉，后时则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。把决策方法分为两大类只是相对而言的。在具体使用中，两者不能截然分开。两者密切配合、相辅相成，已成为现代决策方法的一个发展趋势。
1.一般概念
定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。管理决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识能力、从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业决策采用的主要方法。
在具体的决策实践中，充分利用专家智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题。
（1）.充分发挥专家的作用
这里所谓的专家，一般是指多个专家或专家集体，即要利用专家的集体智慧。他们既可以是知识渊搏的学者或学术上造诣很高的权威，也可以是对某一方面有着丰富经验的行家里手。要充分发挥他们的作用，应为他们创造能够畅所欲言的环境。具体要注意如下几个问题：
①各专家是否见面，如何见面？
②问题的性质是否完全交代清楚，如何交底？
③相互之间的意见如何交流？不同意见是否交锋，如何交锋？等等。
这些都应该采用适当的形式，讲究一点艺术。否则，就达不到预期的目的。
（2）.做好专家意见的数字处理
在实际工作中，一般不应把决策内容需要经过复杂计算，数据极其精确，专家难以直接判断的问题交给专家。在处理专家意见时，可用数学方法归纳，通常是用专家方案中居中的数字代表专家的集体意见。
（3）.做好相关的组织工作
如何选择专家，怎样让专家充分发表意见，是组织工作的关键。在确定专家的数量时，主要根据问题的复杂程度，现有情报的数量及专家对企业问题的熟悉程度等。专家的数量要适当，同时，在对所选专家了解、动员的基础上，还要给专家准备必要的资料,提出明确的要求,创造良好的工作环境。
2.定性决策的方法
（1）专家会议法
专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨论,能互相启发,集思广益，取长补短，能较快全面地集中各方面的意见得出决策结论。但也是缺点。由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。因此，专家会议的方式，有时也会做出错误的市场竞争决策。
因此，采用这种方法时一定要注意：
①参加的人数不宜太多；
②要召开讨论式的会议，让人家尽抒已见；
③决策者要虚心听取专家意见。
（2）德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique）是美国兰德公司于50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿罗波神殿可以预卜未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：
①拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小，对问题作出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度作出说明；对决策问题熟悉程度作出估计。
②专家选择。这是德尔菲法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数,一般以 10-50 人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。
③提出预测和决策。发函或请个别谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
④修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行三至五轮，一般以三轮为宜。
德尔菲法是个反复的反馈过程,每一轮都把上轮的回答做统计综合整理、计算所有回答的平均数和离差,在下轮告诉大家，平均数一般为中位数,离差一般用全距或用分位数间距。例如：问题是：某种新技术大约我多少年可能出现？10个专家的回答是： 7，7，8，9，9，10，11，12，12，13。则中位数是10年，离差为全距13-7=6年。
⑤确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果,根据全部资料,确定出专家趋于一致的决策意见。
在第3、4步工作过程,可采用统计的方法,将专家的意见画成分布图，如图5-2所示。
图5-2
找出多数人意见的所在位置C点以及少于1/4的a和b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中位置及与他意见相同的人数，对于意见处在a点以左和b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案Ⅱ或决策方案Ⅲ。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。
由此可见德尔菲法具备以下三个特点：
①匿名性。就是应邀参加决策的专家，彼此不知是谁。这就消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。
②有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。
③决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。
但是，德尔菲决策法也存在缺点：
①受专家组的主观制约，决策准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。
②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
（3）头脑风暴法
风暴式思考(Brainstorming)是由被称之为“风暴式思考之父”的A·F·奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。 风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：
①严格限制问题范围，明确具体要求以便注意力集中。
②不能对别的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。
③发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。
④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。
⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。
⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。 风暴式思考强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好,却更能为人们接受；而个人决策,尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。
风暴式思考的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。一般参与者以10-15为宜，时间一般为20-60分钟，参加的人员中不宜有领导者,也不一定参加者都与所讨论的问题专业一致，可以包括一些学识渊搏，对讨论问题有所了解的其他领域的专家。
（4）电子会议
最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic Meeting）。
多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计
都投影在会议室的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。例如，菲尔普斯·道奇矿业公司采用此方法将原来需来几天的年计划会议缩短到12小时。
但是，电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
二、定量决策方法
现代企业管理理论和实践的一个显著特点，就是广泛运用教学方法。在企业决策中，由于采用了现代的数学方法，使决策更加精确，更加科学化。
定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算机求出答案，供决策参考使用。近年来，计算机的发展为数学模型的运用开辟了更广阔的前景。现代企业决策中越来越重视决策的“硬”方法的运用。因此，学会运用数学方法进行企业决策是非常重要的。
运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者从日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。
1.确定型决策
确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的。对此，应采取的方法一般有：
（1）价值分析法
在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最小的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式：
①单一目标决策：
V=F/C
式中：V为价值系数；F为功能（可用货币单位，实物单位）；C为费用（或成本）。 计算的目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行定量分析的数值结构，方案的值越大，说明该方案的价值愈大。因此比较不同方案的值就可决定方案的优劣。 ②多目标决策：
V=（F1+F2+F3+„„）/C
式中：ai为权数；n为功能数目；Mi=Fi/C为分数。
通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。
（2）线性规划
在决策过程中，人们总是希望找到一种能达到理想目标的方案。而实际上，由于种种主客观条件的限制，实现理想目标的方案在一般情况下是不存在的。不过，在现在约束条件下，在实现目标的多种方案中，总存在一种能取得较好效果的方案。线性规划就是在一定约束条件下追求最优方案的数学模型的方法。
2.风险型决策方法：
风险型决策解决问题的最大特点是,对问题的未来情况不能事先确定,但对未发生情况的可能性即概率是可以知道的。这样，根据已知的概率就可以计算期望值。但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。
（1）决策树法
决策树，顾名思义，形如树状。也是以决策收益为依据，以通过计算机作出选择的一种决策方法。
（1）决策树的四个要素。
①决策点，是树状最左端的方块，表示决策的结果；
②方案枝，是决策点引出的枝条，表示一个个可行方案；
③收益点，亦称状态结点，是方案枝后的圆圈，表示各自然状态所能获得的收益值； ④概率枝，是收益引出的枝条，表示一个个自然状态。
决策树的典型结构如图5—3。需要时，还可继续画下去
图5—3决策树的典型结构
（2）决策树的编制方法
①绘制决策树；
②计算收益值；
③方案优选（或称剪枝）。
很明显，与收益决策相比，决策树适用于较为复杂的决策问题。
例如,某组织准备生产新产品开拓市场，对未来三年市场预测资料表明，三年的需求量基本不变，但需求概率高低不同。就生产而言，有三个方案：新建一条生产线需投资120万元；改扩建原生产线，需投资80万元；收购现 存在产线，需投资40万元。三个方案在琐自然状态下年收益值见表5—4
表5—4 三个方案收益值和概率
根据已知条件绘制决策树，并把各概率枝上的收益值相加，填入相应的收益点上，见图5—5。
图5-5 决策树
比较三个方案中的三年净收益值：
新建生产线：240-120万元=120万元
改扩建生产线：166.7万元-80万元=86.65万元
收购生产线：114万元-40万元=74万元
从计算出的值可得，若以最大净收益值为评价标准，应首选新建生产线的方案，其余两个方案应剪去。
但是，请读者思考一下，若以相对收益值即把三年收益值与投资相比的比值作为决策的评价标准，则应选择哪个方案作为决策的依据呢？
（2）期望收益决策法
是通过计算机不同备选方案在不同自然状态下的收益期望值的综合值——期望收益值，选择期望收益值最大的方法为最佳决策方案。该方法一般有这样两步：
第一步：先确定概率。即是对未来各种自然状态的情况或是自然状态出现的可能性大小作出估计。这一般是根据以往的历史资料分析、预测而得的,有时也可根据决策值做经验估计。设概率为P，0≤P≤1，则=1
第二步：确定风险函数，求出期望值。
风险函数的一般数学表达式为：
-E（Si）=ΣpiNi
式中：Ni为自然状态。
例：某雪糕厂，天气的好坏对其利润的影响很大。现有两种方案，它们在天气好和天气坏的年利润，以及天气好和天气坏出现的可能性即概率值如下表所示，试问该厂应做何决策？
表 雪糕厂的损益值 单位：万元
根据上表可求出期望值V1、V2如下：
V1=（0.8×15）+[0.2×(-5)]=12-1=11万元
V2=（0.8×5）+[0.2×2]=4+0.4=4.4万元
显然，方案1的期望值比方案2的期望值大，因为这里的决策标准是最大收益值，所以，方案1较好。
3．不确定型决策
风险型决策，本质上与不确定型决策相似。与风险型决策相比，不确定型决策只是不清楚或无法预测自然状态发生的概率，因此，不确定型决策只能把各种自然状态视以同等概率发生的事件。
这样，可行方案的选择和评判，主要地取决于决策者的知识和经验。
例如，某组织准备扩大经营范围，有四种可行方案，对每个方案中的收益情况也只有大致的估计，每个方案的收益有三种情况，好的或者中等的或者有效期的。这四个方案是：①在本地扩大经营范围，开设超市业务；②在本地城乡结合部地区开拓市场，新设商厦；③到外省市甲地开设超市业务；④到外省市甲地开设商厦。这四个方案三年内的净收益值（收益值-投资额）如表5-6
表
决策者可依据这样的评判标准，选择最佳方案，作为决策的依据；
（1）小中取大的标准
这也称之为悲观原则，就是从每个方案中选择一个最小的收益值，然后再从这些最小收益值中选取一个最大值，把这个最大值对应的方案作为最佳方案。这种方法的特点是保守、稳妥、不冒险，至少可以保证决策者获得一定的收益，且不会得到更差的结果，详见表5-7（表5-7中的部分数据来自表5-6）
表5-7 小中取大标准的决策表 单位：万元
按照小中取大的标准，应选择本地经营超市的方案，因为在四个方案的最小效益值中，它是最大的。
（2）大中取小的标准
这种方法就是从每个方案中选择一个最大的收益值,然后可从这些最大效益值中选取一个最小值,与这最小值对应的方案作为决策的依据，这是兼有保守和冒险的决策标准，详见表5-8。
表5-8 大中取小标准的决策表 单位：万元
按照大中取小的标准，应考虑在甲地经营超市，因为在四个方案的最大收益中，它是最小的。
（3）大中取大的标准
也称之为乐观原则，刺激、冒险，有可能获得最大的收益，这个方法就是从每个方案中选择一个最大值，在这些最大值中再选最大值，把这个最大值对应的文案作为决策的依据，详见表5-9
表
很明显，按照大中取大的标准，应考虑在本地新开商厦，因为它的收益是最大的。
（4）折衷的标准
决策者既不太乐观，也不太悲观，但乐观多于悲观。根据以往的传统和预测，确定一个乐观系数ε(0.5，1)，把ε乘以每个方案中的最大收益值，并把（1—ε）乘以这个方案中的最小收益值，两个乘积相加,得到这个方案的乐观期望值。然后再比较各个方案的乐观期望值，选择与其中最大值相对应的方案作为决策的依据。
还是上个例子，设ε=0.7，所以四个方案的乐观期望值为：
本地经营超市：380×0.7+10×(1-0.7)=269（万元）
甲地经营超市：360×0.7+5×(1-0.7)=253.3（万元）
本地新开商厦：500×0.7+（-15）×(1-0.7)= 345.5（万元）
甲地新开商店：410×0.7+0×(1-0.7)=287（万元）
通过计算可知,本地新开商厦的乐观期望值达345.5万元,高于其他方案。所以，它可作为决策的依据。
但当ε取另外值的话，可能会影响到决策中的选择。折衷标准中的乐观系数的选取，是十分重要的。不同类型的决策者，会作出不同的抉择。
（5）后悔值标准
亦称最大最小后悔值的标准（或称原则）。这种方法的出发点是避免较大的机会损失，减少后悔的程度。具体计算是先计算出每个方案的各个需求情况下的后悔值,找出每个方案中的最大后悔值,列表，再选出最少后悔值，其对应的方案便可作为决策的依据。见表5-10
按照最大最小值的标准，应选取在本地新开商厦作为决策的依据。因为在最大后悔值之列中，它的后悔值为最小
附一：案例
案例1：范例
有一大型饭店联合体决定采取这样一项决策：通过对新顾客提供一定的好处吸引更多的顾客，以达到增加营业额的目的。例如，在该联合体的任何一个饭店中，住够一定天数的新顾客，可以享受一次免费周末的待遇。而对于长期居住的老顾客来说，当然他仍然期望这种待遇,但饭店最终会通知他，一个人不能多次享受这种优待。其原因是，多次享受这种优待会减少他所应缴的房租，而这种减少是不利于联合体的总利益的。对这种情况顾客们最初可能会不太高兴，但不需多久，他们就会发现解决这个问题的办法很简单，他们只要住到另一个同样给予这种优待的联合体饭店去就行了，结果同样减少了联合体的总营业收入。 有一家著名的消费品制造厂目前面临的主要问题是：由于产销间连接不断削弱，经常造成延迟交货甚至缺货的现象，顾客对此抱怨愈来愈多。就在几个月前，销售部主任判定：通过加强促销宣传，有可能从主要竞争对手手中夺到15％的市场份额。于是决定给予能够赢得更多生意的推销员以额外奖金，对于能够争得新订货的批发商，则给予更多的鼓励。
在实行这种促销活动的3个月里，公司接到的订货增加了12.5%，这证明销售部主任的判断是正确的。可是不幸，在促销活动开始以前，公司生产这些产品的能力就已经饱和了，再无潜力可挖。为了应付新的订货，公司将不得不增加550万英镑的投资来提高生产能力。但是,公司目前既无资金，也无场地，无法进行扩大生产。实际上，假若销售部主任不是单以上述中的态度来进行决策，而认真考虑实际情况的话，他是能够有所预见的。
在一个管理的职位上，人们要做出许多决策—— 有小的、有大的，而且一旦这些决策出现差错,就会导致许多严重的后果。决策的整体质量对组织的成败有重大影响。 现代管理学界流行这样一句话：“管理的重心在经营， 经营的关键是决策。” 案例2：康派克公司
一、案例介绍
1986年，康派克公司宣布投产一种新型的个人用计算机，德斯普洛（Despro）386。这种新型机是以英特尔80836芯片为基础的，因此它比国际商用机器公司AT计算机所使用的芯片的速度快得多。1986年，推销这种新型计算机的决策是冒着很大风险的，并且决策是根据不全面的信息而做出的。而且这一决策又偏离康派克公司的先前策略。而那种策略，实践证明是成功的。在过去康派克公司制造使用国际商用机器公司软件的计算机，遵循国际商用机器公司的标准。
但是，由于康派克公司推出德斯普洛386,超过公司巨人国际商用机器公司，处于领先地位,康派克公司在1987年想要推销根据80836技术制造的计算机。
那么，康派克公司有什么难处呢？一方面，康派克公司可能超过它的主要竞争对手处于领先地位，获得市场的很大份额。另一方面，国际商用机器公司的新产品可能具有某些专利特点,而这些特点最后可能使德斯普洛386无法和国际商用机器公司的计算机相匹敌。此外，个人用计算机的成败在很大程度上又取决于计算机的软件（程序）。在没有弄清楚康派克公司确实能和国际商用机器公司的计算机并驾齐驱之前，软件制作者可能不愿意投入他们的力量。
二、案例分析
有效的制定决策一定是合理。主管人员必须清楚地了解备选方案, 在现有的环境和限制条件下能够达到目标；还必须根据这既定目标，具有分析和评估备选方案的信息和能力；最后，必须通过选出最有效地满足实现目标的方案达到最佳解决问题的愿望。但是，由于信息、时间和确定性的局限性，合理性的程度便受到限制，不可能完全合理。所以主管人员必须对有限的合理性，或“有界的”合理性感到满意。
三、思考、讨论、训练
1.决策是否合理？有无局限性？
2.若你是康派克总裁，应如何决策？
案例3：范例
菲利普.莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一,在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界,为公司带的了滚滚的财源。但是，进入20世纪50年代以后，公司经营形势发生了急剧的变化。在医生们习惯性把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装相当考究，启用方便，可销路一直不好。其广告宣传中的主题是，豪华布景中有一女士在温文尔雅地细品着米勒啤酒。1959年,莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的,喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向于喝XO、香槟酒。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛、高强度电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3%的情况下，米勒公司的销量却连年递增。仅十年，米勒啤酒的市场占有率从同行业第七位上升至第二位。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特啤酒，这样使莫里斯公司的销售额和利润都大幅度增加。
1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普·莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又一个增长点。
案例4：阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座土坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害,灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物致使沙丁鱼的年产量减少1.8万吨；由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝的带来灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！
案例思考题：
埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？
案例5：钟表王国的困惑与再起
瑞士西部城市比也纳是一个人口不至6万的“钟表之城”,聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。
20世纪70年代中期开始,瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。 危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表工业联合会（SSIH）。 两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG 面对日本的挑战不断进行科研攻关,于 1979年１月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”即（Swatch）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。
然而,这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评,没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了钟表业的形象。
道路不是一帆风顺的。1982年初,ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只,型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见,公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场和长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志市面上该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：
（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；
（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震、经久耐用。
（3）是新潮流、新生活的标志；
（4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。
为使“瑞士表”在更大的范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的1％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并,，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司（SMH）。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列12位。
根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50%，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75%。另有资料表明，“瑞士表”普遍受到了人们欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表已传为佳话。
案例思考题：
请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么？
附二：综合练习
(一)单项选择题
1、（ ）是为决策服务的。A. 计划
C. 预测 B. 控制 D. 讨论
2、（ ）是决策科学化的前提。A. 预测
C. 集体决策 B. 个人决策 D. 决策数字化
3、低层决策多为（ ）A. 战略预测
C. 定量预测 B. 定量预测 D. 战术决策
4、（ ）关系到管理系统工程全局利益和长远利益，B、确定性决策
关系到它的生存和发展。A、战术决策
C、集体决策 D、战略性决策
5、根据决策目标的多寡，决策可分为 （ ）A. B. 单目标决策、多目标决策 个人决策、集体决策
C. 高层决策、低层决策 D. 战略决策、战术决策
6、对管理活动中重复出现的例行问题的决策属 B. 非常规决策
（ ）A. 确定性决策
C. 常规决策 D. 非确定性决策
7、对管理活动中偶然发生或首次出现的问题的决
策属（ ）A. 确定性决策
C. 常规决 D. 非确定性决策 B. 非常规决策
8、（ ）是人们对客观事物未来发展的性质、状态
及变化趋势所作的估计和测算。A. 决策
C. 计划 D. 控制 B. 预测
9、（ ）是决策科学化的一个重要标志。A. 个人决
策
C. 动态决策 D. 多目标决策 B. 集体决策
10、管理的核心内容是（ ）A. 计划
C. 决策 B. 预测 D. 控制
11、根据决策对管理系统和管理过程的影响程度，B. 历战略决策和战术决策
可分为（ ）A. 常规决策和非常规决策
C. 单目标决策和多目标决策 D. 个人决策和集体决策
12、根据决策的形式不同，决策可以分为（ ）A. B. 战略决策和战术决策
常规决策和非常规决策
C. 单目标决策和多目标决策 D. 高层决策、中层决策、低层决策
13、把决策分为高层决策、中层决策、低层决策的
依据是（ ）A. 决策对管理过程和管理系统的影响
程度
C. 决策形式的不同 D. 管理者在管理系统中所处的地位的高低 B. 决策目标的多寡
14、根据决策后果，可以把决策分为 （ ）A. 常
规决策和非常规决策
C. 确定型决策、风险型决策和非确定型决策 D. 战略决策和战术决策 B. 突破型决策和跟踪型决策
15、决策程序的最后阶段是 （ ）A. 试验实证
C. 分析评估 B. 选择方案 D. 实施决策
16、高层决策多为（ ）A. 战略决策
C. 个人决策 B. 战术决策 D. 常规决策
17、常规决策多属于（ ）A. 定量决策
C. 战术决策 B. 定性决策 D. 战略决策
18、非常规决策多属于（ ）A. 定量决策
C. 战术决策 B. 定性决策 D. 战略决策