目录
内容摘要........................................................... 1
第一章引言......................................................... 2
第二章苹果公司的供应链............................................. 2
第一节关于供应链................................................ 3
第二节苹果公司所遇到的困难........................................ 3
第三节苹果公司供应链的改革过程.................................... 3
第四节苹果公司供应链改革的成果.................................... 4
第三章 苹果公司供应链管理.......................................... 4
第一节关于供应链的管理........................................... 4
第二节苹果公司的供应链管理........................................ 5
第四章苹果公司供应链管理的战略意义................................. 6
第一节对现代流通方式的创新........................................ 6
第二节加速现代生产方式的产生和发展................................. 7
第三节改变现代社会竞争的方式...................................... 7
第四节导致企业机构和供应链的重构.................................. 7
第五节促进现代信息技术的应用...................................... 7
第五章苹果公司供应链管理的启示..................................... 8
第一节提高对供应链管理的认识..................................... 8
第二节 苹对现有供应链进行整合..................................... 8
第三节加速现代信息技术的应用...................................... 9
第六章总结......................................................... 9
参考文献.......................................................... 10
致谢.............................................................. 11
苹果公司供应链管理研究
内容摘要
供应链管理是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它既是一种新的管理模式, 也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，传统的供应链局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。本文即是对苹果公司供应链系统的综合研究，集中从三个方面探讨了苹果公司的供应链管理系统，尤其是苹果公司对供应链的周密部署，这也是本文的重点，详尽阐述了苹果公司如何通过改造原来的供应链使链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，这也是在当今激烈的竞争环境中苹果公司仍能取得骄人战绩的原因之一。
关键词：供应链 供应链管理 库存 苹果
苹果公司供应链管理研究
一、引言
苹果公司-美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。它所生产的苹果系列电脑，包括iMac ，PowerMac ，ibook ，Powerbook 等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。Mactonish 操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年" 世界百大信息技术公司" 排行榜第11位，" 世界软件厂商最大50家" 第25位。94、95年度在全球多媒体市场占有率高踞榜首。上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT 行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。
二、苹果公司的供应链
供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。
（一） 关于供应链
所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。它以市场组织化程度高、
规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。
（二）苹果公司所遇到的困难
上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。
1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。
事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链方面却存在着相当大的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。
（三）苹果公司供应链的改革过程
苹果电脑的供应链革命
库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革：
第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。
第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面, 公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。
第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。
第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。
第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC 机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。
随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。
(四) 苹果公司供应链改革的成果
到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1996年的每股13美元上升至每股超过100美元。
从2004年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。
从案例的分析上看，苹果公司完善企业的供应链可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。
三. 苹果公司供应链管理
(一) 关于供应链的管理
供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。
供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
(二) 苹果公司的供应链管理
1． 加强对供货商的管理 压缩响应时间
在全球经济一体化的大背景下, 随着市场竞争的不断加剧, 经济活动的节奏也越来越快,
用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货, 而且要求的交货期越来越短。因此, 企业必须能对不断变化的市场作出快速反应, 必须要有很强快速组织产品生产的能力, 源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场, 以赢得竞争。
因此，苹果公司对供货商制定了一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。苹果的评估做得非常仔细，对供货商非常了解，这套系统也有助于供货商做内部管理。同时，苹果公司将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在苹果公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。苹果本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。
在当前的市场环境里, 如果要达到快速响应用户需求的目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链必须具有灵活快速响应市场的能力, 通过各节点企业业务流程的快速组合, 加快了对用户需求变化的反应速度。很明显，苹果做到了。
2． 强化库存管理 加大信息共享
传统供应链管理中通常存在一个“需求放大效应”，即上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差, 上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果, 供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题, 不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题, 苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存, 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 其结果是降低了供应链整体的库存成本, 提高了供应链的整体效益, 实现了供应链合作企业间的多赢互惠。
也就是说，和苹果做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚苹果未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被苹果撤换。对苹果来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
那么在合理地进行库存管理的过程中，苹果和供货商之间如何保持相应的库存水平，或者说供应链各成员企业之间如何通过同步化的生产计划来解决生产的同步化。这牵涉到另外一个关键的问题：双向信息共享。
信息共享是实现供应链管理的基础, 准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上, 信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展, 它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性, 减少了在复
杂、重复工作中的人为错误, 因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失, 提高了供应链管理的运行效率。
3． 降低研发和设计比重，放大伙伴价值
由于任何企业所拥有的资源都是有限的, 它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势, 因而企业要想在竞争中获胜, 就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时, 企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系, 将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成, 充分发挥各自独特的竞争优势, 从而提高供应链系统整体的竞争能力。
苹果的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。苹果的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：苹果把一些计算机的研发和设计工作，交给苹果的代工合作伙伴承揽。这些合作企业原本就有设计能力，有些企业甚至将自己变成了计算机设计制造生产的百货公司，只要有需求，他们可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
如此一来，整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。苹果公司充分强调了其通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系, 以强强联合的方式, 使每个企业都发挥各自的优势, 以实现价值增值链上的多赢互惠效果。
四、苹果公司供应链管理的战略意义
(一) 对现代流通方式的创新
流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC 。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。
(二) 加速现代生产方式的产生和发展
供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
(三) 改变现代社会竞争的方式
在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟, 社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。
(四) 导致企业机构和供应链的重构
供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。
(五) 促进现代信息技术的应用
由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI 、POS 、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
五、苹果公司供应链管理的启示
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。而相对于国内供应链管理
中存在的诸多矛盾，通过对苹果公司供应链管理的分析研究，或许可以得到一些帮助。
（一）提高对供应链管理的认识
国内对于供应链管理的研究虽然有了长足的进步，但还是有相当一部分的国内企业对供应链的关注只是集中在供应商－制造商这一层面上，局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，缺乏应用和集成技术的能力，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标以及改革关键流程的阻力。而通过对研苹果公司的供应链管理的分析研究，可以非常清楚的认识到苹果的供应链是整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，是把供应链当作企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。所以对于国内供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力，必须具有一个完善的供应链管理实施战略并且要从企业发展战略的高度来考虑供应链管理。
（二）对现有供应链进行整合
苹果公司是供应链改革的成功代表，一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴创造价值。供应链整合牵涉到方方面面，但信息整合是供应链整合的基础，任何时候公司必须要有能获取反映公司真实供应链运行情况方面的信息，否则就不可能期望能从整个供应链的整合中获得较大回报。
信息整合的一个层次就是实现需求驱动的信息和各节点企业之间信息在供应链中的共享。供应链中所有活动都是基于客户的实际需求的活动，上游点可以和下游点共享它的客户或它的客户的客户方面的信息。上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产能力和交货计划等方面的信息。这就让供应链中的各节点企业能够清晰的了解彼此的供应情况，减小了他们“赌博”的倾向。供应链中的所有信息都应该是透明的。苹果公司能够做到零库存，信息共享功不可抹。
信息整合的另一个层次是供应链伙伴中实现知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据共享。苹果公司通过与其各供应商的充分合作，市场和产品知识的交流帮助了苹果公司清楚的了解到当地客户的偏好，从而制定出了妥善的市场开拓计划和商品促销计划，以更客户化的产品迅速占领市场。
（三）加速现代信息技术的应用
Internet 在供应链企业中的应用以及与Intranet 的集成，是不可避免的趋势。苹果公司的集成化供应链技术就是建立在Internet/Intranet基础上，使信息支持系统不再是仅限于一个企
业内部，而是能够通过Internet 和相关的企业进行信息的共享和无缝连接，实现集成化供应链管理下的信息共享目的，不仅缩短了信息传递的时间，也确保了信息的准确性，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。
信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。对于大部分国内企业或供应商或分销商来说，应及早放弃那种只靠手工方式在供应链成员企业之间传输数据的方式，实行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，有着重要的实用价值。在缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力、加强企业国际竞争力这些方面来看，将发挥巨大作用。这是管理水平上的一个质的飞跃。
六、总结
供应链管理是一种新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。在我国尤其是制造业企业管理体制与运作模式受" 大而全" 、" 小而全" 思想的影响非常严重，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供应商或分销商在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；企业内部物流、信息流经常扭曲、变形；管理信息处理手段落后，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI 、Internet 等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业彻底打破" 大而全" 、" 小而全" 、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。
参考文献
[1]《供应链管理 》 机械工业出版社 作者：:赵继新
[2]《供应链与物流管理：理论与实务 》机械工业出版社 作者：:赵林度
[3]《苹果传奇》 清华大学出版社作者：（美）Owen Linzmayer
[4]《苹果电脑为什么总能起死回生》来源：IT 时代周刊 作者：招商迪辰集团有限公
司董事长 范棣
[5]《苹果电脑公司简介》来源：新浪科技
苹果公司供应链系统管理研究
致谢
本文的写作是自始至终都在指导老师的帮助下，从论文的选题、构思、写作到定稿都得到了指导老师的悉心指导。感谢指导老师严谨的科学态度和孜孜不倦的教诲。指导老师对学生的指导不仅在论文写作过程中，在平时的学习生活中，指导老师严谨的治学态度、循循善诱教学方法以及对我们无微不至的关怀指引我们朝正确的人生方向前进。 感谢那些素未谋面的、本文参考文献的作者编者们，所谓站在巨人的肩膀上才能看得更远，他们的研究给了我很多学术上的借鉴和创作上的灵感。
最后感谢我的家人和朋友，感谢多年来他们对我的培养、关心和支持。
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