选择题
1.财务管理环境包括宏观的理财环境和微观的理财环境。理财环境对财务管理假
设，财务管理目标，财务管理方法，财务管理内容具有决定作用，是财务管理理
论研究的起点
2.财务管理的五次发展浪潮
（1）第一次浪潮——筹资管理理财阶段
（2）第二次浪潮——资产管理理财阶段
（3）第三次浪潮——投资管理理财阶段
（4）第四次浪潮——通货膨胀理财阶段
（5）地五次浪潮——国际经营理财阶段
3.财务管理假设的构成：理财主体假设，持续经营假设，有效市场假设(有效市场
分为A弱势有效市场B次强势有效市场C强势有效市场 有效市场的三个特点
A当企业需要资金时，能以合理的价格在资金市场上筹到资金B当企业有闲置
的资金时，能在市场上找到有效的投资方式C企业理财上的任何成功和失误，
都能在资金市场上得到反映），资金增值假设（载运筹资金的过程中会出现三种
情况A取得了资金的增值（有了盈余）B出现了资金的减值（有了亏损）C自己
价值不变（不盈不亏），理性理财假设
4.财务管理的目标：利润最大化，股东财富最大化，企业价值最大化
5.西方企业并购简史（特点）：
第一次并购——横向并购为主
第二次并购——纵向并购为主
第三次并购——混合并购
第四次并购——特大型并购
第五次并购——强强联合和跨国并购
6.科普兰用数据证明，明确的预测期的时间长度不会影响公司的价值，而只会影
响公司价值在明确的预测期间和明确预测期之后的分布
7.“企业集团”指的是以资本为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密联系，协
调行动的企业群体
8.企业集团的基本特征：1.企业集团由多个法人组成。2.企业集团的组织结构具
有多样性与开放性。3.企业集团的规模巨大。4.企业集团的生产经营具有连锁型
和多元性
9.采用的评价主体不一样，得出的结论也可能不一样。
10.国际财务管理是财务管理的一个新领域，它是基于国际环境，按照国际惯例
和国际经济法的有关条款，根据国际企业财务收支的特点，组织国际企业的财务
活动，处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。
11.外汇风险的种类：1.交易风险2.折算风险3.经济风险
12.风险投资概念？
13.非营利组织的预算的编制：1.收入预算的编制2.支出预算的编制3.单位预算执
行控制
14.财务风险的辨识
15.财务风险的防范方法：1.分散法2.降低法3.回避法
16.破产危机的征兆
17.A股权自由现金流量：是企业向债权人支付利息，赔偿本金，向国家纳税，
向优先股股东支付股利，以及满足其自身发展需要后剩余现金流量。
B公司自由现金流量：是公司所有者权益要求者，包括普通股股东，优先股
股东和债权人的现金流量总和。
A和B的最主要区别在于公司自由现金流量包括了与债务有关的现金流量，如
利息支出，本金偿还，新债发行和其他非普通股权益的现金流量，如优先股股利
18.并购整合的概念和作用：并购整合是指将两个或者多个公司合为一体，由共
同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。作用：并购整合是并购创造价
值的源泉所在，并购整合使得并购最终实现1+1>2的效果。
19.并购整合的类型：A完全整合B共存型整合C保护型整合D控制型整合。并
购整合的内容：A战略整合B产业整合C存量资产整合D管理整合
20.财务中心和财务公司的区别：财务中心的概念：是对集团所有成员单位的财务和会计业
务进行管理的母公司内部职能部门,是实现财务集约化管理的一种形式.财务中心是一种高度
集权化的资金管理方式,
财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长
期金融业务为主的非银行机构。各国的名称不同，业务内容也有差异。但多数是商业银行的
附属机构，主要吸收存款。中国的财务公司不是商业银行的附属机构，是隶属于大型集团的
非银行金融机构。
21.企业集团筹资管理的重点：A关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系B实行筹资
权的集中化管理C利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金
22. 分拆上市是公司所有权重组的一种形式，既不同于资产剥离，也不同于公司分立。
分拆上市对企业集团融资的影响：
Ⅰ、从母公司角度，通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金。改善母公司的资产流
动性是分拆上市的一个重要动因。
对于已经上市的公司，业绩欠佳将失去配股资格，从而丧失或降低二级市场再融资的
能力，这类公司可以采取将子公司分拆上市的方式，达到开辟新的融资渠道的目的。将子公
司分拆上市还会显著地提升母公司短期业绩。
Ⅱ、从分拆子公司的角度，分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而
更好地满足其项目投资需求。分拆出去的子公司可以从外部筹集资本，资本来源将不再仅仅
限于母公司这一渠道，即不再万元以来母公司其他业务的收益所产生的现金流量的唯一支
持。
24.为减轻税负而设计的内部转移价格可以实现企业集团成员企业之间的利润转移，从而达
到降低企业集团整体税负的目的。
Ⅰ、业务制定内部转移价格、影响各成员企业的成本和利润的有：
（1） 通过零部件、产成品的销售价格影响产品成本、利润；
（2） 在关联企业之间收取较高或较低的运输费用、保险费、佣金等以转移利润；
（3） 通过关联企业之间的固定资产购置价格和使用期限来影响产品成本和利润水平；
（4） 通过提供咨询、特许权使用费、贷款的利息费用以及租金等来影响关联公司的产品
和利润。
Ⅱ、企业集团利用内部转移价格进行税收筹划的优势：
（1） 集团内部各纳税企业税率可能存在差异
（2） 企业集团内部各纳税企业盈亏存在差异
25.资本经营的核心是资本控制权的问题
典型的形式就是通过参股、控股等运用较少的资本实现对更大规模、更优资产的控制。
资本经营的过程实际上就是一个不断获得或放弃控制权的过程，也就是控制的资产不断优化
的过程，通过这一过程，企业实现资本收益的最大化。
26.企业集团资本经营的作用
Ⅰ、突破规模不经济的临界点
Ⅱ、适应经济、技术发展的新要求
27.从现代企业集团财务控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位
正在变得日益重要。
预算控制采用事先预算、事中监督、事后分析的方法，既是一种控制机制和制度化的程序，
又是经营活动有序进行的重要保证。
在企业集团财务控制体系中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环。
28.预测的概念与内容
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活
动所做的数量说明。
预算的特点：（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；
（2）预算可以用价值形式反映，也可以用其他数量形式反映；
（3）预算应该有明确的目标；
（4）预算以预测为前提
29.全面预算的管理模式
Ⅰ、 以利润为核心的全面预算管理模式
（1） 预算管理体系构成。（特点：企业以利润最大化作为预算编制的核心，预算编制的
起点和考核的主导指标都是利润）
编制利润预算一个关键的重点也是难点，就是合理确定预算利润数。
编制利润预算、确定预算利润遵循的原则：
① 预算利润应当有战略性
② 预算利润应当有可行性
③ 预算利润应当有科学性
④ 预算利润应当有统一性
（2） 编制预算的程序
第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司
第二步，子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协调
第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算
第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司的预算
（3） 简要评价
以利润为核心的全面预算管理模式有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接
管理；有利于明确工作目标，激发员工工作的积极性；有利于增强企业集团的综合盈利
能力。
这种预算管理模式的缺陷：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长
远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险；可
能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
Ⅱ、以成本为核心的全面预算管理模式
30.利润中心的业绩评级
对于利润中心进行考核的指标主要是利润。尽管利润指标具有综合性，利润计算具有强
制性和较好的规范化程度，仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地
位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡。
在估量利润中心的利润时，解决的问题：（1）选择一个利润指标，包括如何分配成本到
该中心；（2）为在利润中心之间转移的商品确定价格。
31. 国际财务管理的定义：国际财务管理是财务管理的一个新领域，它是基于国际环境，按
照国际惯例和国际经济法的有关条款，根据国企业财务收支的特点，组织国际企
业的财务活动、处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。
32.交易风险的避险方式
（1） 远期外汇交易保值
（2） 货币市场套期
（3） 外汇期权交易保值
折算风险的避险方式：
（1） 调整外汇净受险资产
（2） 平衡资产与负债数额
经济风险的避险方式
（1） 多元化的生产
（2） 多元化的销售
（3） 多元化的采购
（4） 多元化的融资
（5） 多元化的投资
33.中小企业融资管理：A中小企业内部融资B中小企业的间接融资C中小企业的直接融资
风险投资：是一种主要向科技型，高成长型创业企业进行股权投资或者为其提供管理和咨询
服务，以期在被投资企业发展成熟后，通过股权转让获取收益的投资行为。
34.财务风险的辨识：宏观上可以采用预测分析法，系统研究法，决策分析法，，环境分析法，
动态分析法；微观上可以采用财务状况分析法，资产负债分析法，因素分析法，平衡分析法，
专家意见法。财务风险辨识可以通过财务风险辨识问卷进行
35.破产危机征兆：财务指标A现金流量B销售额非正常下降C现金大幅度下降
而应收账款大幅度上升D财务比率
报表A损益表B引产负债表
多变量判定模型——Z计分模型
简答题：
1.并购的概念、并购的动因有哪些？
概念：并购，一般是指兼并和收购。主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业
的控制权而进行的产权重组活动。
动因：① 获得规模经济优势
② 降低交易费用
③ 多元化经营战略
2.并购过程中主要财务问题有哪些？
在整个并购过程中涉及到的财务问题主要有
第一阶段，在企业战略目标和并购标准的指导下，对候选目标企业进行并购可行性分析。 财务是第二阶段的核心，主要内容包括A确定目标企业的价值和并购溢价的允许范围，
从而确定并购区间B确定支付方式，支付方式主要有现金，股票和承担债务三种，不同的
支付方式会产生不同的财务效果C确定筹资方案
第三阶段，评价并购成功与否。上诉几大问题归结于：
企业估值、支付方式和筹资方案的选择以及并购绩效评价三部分
3.什么是管理层收购（MBO）。管理层收购（MBO）有什么优点。
定义：是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司的所有
者结构，控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的
一种收购行为。管理层收购是杠杆并购的一种特殊形式，档杠杠并购中的主并方
是目标企业的内部管理人员时，杠杠并购也就是管理层收购。
优点：1. 从理论上来说，管理层收购有助于降低代理成本，有效激励和约束管理层，提
高资源配置效率
2.从激励的角度来讲，管理层收购有利于激发企业家充分发挥管理才能。
3.管理层收购有利于企业内部结构优化，进行产业转换，实现资源优化配置。
4.什么是杠杆收购。杠杆收购有什么特点。
杠杆并购定义：并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标
公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。
实质是以现金支付并购对价的一种特殊融资方式。
特点：① 杠杆并购的负债规模较一般负债筹资额要大，其用于并购的自有资金远远少
于完成并购所需要的全部资金，前者的比例一般为后者的10%~20%；
② 杠杆并购不是以并购方的资产作为负债融资的担保，而是以目标公司的资产
或未来或有收益为融资基础，并购企业用来偿还贷款的款项来自目标企业的
资产或现金流量，也就是说，目标企业将支付它自己的售价；
③ 杠杆并购的过程中通常存在一个由交易双方之外第三方担任的经纪人，这个
经纪人在并购交易的双方之间起促进和推动作用。
5.中小企业财务管理特点。
特点：① 中小企业的内部管理基础普遍较弱
② 中小企业的抗风险能力较弱、信用等级较低
③ 中小企业的融资渠道相对有限④ 中小企业对管理者的约束较多
6.国际财务管理的特点
特点：① 国际企业的理财环境更加复杂
② 国际企业的资金筹集具有更多的可选择性
③ 国际企业的资金投入具有较高的风险性
7.企业集团财权有哪些特点。如何进行集权与分权的抉择。
1.集团财务管理的主题复杂化
2.集团财务管理的基础是控制
3.企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带
4.集团财务管理更加突出战略性
集权管理优点：A有利于在重大事项上迅速果断地作出决策；B企业的信息在纵向能够得到比较充分的沟通；C管理者具有权威性，易于指挥
缺点：A压抑了下级的积极主动性B企业信息在横向不利于沟通C管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易做出武断的决策 分权管理优点：A分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间B分权单位直接面对生产经营，决策针对性强C有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性
缺点：虽然一般的事项决策较快，但是重大的事项的决策速度被减缓了B上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见C分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。
集权分权的选择：集权与分权是对企业权力分配的两种对立的措施，这两者对权力分配的方向恰恰相反，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场，降低沟通成本，提高反应速度，提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要一个协调，互动，高效的组织，又要一个遵循法律上相对独立性，直接面对市场和竞争，具有宽松氛围，有利于创新的组织。所以。企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分全都是不存在的，不同的类型，不同的时期，不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高控制能能力越强），要求企业集团对集权和分权各有侧重。
8.什么是EVA。EVA指标有什么特点。 经济附加值(简称EVA）又称经济增加值。等于企业税后息前利润减去全部占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
特点：① 从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本。
② 该评价体系提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测，
并可以用同样的尺度来评价一个项目是使股东的财富增加了还是减少了。
③ 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增
加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。
案例分析：
1.并购双方介绍
2.并购的动因及目标目标。
对目标公司出手动机的审查
一般来讲动机主要是：目标公司经营不善，股东欲出售股权；目标公司股东为实现新的投资机会，需要转换到新的行业；并非经营不善，而是目标公司大股东急需大量资金投入，股出售部分股权；股东不满意目标公司管理，故常以并购的方式撤换整个管理集团；目标公司管理人员出于自身地位与前途考虑，而愿意被大股东收购；目标公司调整多样化经营战略，常出售不符合本企业发展战略或者获利不佳的子公司
对并购风险的审查：市场风险，投资风险，经营分享
评价目标公司：估价在企业并购中具有核心地位
主并方动因 ♪ 获得规模经济优势
♪ 降低交易费用
♪ 多元化经营战略
♪ 实现企业价值最大化的财务管理目标 1.扩大生产经营规模，降低成本费用
2.提高市场份额，提升行业战略地位
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
3.并购的方式。
① 控股合并
② 吸收合并
③ 新设合并
④
4.支付的方式
现金：（优点）对目标企业股东而言，现金支付可以使他们及时得到确定的收益。现金支付的最大好处是现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释。同时现金支付可以迅速完成并购（缺点）即时形成纳税义务，没有其他递延或者滞后纳税的可能，现金支付会给主并公司造成沉重的现金负担
股票：（优点）主并公司不需要支付大量的现金，不会影响主并企业的现金状况，并购完成后，目标企业股东不会失去他们的所有权而是成为并购完成后企业的新股东（缺点）：对于主并企业来说会使其股本结构发生变化，主并企业股权稀释的极端结果是目标企业的股东通过主并企业增加发行的股票取得了对并购完成后企业的主导控制权，再者，股票方式所需手续较多，耗时耗力，不想现金支付那样敏捷迅速
承担债务：（优点）对主并企业来说，可以延期支付股利。从而为公司提高额外的股本基础 对主并企业来说，采用可转换债券这种方式好处是A企业能以比普通债券更低的利率和宽松的契约条件出售债券B提供了一种能比现行价格更高的价格出售股票的方式C开发新产品或者新业务时，这种方式所获得的额外利润正好于转换期一致
对目标企业来说好处是A具有债券的安全性和作为股票可是本金增值的有利性相结合的双重性质B在股票价格较低时，可以将它转换期延迟到预期股票上升的时期。
5.并购的优点。
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；
（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；
（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；
（7）大公司以股票或R＆D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本
（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；
（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。
6.并购的整合。（整合的内容，整合的原则，整合的要点，整合的方式，如何进行整合。） 并购整合的类型：A完全整合B共存型整合C保护型整合D控制型整合。
并购整合的内容：A战略整合B产业整合C存量资产整合D管理整合E文化整合
整合的原则：1.统一性原则2.有效性、及时性原则3.结构匹配性原则4.成本效益原则5.灵活性、强制性原则整合的要点 整合的方式
如何进行整合
一、企业文化整合的重要性 企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。
三、企业文化整合的具体操作 1．找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点 2．找出文化整合的主要障碍 3．整合双方的企业文化
整合并购双方的企业文化要注意以下问题：（1）文化的移植要根据目标企业的实际情况。2）并购方还要满足目标企业职工的物质需求。（3）文化整合不能操之过急。（4）根据不同的员工采取不同的方法。（5）作好宣传工作。6）最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。
7.并购后的效益
8.并构建议
计算题：
（A卷）
1、 某百货公司2010年的息税前净收益为5032亿元，资本性支出为3.10亿元，折旧为2.07
亿元，销售收入为72.30亿元，营运资本占销售收入的比重为20%，所得税税率为40%，债券利率为7.5%。预期今后5年内将以8%的速度高速增长，值为1.25，税前债务成本为9.5%，负债比率为50%。5年后公司进入稳定增长期，稳定增长阶段的增长率为5%，值为1，税前债务成本为8.5%，负债比率为25%，资本性支出和折旧互相抵销。市场平均风险报酬率为5%。
答：Ⅰ、计算公司高速成长期的现金流
FCF=EBIT(1-税率)+折旧-资本性支出-追加营运资本
FCF2011 =5.32*（1+8%）*（1-40%）+2.07*（1+8%）-3.10*（1+8%）-72.30*8%*20% =1.18（万元）
FCF2012 =3.72+2.41-3.62-1.25=1.26
FCF2013 =4.02+2.60-3.91-1.35=1.36
FCF2014 =4.34+2.81-4.22-1.46=1.47
FCF2015 =4.69+3.03-4.56-1.58=1.58
Ⅱ、估计公司高速成长期的资本加权平均成本（WACC）
高速成长阶段的股权资本成本=7.50%+1.25*5%=13.75%
高速成长阶段WACC=13.75%*50%+9.5%*(1-40%)*50%=9.725%
Ⅲ、计算高速成长阶段公司自由现金流量的现值
高速成长阶段FCF的现值=1.181.261.361.471.58++++=5.15（亿元）23451+9.725%（1+9.725%）（1+9.725%）（1+9.725%）（1+9.725%）
Ⅳ.估计第6年的公司自由现金流量
FCF2016=4.69⨯（1+5%）-72.30⨯（1+8%)5⨯5%⨯20%=3.86(亿元）
Ⅴ.计算公司稳定增长期的WACC
稳定增长期的股权资本成本=7.5%+1⨯5%=12.5%
稳定增长期的WACC=12.5%⨯75%+8.5%⨯(1-40%)⨯25%=10.65%
Ⅵ.计算稳定增长期公司自由现金流量的现值
3.86稳定增长期FCF的现值==42.96（亿元）5（10.65%-5%）（1+9.725%）
Ⅶ.计算公司的现值
V=5.15+42.96=48.11（亿元）
（B卷）
大华公司是一家生物工程公司，2010每股营业收入12.4元，每股净收益3.10元，每股资本性支出为1元，每股折旧0.6元，预期该公司在今后五年内将高速增长，预期每股收益的增长率为30%，资本性支出，折旧和运营成本都同比例增长，收益留存比例100%，为1.3，国库券利率为7.5%，2010年运营资本为收入的20%，负债比率保持为60%，五年后公司进入稳定增长期，预期增长率为6%，每股收益和运营资本按6%速度增长，资本性支出可以由折旧补偿。为1.该公司发行在外的普通股为3000万股，市场平均风险报酬率为5%，估计该公司的股权价值。
第一步：估计公司高速增长期股权现金流量
FCF=净收益-（资本性支出-折旧）（1-负债比率）-营运资本增量（1-负债比率）
FCF2011=3.10⨯（1+30%）-（1-0.6）⨯（1+30%）⨯（1-60%）-[12.4⨯20%⨯（1+30%）-12.4⨯20%]⨯（1-60%）=4.03-0.21-0.30=3.52（元）
FCF2012=4.03⨯（1+30%）-0.21⨯（1+30%)-0.30⨯(1+30%)=5.24-0.27-0.39=4.58(元）FCF2013=6.81-0.35-0.50=5.96（元）
FCF2014=8.85-0.46-0.65=7.74（元）
FCF2015=11.51-0.60-0.85=10.05（元）
第二步，估算公司高速成长期的股权资本成本
γ=7.5%+1.3⨯5%=14%
第三步，计算公司高速成长期的股权自由现金流量现值
公司高速成长阶段FCF现值=3.09+3.52+4.02+4.58+5.22=20.43（元）
第四步，估算第6年的股权现金流量
FCF2016=12.20-0.90=11.30（元）
第五步，计算公司稳定增长期股权资本成本
γn=7.5%+1⨯5%=12.5%
第六步，计算公司稳定增长期期权现金流量的现值
11.30稳定增长期FCF的现值==90.29(元）5（12.5%-6%）（1+14%）
第七步，计算公司股权自由现金流量现值总和
V=（20.43+90.29）⨯3000万股=332160（万元）