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第一章 管理的概念
第一节 管理的概念与特性
一、管理的概念
管理的概念。管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效紫彦 而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。 管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行 的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、 管理是一种社会时间活动。
二、管理的特性
管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是：两重性，即管理的 生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性） ；目标性，管理目标是一个复杂的综合构 成；组织性，组织在管理中起着关键枢纽作用；创新性，管理具有相对稳定的形态和方式，但本质上 却具有不断创新的特征。
第二节 管理的职能和类型
一、管理的职能 最早系统并明确分析管理只能的是法国管理学家亨利.法约尔。自法约尔依赖有关管理职能划分 的代表性学者及其观点。 20 世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出，所有的管理者都履行以下五种管理职能：计划、组 织、指挥、协调和控制；另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在 20 世纪 50 年代提出的 管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能；除此以外，还有七项职能等观点，如 美国的古力克在 20 世纪 30 年代提出管理职能包括计划、组织、只会控制、协调、人事、沟通等等。 管理管理智恩那个的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。 二、管理职能的发展 从 20 世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外，现代 管理对协调职能也十分重视。 三、管理的类型 根据不同的标准，可以对管理活动进行不同的分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其 主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。 公共管理的含义及基本特点： 公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。按照这 一含义，公共管理具有如下基本特点。 1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公 共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。
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企业管理的含义及其基本特点： 企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。在市场经济条件下，企业作为市场的主体， 基本是以企业法人的个体身份进行活动的，因此相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个体利益， 企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。 1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。 4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。
第三节 管理者的职责和技能
一、管理者角色与类型 管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的 10 种不同、但却是高度相关的角色。 管理者的层次分类： 组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时， 整个组织层次还包括一层作业人员。 管理人员的领域分类： 管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同， 划分为综合管理人员与专业 管理人员两大类。 二、管理者应具备的技能 管理者应具备的进恩那个和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人 际技能、概念技能三大方面。
第四节 管理环境
一、环境对组织的影响 环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会，又对组织 的生存造成某种不理的威胁。组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具有或微观环境、组织内部环 境。 二、各种组织的一般环境 组织的一般环境大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 三、具体组织的特殊和环境 具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、 用户、供应商等五个方面。
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第五节 管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想 国内外早期的管理思想。 在公元前 2000 年以前，古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》 ，对诸如个人财产保护的方式、臣 民应遵守的规范、货物毛衣的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等 的规定，都体现了管理的思想。 比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事 活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的小喇叭与劳动分工之间的关系。 到中世纪，管理时间和管理思想都有了很大的发展。 15 世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的领导 体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16 世纪意大 利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的《王子》一书中，提出了著名的思想领导者的原则：① 领导者必须要得到群众的用户，权威来自群众。②领导者必须维持组织的内聚力。③领导者必须具备 坚强的求生存的意志力。④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 中国早期的管理思想： 1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想 产业革命后的管理思想 18 世纪中叶的产业革命，把管理时间和管理思想推到了一个历史的新阶段。 这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密字他的著作 《国富论》中阐述了劳动分工的作用：①分工可以使劳动者炸 unmencongshi 一种简单的操作，从而 能够提高劳动的熟练程度，增进技能。②冯巩可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到 另一种工作所损失的时间。③分工使劳动简化，可以使人们把注意力几种在一种特定的对象上，有利 于发现比较简便的工作防范，有利于促进工具革新。 英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而 开辟了人际关系和行为管理理论的先河。 英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为 科学管理的启蒙者。 19 世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施： ①组织是管理的基础。②通讯联系。③手 机和编制资料。 二、古典管理理论 古典管理理论阶段。 泰勒科学管理理论的主要内容： 泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。 （1）作业管理的主要内容： ①指定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法。②科学地挑选并培训工人，使
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他们学会按最好的作业方法进行工作。③实行刺激性的差别计件工资制度 （2）组织管理的主要内容： ①计划职能和执行职能相分离。②实行职能工长制。③在管理控制上实行例外原则。 科学管理理论的其他代表人物： 卡尔.乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最亲密的合作者；亨利.甘特，美国管理学家、机械 工程师；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯；亨利. 福特，美国福特汽车公司的创建人。 科学管理理论的历史地位 （1）科学管理理论的贡献。 （2）科学管理理论的局限性。
古典组织理论 古典组织理论也是 20 世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的 基层作业管理， 而是侧重于企业的整体协调与控制。 古典组织理论的代表人物主要有法约尔、 韦伯等。 法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面： （1）企业的基本活动与管理： ①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理 活动 （2）管理的一般原则：①劳动分工②职权与职责③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人利益服从 整体利益⑦合理的报酬⑧集中⑨等级链与“跳板原则”⑩秩序⑪公平⑫稳定⑬首创精神⑭团结精神 韦伯的行政组织体系理论 韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征： （1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5） 管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律 韦伯认为，这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段，是达 到目标、 提高效率的最有效的形式， 并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。 韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。 三、人际关系理论和社会系统理论 人际关系理论 人际关系理论古典管理理论这种鱼生产过程、组织控制等方面的研究，却忽视对“人”的研究；在 强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需要，即“社会人”的特性。这就使得资本主 义的管理难以维持持久的效率，并使劳资之间的矛盾家中，特别是随着科学技术的进步，脑力劳动逐 步占据了主导位置，单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥作用。在此背景 下，应用心理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调用人的积极性的学说——人际关系理 论应运而生，这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。 霍桑实验 第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶 段：接线板接线工作室试验。
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霍桑试验经历了八年时间，获得了大量的第一手资料，为梅奥的人际关系理论打下了基础。
梅奥及其人际关系理论的主要内容： （1）工人是“社会人”而不是“经济人”； （2）企业中存在着“非正式组织”； （3）新型的领导能力在 于提高工人的满足度； （4）存在着“霍桑效应”。 梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，并引起了管理理论的一系列改革，其中 需要原则至今仍是管理者们所遵循的心跳，如强调对领导者的人际关系能力训练，提倡下级参与企业 决策来改善组织内的人际关系，强调人与人之间的一件沟通，重视非正式组织的作用等；但是人际关 系理论过多地强调感情的因素，否定经济刺激的作用，又是其局限的反映。 巴纳德的社会系统理论： （1）组织是一个协作系统 （2）组织存在的基本条件 巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信 息交流 （3）管理者的权威来自下级的认可 巴纳德的社会系统的组织观点，比前人的研究前进的一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角 度研究组织管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了 新的视角。 四、现代管理理论丛林 管理过程学派 管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。起代表任务有哈罗德.孔茨和西里尔.奥 唐奈。这个学派的基本观点是：①管理是一个过程；②管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员 配备、只会和控制；③管理职能具有普遍性；④管理应具有灵活性，要因环境和条件的变化而灵活调 正管理方法。 行为科学学派 行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。 行为科学学派的代表任务很多， 如马斯洛、 赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管 理，他的特点是：①从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探索人类行为的归来吧， 提倡善于用人，进行人力资源的开发；②强调个人目标和组织目标的一致性；③激励组织成员的积极 性，不仅要改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要；④主张在企 业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的管理，由命令服从变为支持帮助，由监督变为 引导，实行组织成员的自主自治。 社会技术系统学派 这个学派是由英国学者特里司特及其统统是创建的。该学派认为，影响工作效率的因素不仅是组 织的社会系统的影响，还有组织的技术系统的影响。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统 与技术系统的相互协调。这个学派的大部分著作几种在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切
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关系的方面，因此主要倾向于研究工业攻城学，包括人机工程的研究。 决策理论学派 据测理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙。 决策理论认为决策是管理的关键，应当研究科学的决策方法和决策程序。其主要观点是：①决策是包 括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等缓解的复杂过程；②决策氛围程序化决策；③决 策以满意为准则；④组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人—机系统” 系统管理理论学派 系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理，全粉分析和研究组织管理活动和管理过程 ①组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主体。②组织 不仅是由许多子系统组成的、开方的社会技术系统，同时也是社会大系统中的子系统，它与环境相互 影响。 管理科学学派 管理科学学派又称数理学派，主要代表任务是伯法等人。伯法的黛博阿著作是《现代生产管理》 。 管理科学学派开拓了管理学另一个广阔的研究领域，使管理从以往的定性描述转发了定量预测。主要 观点有：①管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；②各种可行的方案均以荆棘 谷效果作为评价的依据；③广泛应用计算机，为数学模型与应用于管理创造了更有效的手段 权变管理理论 权变管理理论是 20 世纪 70 年代在美国形成的一种管理理论。主要观点是：①过去的研究忽视管 理技术和方法同环境的联系，造成理论同世纪的脱节，难以实现有效的管理②强调环境变量同相映管 理观念和技术之间的关系。 经验和案例学派 经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。这一 学派主要从管理者的世纪管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。 通过案例研究，总结前任成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建 议。
第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的本质 决策是决策者为达到某个预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此 做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案 中选择一个的过程。 从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等
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要素构成的一个有机整体。 二、决策的分类与原则 决策的 10 种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险 型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长 期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、经验决策和推理决策； 开关式决策和旋钮式决策。 三、决策的基本步骤 决策的过程或程序。包括五个环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选 择方案。 四、决策的主要方法 确定型决策方法——盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法——“决策树”法；不确定性决策的原 则型方法。
第二节 预 测
一、预测的含义 所谓预测，就是立足于过去和现在，预计和推测事务发展的未来。 预测与决策的关系 预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的问题也 正式预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。一般而言，预测的作用更 多地体现在可选方案的内容评估方面，它要评价未来选择的多种可能性，以及每种选择所要承担的风 险和所能得到的收益。 预测的程序 1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果 5、编写预测 报告 二、预测的主要方法 按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。 定性预测方法：1、专家调查法；2、德尔非法 定量预测方法：1、时间序列法；2、因果预测法
第三节 决策与心理
一、决策中的常见心理效应 正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括：光环效 应（晕轮效应） ；首因效应（先头效应） ；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。此 外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。 二、决策中的心理压力 心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。
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逆反心理的表现及其对决策的影响： 1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反 从心理学的角度来看，逆反心理同人的自卫本能 有关，其作用在于使人的心理实现平衡，所以 不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度而言，它有可能使决策者失去冷静，从而做出不理智 的选择，导致一些不良的后果。 心理压力的持续时间： 一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力的 10 个因素： ①实现决策目标的难易程度； ②所要解决问题的复杂程度； ③决策后果对决策者个人的利害关系； ④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的 大小；⑦决策目标的多少机器相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；⑨决策者对处理同类问题经 验的多少；⑩群体决策中责任的分散程度；
第四节 群体决策
一、群体决策的含义及其利弊 群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体 参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与 决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。 群体决策的利弊 群体决策的优点主要体现在： ①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。 群体决策的缺点主要体现在： ①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。
二、参与决策 参与决策是指组织的一般成员通过 一定的组织系统参与决策影响决策。 参与决策的优点和不足 参与决策的优点具体体现在： ①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的； ②参与决策能使员工从公司或部门那儿 直接获取准确信息；③参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策 试试在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；④参与决策的员工将更会注意如 何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；⑤参与 决策的员工做出的决策，若能对工作有好恩强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性 问题。
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参与决策的不足： 在参与决策中，由于每个群体成员的只是水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与 决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。 解决办法： 所以我们在进行参与式决策中， 应防止以下几种倾向： 防止领导将群众当作表决机器； 防止领导指控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。 三、群体决策的基本择案规则 择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有：完全一致、商 议一致、多数通过和登记决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法 等规则。
第五节 计 划
一、计划与决策 计划，就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途 径做出具体安排的一向活动。决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。 二、计划的类型和作用 计划可以一句时间和空间、计划和明确程度以及计划的程度化程度进行分类。 1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、 具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划、 计划的意义在于它能够给出方向、奸笑变化的冲击，并使浪费和冗余减至最少以及设立标准以利 于控制。具体地说，计划具有以下意义： 1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、 计划设立目标和标准以便进行控制 计划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和合理 配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。 三、计划的编制 计划编制的程序： 估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→评价与选择方案→ 拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算 四、滚动计划法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变 化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三章 组 织
第一节 组织概述
一、组织的概念与特征 组织有静态与动态之分。静态意义的组织是指在 一定环境中，两个或两个 以上的个人为实现共 同目标而结合起来协同行动的邮寄整体或人群社会实体单位；动态 意义的组织是指围绕一定目标，
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设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效 率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有 机整体或人群社会实体单位和动态 意义的组织行为或组织过程的有机统一。 组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统 性。 二、组织的类型 按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。 按照组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。 三、组织的功能 组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的五个原则： 1、目标 一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；4、权责对等原则；5、动态适应原则 影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。 二、组织设计的内容 组织设计的内容主要包括： 职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的 设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。 各种设计的内容与具体要求。 职能与职位的分析与设计 管理者在进行组织设计时，需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟 需要那些基本的职能与职务， 然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项 职务的类别和数量，分析每个职务人应具备的资格条件、应有的责权范围。 职能分析是企业部门化的具体体现，是职位界定的前提和基础。职能设计的基本步骤有：①明确 组织活动的内容和范围；②对确定下来的活动进行分解，包括纵向分解和横向分解；③确定分解后的 活动单元的承担单位；④明确个职能部门之间的关系；⑤为职能部门确定适当的名称。 职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动， 是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和 设计。职位分析是合理分工和明确责任的基础，只有科学地设置职位，才能确保各项组织工作的顺利 进行。职位分析包括的内容主要有：职位的名称及其所在的部门、认知资格、处于该职位的支援在管 理层次中的地位、该职位的工作目标、支援的职责、与相关职位的分工协作关系、该职位的职员想什 么人负责、该职位的直接上司和下述、该职位的权力大小等等。进行职位分析必须遵循职权相符、权 责一致、集权与分权平衡、统一只会等原则，防止“职位不足”或“职位过剩”的现象发生。 部门化和部门设计
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部门化是建立组织的基本模块， 是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的 过程。在进行部门化和部门设计时，可以按照不同的标准，例如职能、产品、地区、顾客或利润，遵 循专业分工、相互协作原则，将组织设计称为不同的部门模块，并通过这些模块执行组织任务。例如， 按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资 源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动的特点、环境和条件是不断变化的，组织的部 门化设计不能一成不变， 需要在不同的时期、 不同的战略知道下， 根据需要对组织部门进行动态调正， 以适应外部环境的变化。 管理幅度和管理层次的分析及设计 由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下述的人数是悠闲的，因此管理者在进 行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度，以保证管理工作的有效性。管理幅度就是 一个上级直接监管的下述人员的数量。影响管理幅度的易怒射粗了管理者自身的因素外，还有被管理 者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、企业的技术 水平、组织结构的复杂程度等因素。 与管理幅度相对应的概念是管理层次。管理层次是组织中建立授权级别的数量，或者说是纵向管 理的登记层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作量越繁多， 管理层次也越多；而管理层次与管理幅度成反相关关系，即在组织规模 一定和其他条件不变的情况 下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。随着市场竞争的加剧和管 理者能力的增强，管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势，由此导致组织形态由金字塔型向扁 平化组织发展。 决策系统的设计 决策是管理的重要内容，贯穿于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中，因此决策学派的代 表任务西蒙森之认为，管理就是决策，决策就是管理。决策是管理或个人为了实现某种目标而对未来 一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调正过程，他是管理识别并解决问题以及利用机会 的过程。管理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程。决策执行与控制、决策绩效评 价、决策监督等因素，保证正确的据测得到正确的执行。例如，在决策的方式上要明确个体决策与集 体决策的范围和内容，在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标拟订备选方案、评价 备选方案、做出选择、选择试试决策计划、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准，以及决 策机制 u 监督机制的制衡。此外，随着信息技术的广泛引入，决策自动化技术发展迅猛，管理者在进 行决策系统的设计时也必须考虑吧如果借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题。 横向协调和联系的设计 在组织结构设计时，管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划，而常常忽视组织横向 协调和联系的设计，造成组织纵横运行顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应。古典管理学者 法约尔早在 20 世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员好鞥想协作的虫咬醒， 并提出了“法约 尔跳板”，强化横向之间的协作。随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程度的提高，横向协 调和联系较之以前变得更加虫咬起来，这就要求管理者在设计组织结构时，不仅要考虑到纵向“指挥 链”，更哟啊考虑到统一登记层次或者不同等级层次之间的沟通和协作，防止形成各个职能部门各自
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为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。例如管理者可以才去在组织结构中设立协调委员会、 建立定期对话机制、 建立组织信息管理系统、 优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作， 保证部门之间、人员之间能够通力协作，保证任务目标的完成。 组织行为规范的设计 任何组织都存在或多或少的行为规范，用以规定和约束组织成员的行为。组织行为规范就是管理 者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则，具体包括组织的规章制度和道德准则。 《基业长青》的作者科林斯和伯勒斯认为，“基业长青靠的是制度，而不是教父”，可见，制度在组织 管理中具有剧组青虫的作用，是保证企业长盛不衰的法宝。我国过去组织管理中偏重于“人治”，而忽 视“法治”，导致组织欠缺稳定性和公平习惯，使组织难以稳定、持续、健康地发展。自建立社会主义 市场经济体制以后，我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规范的组织管理制度，使组 织在制度的轨道上能够运行，组织的稳定性和长久性日益显现出来。因此，组织设计不仅仅是指组织 结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设，只有当组织结构与组织制度相得益彰时，组织 才会健康运转。 同时，随着全球化发展带来的各种问题凸现，组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关注， 社会责任称为各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为规范。社会责任要求组织不仅 仅值关注自身的利益和发展，更要关注全社会的发展与进步，力争在追求经济利益的同时实现社会利 益、环境利益和精神利益的最大化。 控制系统的设计 控制是管理的重要职能，它是保证组织计划与世纪作业动态适应的管理行为。著名管理学者斯蒂 芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理的重要作用，认为“尽管计划可以指定出来，组织结构可以调 整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这任然不能保证所有的行动都按计划执行，不能 保证管理者追求的目标一定能达到”，没有控制，计划乃至于整个管理行为都没有任何意义，相反， 很可能会造成资源浪费。因此，在组织设计时，需要设计和完善组织的控制系统。组织的控制系统包 括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。控制 系统的设计 要求组织建立健全各种控制体系，保障控制资源，使组织始终在管理者的控制范围内运 转，防止组织管理失控。 组织变革与组织发展的规划 企业的组织结构不是一成不变的，只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革，组织才能顺利 地撑场和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，即使地调整自己的战略、组织结构、管 理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程。而组织发展是指组织成员在对组织未来发展趋 势进行科学预测的基础上， 全面应用管理科学的知识与技术， 有计划地变革与发展组织的战略、 结构、 技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程。二者之间的关系是：组织变革是组织发展的突进和措 施，组织发展是组织变革的目标和结果。 组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主体， 它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现 在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与发展的问题。学习型 组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。 所谓学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变
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革能力的组织。它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式 事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化，增强组织的应变能力，促进组织的持久 生存与发展。
第三节 组织结构
一、组织结构的基本类型 常见的组织结构类型有： 直线型组装结构、 职能型组织结构、 直线——参谋型组织结构、 直线—— 职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。 二、组织结构的发展趋势 组织结构的发展趋势呈现以下特点： 组织结构的扁平化； 组织结构的网络化； 组织结构的虚拟化； 组织结构的柔性化；组织结构的多元化。
第四节 人员配备
一、人员配备的概念与原则 人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求， 对所需人员进行恰当而有效的选 择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。 组织人员配备的基本过程：首先，根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划；然后，根据 企业计划，建立组织结构，确定所需要管理人员的人数和类型，并与企业现有人才储备情况相比较， 预测现在及将来所需要的人力资源，最后确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案，并对管理者的业 绩进行考核和评估，进行有效的领导和控制。 人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范 原则、促进发展原则。 二、管理人员的选聘 管理人员的选聘标准： 较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务只是和水平；良好的决策能力、较强的组织协调 能力；富于创新精神；健康的身心素质。 管理人员的选聘程序： 指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。 内部选聘和外部选聘的优缺点：
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三、管理人员的考评 对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面予 以考评。 四、管理人员的培训 管理人员培训的作用： 1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想； 2、可以进一步提高管理人员的管理水平 3、可以增强组织的运作效率 4、可以增强组织的竞争力 5、可以增加潜在管理者的管理只是和管理经验 管理人员培训的内容主要包括：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理 素质培训。
第五节 组织文化
一、组织文化的概念与特征 组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共 同遵循的最高目标、价值标准、基本新年和行为规范等的综合及其在组织活动中的反映。组织文化的 特征：组织文化的无形性；组织文化的实践性；组织文化的独特性；组织文化的传承性；组织文化的 可塑性。 二、组织文化的结构与类型 组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层 文化的三元结构构成。 中外学则关于组织文化类型的划分。 美国学者库克和赖弗特划分的 12 种组织文化类型：人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传 统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实 现型。
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美国学者桑南菲尔德提出的 4 种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。 三、组织文化的功能 组织文化的功能主要包括：导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。 四、组织文化的内容与影响因素 组织文化的显性内容： 1、组织标志； 2、工作环境； 3、规章制度； 4、经营管理行为。 组织文化的隐性内容： 1、组织哲学； 2、价值观念； 3、道德规范； 4、组织精神； 5、组织素养。 组织文化的影响因素主要包括：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、 行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。
第四章 领 导
第一节 领导和领导者
一、领导及领导者的含义 管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目 标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。 领导者和管理者的区别： 管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具 有法定权利去进行奖励和惩罚。 而领导者则可能是被正式组织任命的， 也可能只是群体内自然产生的。 领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的 领导者。 二、领导的构成要素 领导的构成要素主要包括：权力或 影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。 三、领导艺术 领导一书与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。
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四、领导者素质 领导者素质的含义及特征 素质是指人的生理和心理特征的外在表现。所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜 利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。 领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。 管理史上有代表性的素质理论 （1）英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断 力。 （2）斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：①5 种身体特征，如精力、外貌、身体、 年龄、体重。②4 种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。③16 种个性特征，如适应性、进 取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。④6 种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅 力、首创性、坚持、对人的关心等。⑤9 种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧 等。 （3） 美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的 10 个条件， 颇具代表性。 10 个条件是： 这 合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、 品德高尚。 公共管理部门领导着的基本素质结构： 1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、心理素质。
第二节 领导理论
一、领导行为和领导风格理论 领导行为的结构维度和关怀维度 领导风格四分图理论 管理方格论； 领导风格理论： 专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。 领导风格连续统一体理论。 1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销决策”；3、领导者提出计划并允许提出问题；4、领 导者提出一个可以修改的临时性决策；5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；6、领导者决定界 限，让集体做出决策；7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权。 二、领导权变理论 （一）菲德勒权变理论 1、三种情景因素：①领导者和下属之间的关系。②任务结构。③职位权力。 2、两种基本风格：关系取向和任务取向。 3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型
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（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论 四种不同的领导风格： 命令型、说服型、参与型、授权型。 同时，与上述四种领导风格相对应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高分成四个等级， 并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。各个阶段的成熟度有其自身的特点。 第一阶段（M1） ：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能圣人工作又不能被 信任；第二阶段（M2） ：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的 技能；第三阶段（M3） ：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；第四阶段（M4） ：下属既有 能力又愿意干让他们做的工作。
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（三）罗伯特.豪斯的途径—目标理论 四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型。 （四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论 具体表现如下：①就下属的特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工 作本身就让人感到满意，这时候对他进行知道就没有必要，因为他已经具备必须的知识和能力，知道 该怎样做，如何去做。②就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化的或重复性的，下属 能很快掌握基本的技能，无须领导哦进行管饭的培训和知道。另外，当任务能由计算机给于反馈时， 领导者就不那么重要了。③就组织的特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的组织，下属在认真 学习熟悉以后，过多的知道显得没有必要。
第三节 激励理论
一、激励的含义 激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特 定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。 二、人性假设理论 现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点 和看法的 发展。 （一）麦格雷戈的 X 理论—Y 理论 X 理论认为：①一般人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；②一般人缺乏雄心壮志，不愿承担 责任，宁愿被人领导；③一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；④一般人天生反对变革， 安于现状；⑤一般人都缺乏励志，易于受到欺骗和煽动。 Y 理论认为：①人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；②在适当的条件下，人不但能接受，而 且能主动地承担责任；③大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制，不需要组织的强 制和惩罚；④大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理好工作中遇到的问题；⑤在现代社会 生活条件下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。 （二）沙因有关人类特性的四种假设：理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人 假设。 三、激励理论 （三）维克多.弗洛姆的期望理论 激励力量（M）=效价（V）×期望值（E） 。 需要做好以下几个方面的工作：首先，应合理设置工作目标，协调好努力与绩效的关系；其次， 贯彻功绩制原则；最后，领导者还应注意了解员工的需求，尽量使报酬与需要相对应。 （四）亚当斯的公平理论 （五）强化理论
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两大类型：正强化、负强化。
四、激励技巧 管理者不仅需要了解和研究激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。 （一）了解人的真实需要，遇见和引导人的行为 1、一般人常有的基本需要和愿望； 2、掌握人真实的需要 （二）激发人们积极性的管理技巧 1、成功的激励管理技巧 （1）创造条件，增加职工收入 （2）满足一个人发表创见的愿望 （3）满足一个人创造价值的愿望 （4）赋予一个人归属感 （5）满足一个人需要自由的愿望 （6）赏识人们的努力 （7）满足人们对获取新经验的欲望 （8）尊重人格 （9）参与控制 2、可考虑的奖励及表扬方法 ①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉 许与表扬⑥社交活动
第四节 沟通
一、沟通的特点和功能 沟通是意义的传递与理解。沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。 沟通的主要功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。
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二、沟通的过程与流向 沟通过程及其七个构成部分：①信息的发送者；②信息联结的各个部分；③编码；④渠道；⑤译 码；⑥接受者；⑦反馈。
沟通的流向： 1、横向沟通 即平行沟通，是指发生在内部统计层次成员之间相互的信息沟通。如组织内部各职能部门之间、 员工之间的信息交流。在组织中，横向沟通比纵向沟通更经常，原因是横向沟通通常被认为要少一些 障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用，有助于加强各部门之间的联系、了解、协作与 团结，减少各部门之间的矛盾和冲突，改善人际关系。 2、纵向沟通 总系那个沟通是指在等级组织中，按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。纵向沟通包括自上而 下的沟通和自下而上的沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递的沟通过程。它可以 表现为上级给于下级的命令、指示、知道、文件和规定等。后者是指信息在组织内部从较低层向较高 层传递的沟通过程，如下级向上级反映一件、回报工作情况、提出建议和要求等。在实践中，由于种 种原因，大多数组织较重视自上而下的沟通，而忽视了自下而上的沟通。成功的沟通应该在两者之间 实现平衡。 在管理中，横向沟通、自上而下的沟通和自下而上的沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量做到 广泛和及时， 以保证协调一致和人际和谐。 纵向沟通应尽量缩短渠道， 以保证信息传递的快速与准确。 三、沟通网络 正式沟通的含义及优缺点 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通，前面所提的横向和纵向沟 通都属于正式沟通。正式沟通的有点是约束力强、沟通效果好，但其缺点是组织管理层次多、沟通渠 道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。 正式沟通有五种形态：链式沟通；环式沟通；Y 式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。 沟通媒介的丰富性 非正式沟通的含义及优缺点 非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚 会，工会组织的文员活动。走访，传播小道消息等。其特点是比较灵活方便，信息交流速度快。但非 正式沟通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。
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四、沟通障碍及其克服 沟通中的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。 沟通障碍的克服 沟通障碍的克服一般有以下准则：①理解沟通的重要性，正确对待沟通；②培养“听”的艺术；③ 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻 和完整性；⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；⑥加强平行沟通，促进横向交流。 五、冲突与谈判 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突产生的原因 主要有：①沟通差异②结构差异③个体差异 冲突的管理 冲突管理世纪上包括两个方面：一是管理者要设法消除冲入产生的负面效应；而是要求管理者激 发冲突，利用和扩大冲入对组织产生的正式效应。具体来讲：①谨慎地选择你想处理的冲入；②仔细 研究冲入双方的代表任务；③深入了解冲入的根源；④妥善选择处理办法。通常的处理办法有五种： 回避、迁就、强制、妥协、合作。 有效谈判的实现 管理者实现有效的谈判，一般要坚持以下原则： ①理性分析谈判的时间； ②了解谈判对手； ③抱着诚意开始谈判； ④原则性与灵活性相结合。
第五章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，发出 指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。
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控制的必要性 1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。 二、控制的基本条件、特点与功能 实施控制的三个基本条件 1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息 沟通渠道。 控制的特点：控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提 高职工能力的重要控制。 控制的基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。 三、控制的类型 控制按照不同的分类标准可以分成若干类型。典型的分类 有：预防性控制和更整形控制；预先 控制、过程控制和事后控制；反馈控制和前馈控制；直接控制和间接控制。 各种控制的内容、方法、优缺点等 （一）根据控制活动的性质，可以把控制氛围预防性控制和更整形控制 1、预防性控制 预防性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而才去的一种预防保证措施。使用这种控 制措施，要求对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般说来，像法律法规、规 章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，都起着重要的预防控制的作用。当然， 这些预防性措施能否真正被遵守，还必须有良好的监控机构作为保证。 2、更正性控制 更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题， 当问题出现后而使用的一种控制措施。 在实践中， 这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是，当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预见确 定的或所希望的水平。 （二）根据控制活动进程的阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。 1、预见控制 预见控制位于管理活动过程的初试端。 在这一点上进行控制， 可以防止组值使用不合要求的资源， 保证组织的投入在数量和质量上达到预定的目标， 在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于 挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作方案等，都是预见控制的例 子。 2、过程控制 过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。这一 控制一般都是在现场进行，而遥控不能取得良好的效果。知道和监督应当遵循计划中所确定的组织方 针、政策与标准。同时，知道和控制的内容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般地讲，对于简 单重复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果；而对于创造性劳动，控制的内容 应当转向如何创造出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析，恰当地运用了控 制方法和技巧的人，从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。
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3、事后控制 事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是属于这 一类型。事后控制位于管理活动过程的终点，把好这最后一关，才不会使错误的势态扩大，有助于保 证系统处于正常状态。但是事后控制的致命缺点在于，整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告 一段落，管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿。 （三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制 1、反馈控制 反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来，从而实现对管理过程的控制。控制论的创始人维纳 曾指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制他们自身。维纳的控 制论及控制系统几乎适合于一切控制过程，管理控制也不例外，管理控制活动往往是借助信息反馈来 实现的。在世纪工作中，管理人员在分析偏差产生的原因之后，必须设计出采取更正措施的程序或方 法，以便确保控制活动达到预期的目的。 2、前馈控制 尽管反馈控制运用广泛，但它不能解决一切问题，其主要原因是时滞问题，即从发现偏差到采取 更正措施之间可能有时间延迟现象。为了解决这类问题，前馈控制可以收到很好的效果。前馈控制又 称知道将来的控制，它的具体办法是不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行 比较，才去措施使投入的实施活动与期望的结果相吻合。如一个企业预测下个月销售要比这个月低得 多，于是采取广告措施、推销以及引进新产品等，以便改进世纪销售量。可以说，前馈控制的着眼点 是通过预测被控制对象的投入或者过程而进行控制，以保证获得所期望的产出。前馈控制能够有效地 解决反馈控制可能出现的时滞问题。 四、有效控制的基本要求 控制应该同计划与组织想适应； 控制应该突出重点，强调例外； 控制应该具有灵活性、及时性和适度性；控制应该具有客观性、精确性和具体性； 控制过程应避免出现目标扭曲问题； 控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。
第二节 控制过程
一、指定控制标准 指定控制标准是控制工作的起点。 控制标准的实质和要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。 控制标准的指定包括三方面的内容：确立控制对象；选择关键控制点；制定控制标准。 控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。制定控制标准常用的方法有：统计计算法、经验估 计法、工程方法。 二、衡量实际工作
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确定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。 衡量实际工作的要求 衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：①以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、 确切地了解和反映世纪的工作业绩；②定期进行，使之称为经常性的工作；③要有制度保证，建立统 计制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好
四、 两种 环
效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。 建立管理信息系统：信息及其分类；管理信息系统。 三、鉴定偏差并采取矫正措施 偏差可以分为有利偏差和不理偏差。 偏差产生的原因 产生偏差一般有四类原因：①由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。对于这 类 因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响；②由于组织调整了经 营方针和经营策略；③原来制定的计划不合理，需要调整计划；④管理不佳。 确定矫正措施实施的对象 导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面：①原先的计划或标准指定得不科学，在执行 中发生了问题；②由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不在适应新形势的需 要。 选择适当的矫正措施 管理控制中的控制或矫正措施选择：1、纠偏；2、调适。 在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：1、保持矫正方案的双重优化；2、充分考虑原 有计划实施的影响；3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。 控制偏差的六种手段：1、人员配备控制；2、实施评价控制；3、正式组织结构控制；4、政策与 法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。
第三节 控制方法
一、财务控制 财务控制的方法：预算控制、财务审计、财务分析。 二、人员行为的控制 管理控制中最主要的就是对人的行为的控制，因为任何组织中最关键的资源是人，任何搞笑的组 织都拥有能高效率完成指派任务的优秀人员。 人员行为的控制方法主要是：坚定式评价方法，实地审查法。 三、综合控制法 综合控制法使用范围较广，综合控制法的方法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术； 目标管理。
第六章
创新
第一节 创新及其作用
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一创新的含义 率先提出创新一词的学者是著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫.阿罗思。 熊彼特。 中外学 者关于创新概念的讨论。 创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导 下的具体活动，是管理的一种基本职能。 二 创新与维持的关系 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。 创新与维持的关系。 创新与发明创造、创新与研究开发、创新与模仿的关系。 三 创新的类别与特征 创新的类别主要包括：局部创新和整体创新；消极防御性创新与积极攻击性创新；系统 初建期的创新和运行中的创新；自发创新与有组织的创新；概念创新、技术创新、产品 创新余市场创新、制度创新等。 创新的特征。 四 创新的作用 创新的重要作用 第二节 创新职能的基本内容 一 概念创新 创新始于概念的创新。概念创新的基础是逆向思维。概念创新需要具备专业知识、自身 的力量以及市场的动力三个条件。 概念创新的基本来源是激发创新和创新路劲。 二 组织创新 组织创新是指打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革， 并对组织成员的责、权、利关系加以重新设置，形成新的人际关系，并使组织的功能得 到发展。现代企业的组织创新主要表现在企业组织创新与企业内部组织体制构造的创新 两个方面。 三 技术创新 技术创新是以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动。 技术创新具有市场性、 非独占性、系统性、不确定性以及高风险性等特征。 四 产品创新与市场创新 产品创新对于改善产品的生命周期具有重要的作用，是对消费者各类需求更有效、更 大程度的满足。 市场创新是同营销的历史发展紧密联系的。市场创新的主要途径。 五 制度创新 制度创新是指制度主体通过建立新的制度调整和优化个方面的关系， 明确个方面权力和 利益，完善组织结构及各项规章制度，合理配置各种要素，以获得更大追加利益的活动。
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制度创新的实质的利益格局的调整。 制度创新的一般过程。现代企业制度创新应注意的主要问题。 第三节 创新思维 一 创新思维的含义与特征 创新思维是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创新组织发展 新局面的思维活动。 激发创新思维的因素。创新思维的特征。 二 创新思维的作用与意义 创新思维具有重要的作用和意义
第四节 创新的过程和组织 一 创新的过程 创新的一般过程主要包括寻找机会、提出构想、采取行动、持之以恒等环节。 二 创新是组织 对创新的组织要求：正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新 的环境和氛 围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新 的关系。 第七章 管理方法 管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式、和程序。 管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理特殊管理职能的 具体管理方法和实际应用的技术、 。 如行政方法、法律方法、经济方法等：具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的 技术、工具手段等 管理方法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要 的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法；根据管理 对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；根据管理对象性质分：人事、物资、资金、 信息管理方法；根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。 管理方法综合运用的理论基础 管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。马克思主义 哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管 理科学价值观 管理方法论基础：系统论、信息论和控制论 1系 统：客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具 有特定功能的有机整体。自然系统和人造系统。组织-人造系统：集合性-整体功能大于各 部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。
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2信
息：具有新内容、新知识的消息，事物实体的“神经”。作用：决策、制定计划
的依据；指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。管理信息系统：信息 工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。 3控 制：借助于信息，使事物实体按预定目标运行。三个基本步骤：拟定控制标准； 衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；采取措施，纠正偏差 刚性管理方法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用 职位权力进行的程序化管理。理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。实 践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素。法律方法、行政方法、经 济方法 柔性管理方法：以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，主要运用非职 位权力进行的人性化管理。理论上，梅奥的行为科学理论，员工的社会欲望，士气。实 践上，现代管理在完善硬性因素的基础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。 传播方法、情感方法、心理方法 刚性管理与柔性管理主要区别 刚性管理 柔性管理
基 础 不 组织权威、组织制度与职责权力： 对组织行为规范、规制度的认 同 命令、监督与控制 知、理解与内化：共同价值观 和心理文化氛围；启发、引导 和支持 适 用 对 主要追求低层次需求的员工：对创 高层次需求成为优势动机，工 象不同 造性要求较低的、衡量标准容易量 作标准不易量化且对革新要求 化的工作 优点 较高；更多的自治责任和个人 创造性 制度规章的严格执行、便于协调员 深层次激发工作动机，增强主 工及其与组织之间的关系，易于维 人翁责任感，挖掘潜能，超常 持正常工作秩序；量化的工作绩效 工作；利于形成一种“防患于 标准，方便考核 缺点 未然“的机制 降低灵活性，影响组织与外部环境 缺乏严格的工作职责分工，易 的协调，权责不完全对等的矛盾和 形成冲突：缺乏明确工作标准， 冲突；消极被动、缺乏自律自控积 不易考核、评估工作绩效 极性创造性，造成惰性 刚性管理和柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立 足点。柔性管理是管理工作的“润滑济”，是刚性管理的“升华”。二者的有机结合才是高 效益管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组
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织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。 刚性管理方法——法律方法 内容 形式 建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司法工作 立法-由特定主体，依据一定职权和程序，运用一定技术， 制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。司法。准 司法-仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解等 特点 作用 运用 权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理 活动纳入规范化、制度化轨道 谨慎地运用法律方法、 法律方法必须与其他方法综合使用、 创造条件促使宏观法规的顺利实施
刚性管理方法——行政方法 内容 依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政 手段，按照行政系统和层次，以权威和服从位前提，直接指挥下 属工作的管理方法 形式 特点 作用 行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等 权威性、强制性、层级性、针对性 处理重大突发事件的有效手段、实施其他各种管理方法的必要手 段、增强管理的连续性和协调性 运用 必须遵循客观规律、必须与其他方法综合运用、管理者必须充分 认识行政方法的本质是服务 刚性管理方法——经济方法 内容 形式 特点 根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之 间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法 预算、税收、信贷、价格、工资和奖金 诱导性、间接性、灵活性、平等性
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运用 ”
要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来，要注意各种 经济方法的综合运用和不断完善
柔性管理方法——传播方法 内容 形式 作用 运用 管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互 理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。 新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开 传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为 注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实性
柔性管理方法——情感方法 内容 管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思 想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以 提高管理效果的一种管理方式。文化管理的亲和力 形式 意义 尊重、信任、关怀 管理实践发展的必然，发扬中国优秀管理传统的继承，学习国 外先进管理经验的总结，开发组织人力资源调动管理对象积极 性的重要手段 运用 关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅 沟通；开诚布公，倾听意见。 柔性管理方法——心理方法 内容 在管理过程运用心理学知识，对人们的社会心理进行详细 了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进 行有效管理的一系列方法的总称。 形式 必要性 局限性 注意问题 暗示、培训等 是由人的生理、心理特点所决定的；由人的“社会性”所决 定的。 作用效果的可靠性，难以保证管理活动能有效进行；有效 性，运用心理方法有一定难度 管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度势、与其他 方法综合运用
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第八章
管理绩效
管理绩效是组织各项技能的成绩、效果的综合表现。 管理成本是指组织位了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。 管理成本的构成： 内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成 本 外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本 管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。 委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失 管理成本的变动及其原因 组织规模：与外部交易成本反比，与内部组织成本正比；组织结构；组织文化；管理者 才能；组织环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量；产权制度：组织的所有 权与经营权问题 组织规模对管理成本的影响：1 组织规模与外部交易成本反比——组织规模大，知名度 高、资信好可降低搜寻成本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对 手违约的抵御能力较强可降低履约成本；2 组织规模与内部组织成本正比——组织规模 大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率， 增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。 组织结构对管理成本的影响 1 直线型组织等级严格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加内部组织 成本 2 事业部型组织可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本 3 组织结构的刚性将减少内部组织成本， 减少委托代理成本； 但组织结构不随市场环境变 化而变化，可能增加外部交易成本。 事业部制组织结构 ：分权式的组织形式：集中政策，分散经营 职能制组织结构 面临相对稳定的市场环境， 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内 部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。 优点：专业化、降低管理费用等 缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需求，职能部门间协调性差，不利 于培养全面的管理人才。 成本影响 组织文化对管理成本的影响：如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部 成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。 管理者才能对管理成本的影响：管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者 能适应环境的变化，可降低谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；
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能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外部交易成本，减少内部组织成 本，高效率课降低管理者管理组织的机会成本；能准确把握组织目标，并使决策符合组 织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。 组织环境对管理成本的影响：1 组织环境的变化程度和复杂程度： 相对平稳而简单的环境：目标任务明确，容易控制，从而使委托-代理产生的管理成本较 低。 相对平稳而复杂的环境：会增加监督成本 相对动荡而简单的环境：更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本 动荡而复杂的环境：更高的监控成本和内部组织成本 2 环境的竞争性与管理成本： 产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加） ； 委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比；竞争还会减少内部组织成本。 资本市场的竞争：与委托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权的争夺使组 织的经营者感到有压力防止不良行为发生。 经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本。 兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托代理成本。 产权制度对管理成本的影响：股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规 模大，实力强，声誉高，外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低内部组织成本 两层委托-代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘任总经理，委托代理问题突出， 必须付出很高的监督激励成本和承诺成本。 管理效率的定义：一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。首 先是做对事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能力。 管理效率的特征：管理效率的多重化：劳动成果的构成因素的多重化，物质的、精神的、 经济的、政治的，要求协调发展、相互促进，实现多重性管理目标；管理效率与管理者 本人的知识素质、努力程度、管理环境等多因素有关；从而影响到管理效率作用的多重 化，产生多重效应。 集约化：主要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息的数量和质量，信息资源 的集约化，以提高管理的可靠性。 综合化：主要表现在效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局的共同利益，管理 者的社会责任。在效率关系上反映出多方位、多条件的综合性。 管理成本与管理效率 管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率 则是因投入管理成本而相应增加的收益。 从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理绩效，不能仅从 控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。 从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。
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管理效率的影响因素 产权与管理效率：产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权的激励功能、产权制度 对组织资源的有效配置作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权的排他性降低 排他成本。 产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制 定的各项管理政策，如激励、配置等功能，影响着管理收益和管理效率。 管理过程与管理效率：管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计 划、组织、领导、激励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人 员等必须考虑的管理要素。因此，管理过程影响着组织的管理效率。 管理方式与管理效率：管理效率是选择管理方式的根本标准。“能本管理”的核心就是挖 掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。组织竞争成 败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。 管理者与管理效率：管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。管理者才能是 管理者整合组织资源的能力，好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、 准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织成本、代理成本、管理成本，直 接影响管理的效果，最终会体现在管理效率的提高上。 管理效率的控制途径：进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率：通过引导和改变 人的行为，使其向组织所希望的方向发展：提高管理密度和强度，增强管理过程的力度： 完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者 管理绩效的评价:管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做 出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。 制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方 面。 绩效指标的类型:绩效指标指的是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解 决的是需要评价什么的问题。绩效评价指标包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标 和工作态度评价指标。 确定绩效指标的原则: 科学性与全面性相结合的原则;定量与定性相结合;可比性与可操 作性相结合;动态与静态相结合;相对性与系统性相结合;可预测性原则 绩效评价标准的设定 绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价， 或者说在各个指标上分别应该 达到什么样的水平。 基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够 达到的水平。决定一些非激励性人事待遇。 卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考 核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇。 绩效评价的方法
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绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他 们的绩效，主要包括量表法等。 相对评价是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价， 主要包括比较法等. 比较法 优点 缺点
排序法（直接排序法和交 设计、使用容易成本低； 评价基础是整体印象，不 替排序法） 能有效避免宽大化、中心 具体；评价依据不客观， 化及严格化倾向 无法将评价手段与组织 战略目标联系，无法通过 评价对员工行为进行明 确引导；很难发现问题存 在领域，不便提供反馈和 指导；主观性随意性强， 心理压力，感情上不易接 受，易引发争议、恶意竞 争 配对比较法 同上；更适于评选最佳员 同上；评价对象较多时麻 工 人物比较法 烦
同上；更能刺激工作积极 同上；标准人物挑选难； 性 易发生晕轮误差和武断 评价 同上；评价对象人数太少 时不适用；各评价等级间 差异的内涵不清
强制分配法
同上
量表法 法
优点
缺点
等级择一 使用方便、开发成 评价尺度与组织战略目标缺乏联系， 本小，便于横向比 无法起到直接的指导作用； 较 反馈信息不足、不具体；模糊的标准， 可靠性和有效性较差
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行为锚定 评价指标之间独立 费时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为； 量表法 性较高，尺度更精 员工可能同时表现出同一绩效纬度上的不同行为，陷入困境 确， 良好反馈功能， 更准确 综合尺度 能有效引导员工行 设计指标尺度困难，花费较大设计成本 量表法 为，能对结果进行 直接控制 行为对照 方法简单，横向比 不能涵盖所有行为；设计难度大成本高； 表法 较，不易晕轮，评 无法对最终结果做出预测，降低评价者评价意愿； 价标准与工作内容 能够发现一般性问题，但指导、反馈能力弱 高度相关， 误差小， 利于行为引导，执 行成本小 行为观察 能提供有效的信息 只适于较稳定不太复杂的工作； 量表法 反馈，有效地监控 理解有误差，结果导致绩效评价的稳定性下降。 员工行为 评价结果的分析: 信度和效度的分析：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价 方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同） 。效度指绩效评 价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内 容定义的全面性和准确性。 确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方 向，以决定采取行动缩小偏差 评价后的修正措施: 改进实际绩效 调整绩效目标 绩效不良的原因: 1 外部环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信 息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，组织必须积极响应 变化 2 治理结构的不合理：政府治理和监管力度不够、目前公司中存在的董事会功能 弱化（内部人控制、信息源断层） 、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和 独立性）3 管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源人才和知识更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性 绩效提高的方法: 六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流 程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对 最终产品的检验来实现的。 步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和“质 量管理”的公司文化和精神氛围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础 上，以提高产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管
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理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；由管理层领导的团队来执行。 标杆管理 帕特里夏•基利：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。 对最佳实践的识别和引进，以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在 产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜 集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际 情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。 五个步骤 流程再造 工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任 务。 特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务；以业务 流程为再造对象；以信息技术为依托。 原则： 按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程 （以职能为基础变为以流程为核心） ； 减少对工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并； 让员工做决策；以最有意义的方式来完成工作。 第九章 事业单位及其改革 事业单位是指以实现社会公益或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、 社团法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的，依法登记成立，独立运作并承担 民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立法人。 体多元化和独立性等含义。 现行事业单位的范围 按照国家标准局和国家统计局制定的《国民经济行业分类标准》 ，我国现行事业单位 主要包括：教育事业单位、科研事业单位、文化艺术事业单位、广播电视新闻事业单位、 综合技术服务事业单位、卫生事业单位、体育事业单位、社会福利事业单位、农业林业 和水利事业单位、其他事业单位。 事业和企业的区别 企业是从事物质生产活动，并通过纳税及上缴利润的方式将其赢利上交给国家财政 的单位；而事业单位则是从事科技、教育、文化、卫生、体育等非生产活动，需要国家 财政供养的单位。 按照国民经济行业分类，中国的事业单位主要集中再教育、科研、文化艺术、卫生等 领域。 按照事业单位的经费来源，可将我国事业单位划分为全额拨款单位、差额拨款单位、 自收自支单位三类。 传统事业单位的基本特征 事业单位活动的非经济性和政治性;事业由国家主办并主管;事业单位经费由国家财政 供给;整个事业单位系统具有行政性
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具有公益性、非营利性、投资主
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事业单位的改革历程； 经历了三个阶段 1979-1987 年，改革的初步探索阶段 1988-1995 年，改革的进一步拓展阶段 1996 年至今，改革的深入发展阶段 事业单位存在的主要问题 1 政事不分、管理行政化、财政负担沉重 2 市场观念缺乏、社会属性缺位、事业单位布局不合理、 3 事业单位自身管理也存在一些严重的问题，如管理体制呆板、依赖心理严重、人员懒散 乱 事业单位改革的指导思想 指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经济 体制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我 约束机制。 基本思路：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理， 实行制度化的总量控制。 事业单位改革的基本要求 ：推进事业单位政事分开；推进事业单位社会化；加强事业单 位机构编制宏观管理；提出对事业单位改革步骤的指导性 事业单位改革的总体方向 事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会性组织，因此，实现事业 单位设置的社会化，应是我国事业单位体制改革的方向。 要实现社会单位的社会化，应该解决两个问题：一是要积极创造条件，使各类事业单 位能够面向社会服务，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；二是要动员社 会力量，兴办各种事业单位，实现社会事业社会办。 事业单位改革的主要措施 以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围 实现政事分开 建立规范的事业单位管理体制：理顺政府与事业单位权责关系、建立事业产权市场与 补偿机制、建立现代事业法人制度、完善事业单位的各项管理制度
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