全局运输安全
工作会议书面
交流材料之六
2007.12
实施系统控制 掌控施工安全
哈尔滨工务机械段
哈尔滨工务机械段承担全局线桥大修、中修、维修等任务，38个异地车间的43支施工队伍，长年流动奋战在全局管内条件艰苦的8000多公里铁道线上，队伍庞大、遍布全局、作业复杂，施工安全始终困扰着我们，并且被各级领导密切关注。今年以来，虽然工作量大于往年，进度质量要求高于往年，重点施工组织难于往年，班子历经多次调整变动，但是，在路局领导的指导和工务处、安监室、办事处等部门的帮助下，历任班子始终如一地遵循“精细化管理”思路，不断完善“流程管理”体系，深入探索现场施工“系统控制”，把管理控制的触角延伸到施工生产的最前沿，全力掌控了安全局面，今年以来发生的安全问题数量同比下降达50%，特别是下半年做到了一事未出，安全创历史最好形势。
一、实施“专业控制”，把现场车间的“软件”做“硬” 我段施工的组织形式多达23种，每种形式的技术要领和安全控制都各具特点，队伍难以全通、制度难以通用、管理难以同法。为强化现场控制的“专业化”，我们做了三项探索，效果明显。
（一）科学整合，让队伍更专业。三段合一后的17支线路施工队，延续按区域管理、就近分片作业的生产模式，每个队都承担着大、中修的多项作业职能，要求从设备到人员都要具备多项施工作业的技术能力，造成技术力量、组织方式、施工领导和人员素质等多方面的不熟、不精的弊端。“小而全”的作业职能，职工素质一直难以适应，导致事故事件不断，安全形势一直不稳。为解决这一问题，年初，我们把职工队伍按施工类别和组织形式进行了重新整合分工，实行了“大中修分开”、“铺轨排与单抽分开”、“换长轨与伤轨焊接处理分开”、“线路与道岔分开”、“隧道与桥梁分开”等“五分开”改革，车间、班组都实现了固定施工类别、固定人员、固定作业方式、固定机具设备的“四固定”专业管理模式。同时，还规范了施工组织模式，每个车间、每项作业都细化出操作流程，每个职名都细化出岗位标准，既释放了单项作业的专业优势，又打造了专业优势更强的专业化队伍。整合后的13个大、中修专业车间，领导有力，技术更强，队伍更精。在今年的各项施工中，进度快、质量好，事故率和事故等级明显下降。
（二）合理分解，让制度更管用。多年来的完善管理、机制建设，在健全了各类管理制度的同时，也带来了制度多、措施杂、概念笼统、不便操作的共性问题。成本成册的办法机制，对车间和班组的共性要求多，针对岗位和环节特点的少，使干部在落实上无所适从、缺乏抓手，职工根本记不过来、掌握不了。落
的不实，再好的制度也就成了摆设。与其让制度多而全，不如让制度精而管用。一是让制度适应职工。我们从职工素质偏低的实际出发，按专业细分管理制度，把原来的45项制度，去粗取精、分解细化为33项制度，按各项施工组织方式制定卡控措施，与现场的实际紧密结合，并细分到每项施工、每个班组、每个工种、每个职名，让职工一看就会，一学就懂。二是让职工强化掌握。在抓制度的落实上，我们精炼各岗位应知必会，采用现场检查抽考、班前试问、“技术党课”每天学一题、考一人等多种方式，反复强化记忆，把职工有限的记忆用在常用的、关键制度的学习掌握上，逐渐培养职工执行制度的行为习惯。对生产上发生违章的职工，党支部书记立即采取讲评分析、强化学习违章条款等方式，深打学习烙印，纠偏惯性错误。针对现场易出现的机具路料侵限问题，制定了确保施工作业安全“五项卡死”措施；针对以往高发的挖断电缆问题，制定了“五不动车”和“红线管理”控制措施。
（三）强化职能，让指导更有力。去年，为迅速扭转安全被动局面，我们把业务科室的技术干部都派到现场，帮助控制施工安全。虽然安全形势很快稳定了下来，但这种稳定是“看”出来的，这种方法显然是应急之举。今年，我们实行“管监分开”，强化了三支专业队伍的指导、服务、监督和保障作用。一是强化了职能部门的“专业管理”功能。技术、安全部门对现场车间的施工方案和安全措施进行分类指导，每项施工专人负责，从技术、
管理上为施工创造条件，追求方案“零缺陷”。设备部门发挥超前作用，对设备保养和使用状态进行监控，为每台大型机械建立设备档案，掌握技术状态和定检、修的日期，及时指导检修保养，追求设备“零故障”。材料部门保证材料供应，确保按时按量、准确无误、安全地押运到现场，追求“零误差”。人事部门精确地按工作量查准定额，把关键岗位的人员配足配强，提供人力保障。党群系统实施“安全屏障”工程的“三大活动”，发挥了示范带头作用。还选派经验丰富的科长到现场车间担当副指挥指导生产，加强现场指挥指导力量。二是强化了监控队伍的“现场监督”功能。专门抽调一批业务强、素质高、现场经验丰富的干部组成监控队，对主体施工队实行“跟队包保”，对其它施工实行“流动监控”；从施工现场的调查，到交班会、点名会、施工组织和放行条件全过程把关指导监督；对监控情况实行日分析、周讲评、月度经济联挂，严重的组织到段交班，加大了现场控制力度。三是强化了党群部门的“干部考核”功能。由党群部门组成“干部动态考核组”，始终巡回对现场干部作风、作用和各项制度落实情况实施动态考核，对干部实行“积分限量”考核，对存在突出问题的干部随时调整，其他考核结果纳入年度考核，作为岗位聘用的主要依据，有力地促进了干部务实和工作落实。
二、实施“远程控制”，把作业管理的“终端”拉“近” 针对施工点多、分散、施工管理“鞭长莫及”难题，我们通过组建生产调度指挥室，建立信息网络管理平台，在生产指挥
基础上，赋予其“远程控制”职能。
（一）对施工计划实时调整。施工计划是施工的“图纸”，决定施工是否顺畅。为周密安排消除缺陷，指挥室进行了三方面把关修正。一是施工组织审核调整。在多渠道详细掌握现场情况基础上，生产调度指挥室认真综合分析环境、设备、人力、技术、方式等问题，对车间施工前48小时提报的施工计划，进行逐项把关，对不合理事项予以调整改进，确保计划的科学性。二是作业进程动态调整。指挥室通过技术支持系统，对各项施工封锁前一小时、封锁后的5分钟、开通前30分钟等5个时段的现场报告做出动态分析，针对情况变化随时指令调整作业方式，保证当日方案兑现。三是施工进度分析调整。运用自主开发的应用软件，每日对各车间施工进度和验交工情况自动累计，随时对剩余工作量、剩余工时进行分析，提前对机械设备、劳力、封锁时间做出调整安排以确保工期。
（二）对车辆运行动态实时跟踪。我段配属1700多辆宿营和工程车辆，日均上线运行60多列，动态控制其运行是安全工作重点。一是跟踪工程车辆的运行转线。利用调度指挥系统，对工程列车运输计划实行车间、指挥室、路局的“三级复核”呈报和传递，实时掌握运行动态。每次工程列车、宿营车运行前，指挥室都按运输安全控制系统提供的数据，通知工程车辆所属车间做好发车前各项检查准备，由监控干部和专职人员按路局批准的装载方案复核装载加固，并派专人进行检查，以“工程车转线卡
控检查表”形式回传指挥室，经安全科确认无疑后指示放行，确保了全年工程车运行一事没出。还通过TMIS 系统，随时准确掌握工程列车运行位置，及时协调控制运输时刻，保证计划兑现。二是实现车辆检修状态的预警。我们自主研发了“车辆检修动态预警系统”，对全段1700多台（辆）移动设备和各种大型机械总成，按型号、类别以及设备的修程、产地、出入库时间等全部纳入微机管理，并启动对车辆的各种修程提前15天的自动报警，及时对当前设备的疲劳程度、是否进入修程预警期进行控制，减少机械设备上道作业故障率，优化机械设备使用安排，全年没有因设备故障而影响正常施工安全生产。
（三）对作业过程实时监控。充分利用现代科技手段，实现了对现场作业过程的重点控制。一是对作业交底遥控监督。通过电话会议系统参与车间交班，随时进行对话，直接监督车间交班的周密性、透彻性，帮助解决临时遇到的难题。二是对作业流程监控把关。对线路大修基地吊装作业、调车作业以及道岔拆铺、架梁施工等重点作业的关键环节，进行跟踪监控。在鸡西西场四渡七交道岔更换中，采取可视监控方式，对施工现场的动态实时掌控。三是重要信息即时处置。通过信息收集、分类、整理，把重要信息及时传递给各职能部门，实行专业对口处理，形成分析、预测报告，提出改进对策。
（四）对突发事件实时处理。借鉴“110”应急处理机制，对紧急问题迅速做出反应。一是设备故障的遥控处理。对机械设
备在运行和施工作业过程中的临时故障，值班“专家”随时“接警”，用电话提出应急处理措施，指导操机作业人员迅速排除故障。二是突发事件的应急处理。今年施工期间，全段日平均施工地点有70多处，“天窗”施工50余处，凡现场施工发生各类突发事件时，段生产调度指挥室都立即启动应急处理预案，按事件等级呈报段级领导，指导车间快速解决。
三、实施“项目控制”，把施工流程的“关键”抓“细” 为强化异地车间的现场控制，我们在主体施工前线成立段领导任指挥的7个指挥部，协调指导各车间把每项施工的每个项点都分解细化，用“流程管理”手段有效控制住关键环节。特别是应用到今年施工难度较大的双城堡、哈东、鸡西、南岔4大站场会战，为现场控制积累了经验。
（一）优中选优，将施工方案摆“透”。方案是施工的灵魂，制定和落实的质量决定施工和安全效果。我们将“关口”前移，及时消除潜在隐患。一是现场调查不漏掉一个细节。施工前，段领导都带领车间干部和技术人员，对现场进行详细调查、测量、交桩，认真复核设计文件，对每一个存在隐患的细节都反复推敲，寻求解决途径。双城堡站会战前，段长带领有关人员7次现场实地勘察，12次修改施工方案，确保打有把握之仗。二是方案研究不放过一个隐患。每项施工方案都经过几上几下反复论证，每天都按“流程”对次日施工进行模拟平推，把可能存在的隐患消灭在施工前，努力使方案不留遗憾。“四大站场”会战中，段长
每天都以多媒体演示的方式，组织进行“流程推演”，让每个环节的隐患都浮出水面，把每个措施都砸到人头。另外，还定期到实地进行现场交班，组织预演，达到事事有着落，人人都清楚。三是施工例会不留下一个死角。利用施工例会主动把施工整个流程交待清楚，吸纳相关意见修改完善，向各配合单位提出细化的配合事项环节，明确具体协作分工和互控措施，消除了与工务、电务、车务结合部的死角和隐患。四是生产交班不模糊一个环节。各现场指挥部和车间，每日都召开生产交班会，总结当日施工并分析存在的问题，根据方案制定出书面《技术交底》和《安全交底》，对次日施工进行“流程推演”，对各环节可能存在的隐患进行“预想防控”，时间细化到分、措施细化到组，达到人人心中有数。五是班组点名会不落空一个小事。班组是施工成败的关键。我们通过书面交底、干部监督，使班组点名会质量达到对工序衔接、行走路线、工具取放、互控措施、三人有头等看似小事的细节都落实到人头，做到人人清楚，抓小防大。
（二）挖潜提效，将机械车辆运用走“活”。我段配属和租用动力、自轮设备和车辆1700多台（辆），施工期间平均每天移动4000多台（辆）次，潜在隐患很大，如果排摆不合理还将给施工挖陷阱，另外，行车和调车等外部的影响也很大，要解决不好出事就是大事。我们从三方面科学摆布，减移动、压时间、降风险，提效能、提效率，消除隐患。一是合理编组，灵活占位，减少干扰保秩序。对每一项、每一天施工的工程车排摆都精心斟
酌，努力使编组顺序最合理，现场改编最简单，摆放位置最巧妙，相互配合最便捷，设备效能最大化；站场施工中达到移动细化到钩，占位细化到米，时间细化到分，避免了相互干扰，保证了施工顺畅。二是正确排序，紧密衔接，压缩空闲保正点。多组工程列车进入封锁区间，极易相互干扰浪费时间，造成为抢开通而忙中出乱。为此我们周密安排、紧密衔接，靠过细的工作避免车辆穿插运行时产生的干扰，以分钟为单位，向压缩非作业时间要安全。特别在各大站场和平齐二线等大规模施工中，多组工程列车、多支施工队伍交叉作业，这一做法显示了极大功效。三是精选路径，立体防范，降低风险保安全。各种吊车、龙门架母车、整形车、承载道岔的小滑车等容易侵限设备的移动，都预先反复进行走行路径调查，将上方和两侧的设备距离细化到厘米，优选出最佳路径死看死守严防刮碰。钩机、铲车上道，也将天空、地面、地下设备调查清楚精选路径，与配合单位实施多道防范，确保绝对安全。
（三）屏蔽隐患，将防护网络编“密”。大型施工中数支队伍、数百人员、数十辆设备集中上道，防护干扰多、难度大，为此，我们探索出“三定防护法”，编织多道“防护网”保安全。一是固定防护定置分区。每日施工前，都在“流程推演”中详细预想人身、设备、设施防护的隐患，针对问题，在现场平面图上把防护员合理“摆点布岗”，“编号管理”，明确防护站位、防护区域、防护对象、防护项点、防护措施，界定结合部位，明晰联
控责任，进行现场模拟演练。还针对特殊复杂施工，实行源头控制。在鸡西西场施工中，股道繁多，作业面狭窄，两侧溜放车组川流不息，常规防护难以解决，于是，我们将作业区域用防护绳隔离，并在按规定设置“三员”的基础上，向调车区长室和调车组增派了电话员，实现了对有影响股道调车作业的实时预报，用对讲机和高音广播预警现场防护，同时监控现场各号位防护员“报号复颂”并实施防护。二是移动防护定线设防。对人员和线下机械的进出，设置了由多名防护人员排列组成的移动防护通道，进出时，必须按选定设置的防护通道列队穿越线路；对挖掘机、铲车等大型机具进出场地时，设专人指挥、专人防护、联系彻底。做到人走防护通道，机械走安全路径。三是设施防护定责联控。对挖掘设备走行、作业及道岔横、纵移范围内，所有的电务、车辆、供电、铁通等单位的地面设备和隐蔽设施，由管理单位进行施工前现场指认并派专人防护；对机具移动可能危及的设备进行单独防护；对机械作业区内无法拆除和移设的设备，做出特殊标记，停用机械作业，改用人工处理，确保施工绝对安全。
今年的安全工作，虽然取得一点成绩，但我们始终保持着清醒的认识：经验绝不是自满的理由，难管也绝不是出事的借口，我们将继续认真落实部、局各项要求，踏实苦干，克服困难，不断向“一流机械段”目标迈进。