1、简述管理的普遍性和重要性？
尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动对任何组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。在当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。
2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？
组织的一般环境，也可以说是组织的大环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。
组织的任务环境是指对该组织具有直接的、特殊的和经常性影响的环境因素，包括用户、竞争对手、同盟者、供应者、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素，其中最主要的是顾客、供应者、竞争者和同盟者。
3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面
法约尔的组织管理理论的重要贡献主要表现在两个方面：
第一，提出了著名的“管理五要素”说。法约尔认为管理活动是由5种要素构成，即计划、组织、协调、指挥和控制。这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献。它奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架。
第二，提出了著名的“管理14项原则”。即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公正、人员的稳定、首创精神、集体精神。
4、简述霍桑试验经过及其成果。
该试验分四个阶段。第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927年)。 第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。 第三阶段：大规模访谈(1928-1931年)。 第四阶段：接线板接线工作室试验(193l-1932年)。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
5、管理者如何进行有效的沟通
（1）积极倾听
（2）运用反馈
（3）简化语言
（4）抑制情绪
（5）注意非言语提示
6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？
环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。
决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险；
举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。
因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。
8、简述古典决策理论的主要内容。
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。其主要内容为：
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
9、简述行为决策理论的主要内容。
（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不费力寻求最佳方案。
10、决策和计划的区别与联系
区别：这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及形式。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证
在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起
11、简述目标管理的过程。
（1）制定目标：它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
（2）明确组织的作用
（3）执行目标
（4）评价成果
（5）实行奖惩
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环
12、目标管理遵循的原则有哪些？
（1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任；
（2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力；
（3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；
（4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；
（5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。
13、解释SWOT分析法。
利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；
（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；
（3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；
（4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。
14、战略管理的过程
一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：
（1）战略分析阶段：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略选择及评价阶段：战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。
战略实施及控制阶段：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。
15、简述与管理相关的伦理原则
（1）功利与人文
（2）民主与集权
（3）权力与权威
（4）公平与效率
16、企业文化的作用是什么？
文化在组织中具有多种功能：
（1）它起着分界线的作用
（2）它表达了组织成员对组织的一种认同感
（3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益
（4）它有助于增强社会系统的稳定性
（5）文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
17、举例说明组织文化的常见形式
（1）故事 （2）仪式 （3）物质特征 （4）语言
举例见4.5.2
18、影响组织设计的因素有哪些？
（1）组织结构的分类
（2）组织结构的环境
（3）组织结构与战略
（4）组织结构与规模
（5）组织结构与技术
19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？
领导不力、团队的目标不明、团队成员的职责不清、团队缺乏沟通、团队的激励不足、团队的
规章不全和约束无力
20、人力资源管理有哪些职能？
基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。
具体职能如下：
（1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。
（2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。
（3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。
（4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。
（5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。
21、职业生涯规划划分的阶段？
（1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。
（2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。
（3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。
（4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。
（5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。
22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？
他们之间是有区别的。
（1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。
（2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率；
（3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。
（4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；
（5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好；
（6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地；
（7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。
23、领导者应具备何种特质？
（1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
（2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。
（3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
（4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
（5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。
（6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。
24、评价马斯洛的需要层次理论。
马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为亮个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要马斯洛的层次需要理论得到了普遍认可，他简单明了、易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。然而众多的研究并未对他的理论实证性支持，该理论还缺乏实证基础。
25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？
期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。
公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。
根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）经济性的和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长的成果，努力满足员工的公平需要。使员工付出最大努力。
26、比较情景领导理论与管理方格理论。
管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。但是它忽略了不同的情境对领导的结果的影响。
管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为。但情境理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反应出了下属成熟度的四个方面。
27、有效控制应坚持哪些基本原则？
适时控制原则，及时发现偏差，及时采取措施、及时纠正，防止不利影响扩大。
适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要是控制费用低于控制收益。
客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。
弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。
28、简述控制在管理中的作用。
计划是管理的首要职能，实际与计划的差异是不可避免的发现并纠正差异是控制的职能，可见控制是计划的保障。
授权是现代管理的普遍原则，授权人要对组织负最终责任‘因此授权人对受权人必须进行监督控制，使其符合组织要求。
组织活动的复杂性和环境的不确定性，使领导者的决策失误成为不可避免的，重要的问题是及时发现失误，否则就会出现把好事办错的结果。
现代组织规模巨大，组织结构复杂，一项活动往往涉及诸多部门，需要大量的协调工作来保证组织活动的正常进行，所以控制是不可缺少的。