按照产品———市场战略专家安索夫的定义, 多元化经营战略(Diversification St rategy) ,是指公司的经营超过一个行业的范围, 向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。例如, 春兰集团利用春兰品牌从事从空调到摩托车、到汽车的多元化经营; 日本的综合商社以贸易为龙头, 集贸易、金融、信息、生产等功能于一身等, 都是多元化经营的典型实例。多元化经营究竟该不该做, 做得多大, 必须
综合企业资源与市场风险, 在其利弊之间做出权衡。 多元化经营对企业的影响
1.正面作用
首先, 企业多元化经营可以扩大经营范围, 产生规模和范围经济效益; 通过内部资本市场、劳动力市场可以实现生产要素交易的内部化, 提高对企业剩余资源的利用效率, 降低交易费用; 可以更大程度上满足顾客和分销商多样化的产品需求; 增强企业总体实力, 保持持续的开创力和应变力。其次, 多元化经营可以克服单一经营所面临的市场风险, 从而使企业的收益更加稳定。
2.负面作用
首先, 多元化直接导致企业人财物的重新配置, 部分资源会从原有业务分流到新业务中去。同时,企业还常常利用
某个行业上的盈利对亏损企业进行补贴, 以求平衡发展。此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大, 但在每一个业务领域中又达不到规模优势的尴尬境地。多元化非但起不到分散风险的作用, 反而增加了企业经营的不稳定性。其次, 多元化经营使企业进入多种产业、多个市场, 造成部门或子公司的增多, 这势必对组织管理模式和组织机构设计提出更高的要求。再次, 多元化经营增加了企业进入新行业的风险, 新行业的进入壁垒包括规模经济、经营管理经验、品牌忠诚度、分销渠道、成本优势、资金需求、转移成本等, 这种种风险都要求企业小心应对, 稍不留神就会翻身落马。 多元化经营的模式分析
企业多元化经营的成败与多元化的模式选择密切相关。多元化经营的模式有相关多元化和非相关多元化之分。相关多元化使企业在各类业务活动中保持一定程度的联合, 如在原材料供应、技术设备的利用、工艺流程、营销网络等方面, 可取得相应的利益和获得某些固定成本的分担, 同时也使企业的风险在更大范围内得以分散。企业能够将在某一个行业上的竞争优势通过相关多元化, 延伸到别的行业中。企业通过多元化经营的战略配合, 取得了比在所有行业中单独经营的利润总和更多的利润。如美国宝洁公司P &G) 曾在世界各地接收过很多相关性很高的公司,
实现了资源共享的目的, 在牙膏、洗发水、香皂、化妆品等行业都占有很大的市场份额。而非相关多元化却是一种颇多争议的模式。由于企业的经营囊括了许多互不相关的领域, 除了利用企业资金管理方面的优势外, 企业其他方面的优势难以得到利用,规模过于庞大反而容易造成规模不经济。韩国三星集团所属30 个系列公司, 经营领域除了机械、造船、电子、纤维、食品加工等生产部门外, 还从事外贸、商业、金融、保险、旅馆、医院、游乐场等生产领域; 就连原来专门生产酒类的真露集团也向自己毫无竞争优势的建筑流通、电气等领域盲目扩张。这种非相关多元化的经营使企业的经营效率迅速下降, 韩国大企业的纷纷衰败与这种盲目的、多目标的多元化经营战略有直接关系。
谨慎选择多元化之路
1. 不可过早多元化。就企业自身而言, 多元化经营需要具备两个必要条件: 一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度, 市场占有率、技术水平、管理水平、创新能力都已无懈可击, 并且拥有大量的剩余资本; 二是进入的领域必须是企业的优势所在, 尤其是在管理、技术等方面。多元化经营对企业的管理水平、技术门类、以及人才配备的要求比专业化时要高得多。“隔行如隔山”, 各行业的发展及其消费需求特性都体现出各不相同的规律性, 如果不去悉
心研究这些规律性对企业的客观要求, 只是盲目地跟潮流, 什么赚钱干什么, 多元化经营失败的可能性一定大于成功的可能性。有经济学家评论说, 中国之所以缺乏世界级大企
业, 就是因为企业过早地走向了多元化, 企业根基不稳, 竞争力不强。另外, 多元化经营所要求的宏观外部条件目前也不容乐观。一是全国统一的大市场尚未形成。多元化经营的一个显著特点是多产品、跨行业、跨地区经营, 而目前全国统一的市场尚未形成, 各地的地方保护依然较严重, 地区、部门造成的条块约束力依然强大, 多元化经营活动范围有限。二是滞后的金融体制使多元化经营缺乏外部资金支持。多元化要求资金横向流动,而我国的金融体系中, 商业银行是按行政区划布局, 各个商业银行自成体系、自我封闭, 而且信贷规模和信贷资金纵向分配, 金融业的非开放性, 使产业资本和金融资本难以相互融合, 使多元化缺乏有效的金融支持。三是资本市场发育不足, 企业直接融资能力有限。我国证券市场目前规模有限, 上市公司数量较少, 公司规模也偏小。同时我国的产权交易市场发育缓慢, 这些都制约着企业资产重组和多元化经营的开展。
2.不可过度多元化。多元化究竟能成为企业成功的阶梯, 还是企业衰败的陷阱, 这是至关重要的一点。第一,在多元化的决策中,企业要着重于开发有关联度的产业,即强调产品的相关性, 实现生产要素的有机组合、优势互补、专业化
分工协作, 提高生产过程的社会化程度。美国最大的500 家企业中,非相关多元化程度大的企业也只有30～40 家,只占10 %左右。所以现阶段我国多数大型企业不应提倡、鼓励非相关多元化。第二,在相关多元化的目标行业的选择上, 也 要注意不能把摊子铺得过大, 战线拉得过长,否则“小、散、差”没有形成规模的问题必然严重。
3.要重视组织结构的设计。
这是一个十分关键却又常常被忽视的问题。美国管理大师德鲁克曾指出: “一个企业的多元化经营程度越高, 协调活动和可能造成的决策延误就越多。”为消除这些与多元化相伴而生的负面影响, 客观上应对企业组织结构、管理体系设计的有效性提出不断创新的要求。多元化经营涉及的行业众多、业务庞杂, 传统的以母公司为单一主体企业的纵向型集团组织模式已不能适应, 如广东神力集团在进入了二十多个不同行业之后, 投入了大量的资金和精力去处理集团内部事务, 管理二级公司的经营及控制下属企业的经营活动, 集团公司已根本无法集中精力去进行市场竞争,从而直接导致了神力多元化的失败。如何理顺一级公司与二级公司、下属公司的关系, 是一个急待解决的问题。日本新日铁公司化学事业领域中目前正在尝试的“企业群”运作方式, 代表了一种可行的对策。这种集团组织模式是力图通过加大
企业集团内部的离心力来促进多元化经营业务素质的转换,以此形成集团的多级经营支柱。然后, 围绕这些被扶植为经营支柱的各事业领域的主导企业组成各自的纵向型产业集团, 再以这些集团的核心企业组成反映水平网络状联结关系的横向型产业集团。例如, 新日铁公司的主营业务是钢铁 业务, 而新日铁化学公司是从事涂料等化学业务的, 因此, 新日铁化学公司被新日铁集团选定为其化学领域的主导企业, 由它来统率集团在化学领域的其他6 家企业的生产经营业务, 而不是象我国许多企业那样, 由一级公司独揽主营业务的决策权。新日铁的成功实践证明, 组织结构设计的合理与否, 对企业(尤其是作为集团母公司的大企业) 发展战略的实现具有重要的影响。