如何降低库存，提升生产效率
一、零库存的概念与应用
● 零库存的功用
1、暴露问题，解决问题
2、降低库存的物料成本与空间成本
3、提升作业效率
4、落实生产计划施行
5、迫使部门生产作业必须紧密衔接合作
6、去除生产过剩，采购过剩
7、紧缩耗用（用量控制）
● 零库存作业要点
1、零库存包含：去除原物料、半成品、成品库存
2、适时供应所需的种类及数量，库存仅有一至两天之周转天数而已
3、设定：定额领／发料，手持量并设定缩减计划
4、设定库存缩减计划，逐渐改善缩减
5、实施看板管理
6、逐步取消安全库存
7、不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间
8、实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存有赖于供应商及协力厂密切配合，及辅导供应商引入精益生产管理。
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及
其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
★讲师注解：
1、生产状况：粗放式（采购效率主导生产进度）
2、采购KBI（关键行为指标）：计划准时率、回厂准确率、品质合格率。
3、生产、采购：生产加班，物管、采购需各留一人值班，且采购人员需有供应商的销售、生产两部联系电话。
4、采购过剩原因： 内部制程中会有报废、返修现象（可以采纳） 防止物料中会有不良现象。（不可接受）
防止来料数量有误。（不可接受）
5、仓库：“采购进货，与我们无管/我们已经通知了采购，没有物料我们也没办法”〈借口〉
6、生产过剩原因：为了防止交货时有尾数产生
为了防止委外过程产生不良品
为了防止制程过程中产生不良品
二、库存与库存管理的浪费
● 库存的浪费为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费
1、不必要的浪费：堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。
2、造成管理没有警觉性，如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显示化，尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏，库存多就好比水位高，将暗礁（问题）淹没了。
三、降低库存的方法：
● 存量控制：是以最适当的控制物料、制品、零件、工具及用品之种类与数量，以配合厂内各种生产的需要及降低产品的物料成本。因此，存量控制具有三种重要的意义：
1、适时供料以维持生产绩效：
生产线上任何时候需要的物料，存量控制部门应适当作适时充分供应，不会发生停机待料，以维持生产绩效。
2、适量得料以健全公司财务结构：
生产部门需要，物料存量制部门应适当规划与控制，以便适量得料，以免发生呆滞料，使公司资金灵活运用以健全公司财务结构。
3、适质适价供料以降低生产成本：
存量控制部门应于适当时机提出请购，以便采购部门有充分时间计划求适质、适价之厂商供料，以降低生产成本。
● 安全库存管制
1、安全存量的设定方法
1） 直觉判断法
2） A-B-C存货价值分类法
A类安全存量订的低
B类酌加一点
C类订较高水平的存货
3） 固定比例法：采购或生产的前臵时间＊每天平均耗用量
2、安全存量
安全存量＝紧急订货周期（天）*每天消耗量
订货点＝正常订货周期（天）*每天消耗量＋安全存量
定期法的订购量＝预定订货周期（天）*每天消耗量
ABC库存管理法
ABC分析法源自于80／20原理或称为重点管理技术。
20％的项目，占了存货总值80％，
其次30％的项目占存货总值15％，
剩余50％的项目只占存货总值5％而已。
利用ABC的原理可以对不同的存货类别，施以不同的努力和控制，以达到存货控制的目的。
ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。
在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。
这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。
〈80／20原理：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。〉
1、 ABC存货分析的步骤：
1） 年用量统计：把一年内所使用的物料制成统计表，并加以细部的
分析，我们可以知道以现有的产品会用到那些物料、一年内所使用的数量又是多少。
2） 计算金额：将每项物料的单价乘以每年的使用量，则可得知该项
物料的一年度的使用金额。
3） 以金额大小排列顺序，重新制表。
4） 计算每项物料占总金额的比率：
年度使用金额／物料总金额＝该物料占总金额的比率
5） 计算累计比率：依顺位之单项物料所占总金额的比率加以逐一累
计
6） 决定ABC分类的标准
2、 如何对ABC三类物料进行存量控制？
ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：
1）A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。
2）C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量，以降低采购成本。
3）B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。
3、 ABC存货分析的应用：
订单批量及频率
——A、B项目采用小批量，频率较高
——C项目采用较大批量，频率较低
安全存量
——A、B项目以较严密的控制取代安全存量
——C项目以较高的安全存量对付不确定性
降低采购成本
——先将A、B项目的采购成本，效果大
工程项目
——先设法降低A、B项目的成本，寻找新货源或开发代用品
盘点
——A、B项目盘点次数高，准确性要求高
——C项目盘点次数低
仓库保管
——A、B
——C
客户分类的管理
供应商分类的管理
存货周转率
丰田公司于1985年之汽车存货周转率（＝年销货成本／平均存货）为87（次）
其在库期间为365天／87＝4.1天
当时在日本企业存货周转率平均20～30（次）
物料管理绩效评价公式
年度销售金额
存货周转率＝
平均存货金额
年度销售金额
成品周转率＝
年度内成品库存金额
年度内采购金额
资金周转率＝
平均库存金额
365
周转天数＝
物料周转率
365
成品周转天数＝
成品周转率 四、盘点应用：呆滞品处理与降低库存
● 物料盘点的功能
1、 确保料帐一致
2、 掌握物料质量
3、 存量管制依据
4、 改进作业缺失
5、 减少疏忽、舞弊
6、 预防呆、滞料产生
● 循环盘点选择项目的方法
应用ABC存货分析
——A项每月抽盘一次
——B项每2-3月抽盘一次
——C项每4-6月抽盘一次
● 呆废料之防止
1、 对特殊或甚少使用之物料，采用不同之存量管制方法或添臵特殊之储
存设备以防变质。
2、 在验收时应尽量避免混入不合格之物料。
3、 使原有物料全部用完后，再改用新物料。
4、 实施物料标准化，以减少呆料之发生。
讲师注解：尽量不要开辟太多的物料规格。
5、 生产、营业及物料管理部门应密切联系，使产销与物料供应不发生脱
节现象。
6、 机器设备应定期维护。
7、 提高新旧设备所需要之适用性。
8、 模具或刀具损坏，应立即维修。
● 呆废料之处理
1、 调拨一本单位之呆料移请其它单位设法利用。
2、 拼修一将呆料加工修改后加以利用。
3、 拆零利用一将呆废料解体后，所获得之零件利用于其它设备上。
4、 转赠一转送其单位利用。
5、 交换一与其它单位以易物方式相互交换利用。
6、 出售一廉价售还原供货商。
7、 销毁一无法出售、交换或调拨利用之呆废料，应依其类别分别销毁。
精益生产仓储作业理念
1、 转为主动发料：发料优于领料
即到即用，减少库存
动作：收货——IQC检验——配套发放
2、 安全库存——少量库存——零库存（或近于零库存）
3、 三天库存（去除安全库存的陈旧观念，怕！就不会前进）
五、生产效率检验： 采购计划与生产计划的落实
1、生产效率检验＝1-（延误批次／实际操作批次）
2、出货准时率检验
3、部门计划达成（执行）率检验
4、采购计划与生产计划的落实
5、采购计划与生产计划执行落差合理调整
6、逐步契合
六、外协与供应商管理
协力厂商是指：
1、相关技术分摊与共享
2、计划透明受掌控
3、物流准确
4、共同研讨学习
5、高层联系
重要观念
1、进货检验只是亡羊补牢
2、批评、退货、永远解决不了问题
3、问题需要沟通，协商，详细说明要求，坦诚协调解决同意
4、采购合同需注明相关规范与需求
5、重要关键制程或关键质量，需派员监督
6、前进到制程管理，比形式上的要求有效，也是解决问题的必要手段
7、供应商是生产线的延伸，第一道制程
8、不良品由我们买单
配合——合作——发展
1、经营企业不能自大自满
2、抱怨解决不了问题
3、勉强配合不如诚心配合
4、由经营者带头培训配合文化
5、配合产生合作，合作创造发展
七、如何消除无效生产与提升生产效率
1、消除不合理作业（多做，提前做均不合理）
2、去除作业浪费，提升作业效率（前、后工序需均衡）
3、落实生产计划施行
4、迫使部门生产作业必须紧密衔接合作
★ 讲师注解：
常见浪费：
1、 超额生产
2、 等候时间
3、 不必要的运送
4、 存货
5、 加工浪费（不必要生产步骤、生产瑕疵品）
6、 无效的工作方法
7、 产品不良（在制成品，消费者不满意造成的销售损失）
八、目视管理与生产管控
目视管理
1、 落实5S基础管理
2、 目视看板与目视管理的施行
3、 计划生产
4、 目标产量制订与提升
5、 看板管控不良品减低
生产管控
1、 订单评审—总生产计划—月计划—周计划—日计划—工段计划—机
台计划
2、 月计划，周计划需与采购计划衔接
3、 周计划、日计划不可变更
4、 看板管理（采购）
5、 生产管控县从采购计划落实开始
6、 去除粗放式生产
7、 改填单领料为计划配发料
九、流程改善与产能提升
流程改善
1、 流水线平衡
2、 去除无效与重复作业
3、 标准作业
4、 半自动化作业
5、 自动化作业
产能提升
1、
2、
3、
4、 规定产能与计划产能结合 逐步提高规定产能 设定月提升目标 合理化推行
十、如何对应少量多样订单生产
21实际的订单发展
1、 网络及信息时代来临
2、 瞬息万变与流行风潮不可捉摸
3、 功能与外观不断更新
4、 降低库存，降低经营风险
5、 快速流通与实时供应
6、 抢先上市，抢夺先机
7、 迟误一步，既成呆滞库存
少量多样订单的特性与需求
1、 铺销试买
2、 多品种测试市场反应
3、 外观差异
4、 功能差异
5、 多品种争夺游离消费者
6、 直接运达零售商
7、 补货
8、 避免库存（热卖品催死你）
9、 月补货变成周补货—互联网与ERP存货管理系统
10、 风险转嫁至生产企业
11、 供应企业多
如何对应少量多样订单生产
先决要件：
1、 适量的订单：及时生产与交货—而不是只求量多，盲目紧张的生产（会
留住不好的客户，失去真正好客户）
2、 不要做多，要追求合理利润
3、 不要盲目生产，要尽量了解实际产能合理生产，才能稳定的获利与成
长—计划生产
4、 谁能尽早对应少量多样订单生产，谁就是市场赢家。
经营对应：
1、 内／外销兼顾
2、 自创品牌
3、 通用件，标准件适量库存
4、 半成品小量库存
5、 前制程预产
Thanks!
End