物流案例与实践重点

2011物流案例与实践考试重点采购质量控制1. 质量损失。会造成返工、返修、采购成本上升、企业产品出现质量问题进行引起信誉风险2. 控制采购质量的方式氛围事前控制，事前控制是指对供应商进行管理，进而提高采购质量。事中控制，通过管理采购过程。事后控制是指检查3. 建立制度来控制采购质量，通过选择合格供应商，提高采购质量意识等方法来提高采购质量4. 原因分析（鱼骨图）采购前置期管理1.学会计算并知道如何降低采购前置期2.采购流程：不是仅仅采购部门进行采购。采购决策由其他部门来参与。包括采购部门、生产部门、设计部门3.库存管理（重点）MRP计算。包括计算参数，计算提前期。对供应商的要求包括：对供应商生产的要求（数量），对供应提前期，进而决定安全库存。供应商承诺的时间进而决定安全库存，明白延误的原因。供应商的过程包括生产过程加工与运输过程，这两个时间长了，会造成延误。安全库存的设定需要考虑的因素包括：（需求波动幅度，缺货价值），缺货大，库存就要大。价值大，不设存货。需求波动幅度大就要准备多库存。计算安全库存MRO物品的管理管理不良会造成哪些影响？设备维修不了，配件库存多，停产，配件的直接损失管理好时，坏时就可以用上。如何分类管理？可以按照价值分类也可以按照使用数量来分类。一般按照价值分类。如何管理？间接管理：与其他原材料统一管理。信息共享，定位，信息传递。专门管理：要进行有配送中心直接配送，需要配送中心快速送货。JITJIT的理念.5个合适的表达.将合适的产品在合适的时间合适的地点以合适的成本送给合适的人JIT的优点.(很多)减少库存，包括成品，配件库存。能够提高质量（JIT要求0缺陷)，满足客户服务。JIT实施的要求：供应商的共识，供应链信息共享，与供应链各方密切合作。对供应商的管理，供应商的能力水平能满足我们的要求吗？供应商要提供合格，准时化配送，要有信息系统。物品分类的管理ABCP13分类原理与标准，80/20帕累托如何管理。如何进货，进货的数量定为多少合适？在什么地方进货（国内还是国外）？检查频率。订货点与安全库存的计算订货点为：安全库存+前置期运输管理运输方式的选择公路运输的特点，可以实现门到门，灵活，影响公路运输成本的因素：运输工具的选择，路线的规划，汽车相关费用。运输方式的选择，（数量，商品以及价值对安全的要求决定了运输方式的选择）结合案例考虑运输方式，常识。P98仓储管理仓储作业流程拣货方式1、特点比较2、拣货的重要性3、如何改进作业效率：从仓库结构考虑，采取什么样的拣货方式去考虑，P74搬运1、搬运的重要性，搬运数量大，贯彻仓储管理的整个过程，成本高，效率低，涉及人员安全问题，货损。尽可能多的使用工具。2、搬运管理的原则持物不步行，两次搬运和为一次搬运。物流企业快递企业：提高效率的方法，网店分布，线路安排，人员考核。提前预约。如何考核，及时率，数量，物品安全，投诉有吗网点选择重要。网点多成本高，网点少服务差，服务线路成本高。租金贵否决定是否设点。 运输费用专线运输：客户问题，成本问题 运输成本，开发新客户，车型。 网点：开多少网点取决于业务量有多大以及租金是否贵?网店多会造成业务量增大物流模式三种物流模式：1.自营，外包，自营外包兼2.选择的因素，自身能力，第三方的能力，外包与自营的优缺点。案例二VMI重点概念给组织带来的益处，减低存货。降低交易成本，更高的服务水平VMI的方式，4种方式，供应商定期为客户的库存补充到一定水平，寄售库存，派人到库存企业里去管理库存。信息共享。如何实施VMI，信息共享，EDI的接口设计，无缝对接。信息共享的平台。供应商进入我们的系统。与供应商共同合作。供应商也能够从中获得好处。同样使用一个系统。分散采购与集中采购，采购物品（哪些物品需要集中采购，种类少，数量大。80/20法则。）与组织结构集中采购降低风险。进而做出采购决策，到底是集中还是分散，有些物品集中采购，有些物品分散采购。评价，到底合适不合适？结合案例的情况，带来的挑战，把分散变集中，相应的组织结构的变化，工作流程的变化供应商评估对供应商的考察（考察哪些方面）与评判（打分）在某一方面表现怎么样？综合情况的打分。哪一个好？哪一个坏？书中的第二章汽车制造业的案例。附表后面有一个关于供应商考察的例子。某一方面设置一个分值。最终来看一看几分？供应商选择流程试用的过程。反馈-改进。设备采购与原料采购设备采购资金（大）、时间（长）、供应商（少）选择时考虑不同的因素设备1. 价值。2，功能。3，维护与保养的要求。4.运营的成本耗水，耗电（采购设备）5，质量的保质期，售后服务。原料，（价格，品质考虑的多一些）库存管理DP点（重点）判断DP点（概念）这种生产方式属于哪种DP点。不同DP点之间的比较DP2（产成品存货），也有零配件存货与DP3（无存货）都需要存货。零配件的存货，订单处理时间长。与供应商有更密切的合作，要求供应商高，要求供应商JIT的配送。销售预测与零部件管理。DP3（销售预测与零部件管理。）与DP4（按照订单制造），整个生产过程。供应商能不能到货。生产能力，排定生产等方面的问题。管理重点不在存货，而在生产加工过程。很多企业都是拿了订单之后再生产的。生产计划，生产能力，资金准备，配套到位，必要时外包。才能够及时交付产品 不同DP点存在的问题，成本问题或者是订单处理时间问题。安排生产问题，DP点转变时的要求ABC分析计算分类结果进一步的策略（采购、控制）销售预测误差的计算，分子是实际的与预测的差异。分母是实际的量。误差大的原因，1.市场调研不好。2.预测方法的使用。3，对于预测的态度，盲目乐观。4.原始数据不准确新品上市时预测问题新品预测误差更大。原因在于决策仓促，新产品的使用定位不清晰，市场细分导致预测误差，没有充分市场调研。延迟制造：把生产环节向后推，大批量定制可以由延迟制造完成。当订单出现再加工。把两种不可调和的生产方式结合了。DP转移了。完成最终的生产过程，从DP2到DP3的转移。没有产成品了。生产模式原理配送服务服务水平的计算，承诺什么时候送货，送货准时率是多少。达到还是没有服务水平影响以下因素：客户信誉，资金的回收。对销售的影响。销量下降。成本增加。提高服务水平时面临的挑战。会造成改变流程，与客户的沟通协调都会产生问题，没有相应的经验（原来是干线运输，现在是配送）改进流程的挑战，与客户不熟悉，与相关部门不了解。工作的方式方法会改变，接触的人都不一样。面临很大的挑战。供应链汽车制造供应链的特点。第二章1案例。制造业的供应链。1. 专业分工很细。2.很庞大。3.先进的物流技术。4.JIT可以应用在企业供应链里面第三方物流的选择数量（少才能够长期合作）合作