哈尔滨商业大学德强商务学院
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沃尔玛连锁超市物流配送策略研究
摘 要
国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟,其物流配送在整个经营活动中发挥着极其重要的作用,沃尔玛连锁超市更是凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。
本文以沃尔玛配送系统为背景，分五个部分展开研究。首先，论文研究了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况，阐述了论文研究的目的与意义，述了国内外学者对其发展的研究现状。接着，论文研究了有关超市物流配送的相关理论知识。再次，论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状，接着,论文较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因。在此基础上，论文研究了沃尔玛连锁超市配送存在问题的解决措施，进一步完善配送信息系统
本文基于沃尔玛物流配送的成功关键及在我国存在的选址问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前我国大型连锁超市所存在的问题。 关键词：沃尔玛超市；物流配送；配送中心
Wal-mart supermarket chain logistics strategy
Abstract
Foreign chains from business to have quite mature operation concept and its distribution in the business activity plays a very important role, wal-mart supermarket chain is relying on its strong logistics capability, in recent years have been occupied fortune global 500 companies. As wal-mart distribution of strengthening technical improvement, distribution and its competitive advantage is more apparent.
Based on the background of wal-mart distribution system, is divided into five parts. Firstly, the paper studies the wal-mart and logistics distribution of global development situation, this paper expounds the meaning and purpose of the research, the development of the domestic and overseas scholars research status. Then, the paper studies the relevant supermarket distribution of relevant theoretical knowledge. Again, this paper systematically analyzed the present wal-mart supermarket chain, then the distribution system, this paper analyses deeply wal-mart supermarket distribution system problems and the reasons. On this basis, the paper studies the wal-mart chain supermarket distribution problem solving measures, to further improve the distribution information system
Based on the successful key wal-mart distribution in China and analyzes the problems of the existing site, some corresponding experience and optimization methods used to solve our big supermarket chains have problems.
Keywords：wal-mart；logistic distribution；logistic distribution center
目 录
摘 要 ................................................................. I Abstract ................................................................ II 1 绪 论 .............................................................. 1
1.1 研究背景 ......................................................... 1 1.2 研究的目的及意义 ................................................. 2
1.2.2 研究意义 ................................................... 2 1.3 国内外研究现状 ................................................... 2
1.3.1 国内研究现状 ............................................... 2 1.3.2 国外研究现状 ............................................... 3
2 沃尔玛配送现状分析 .................................................... 4
2.1 沃尔玛配送中心 ................................................... 4
2.1.1 配送中心的功能 ............................................. 4 2.1.2 配送中心的形式 ............................................. 4 2.2 GPS配送运输 ..................................................... 5 2.3 快速的配送流程 ................................................... 5 2.4 先进的配送技术 ................................................... 6 3.1 物流成本难以降低 ................................................. 8
3.1.1 运输条件的限制 ............................................. 8 3.1.2 现有配送中心的缺乏 ......................................... 8 3.1.3 配送中心存在不足 ........................................... 8 3.2 配送效率难以显现 ................................................. 9 3.3 信息系统优势不明显 ............................................... 9 4.1 扩建与新增配送中心 .............................................. 11
4.1.1 战略规划 .................................................. 11 4.1.2 技术要求 .................................................. 11 4.2 实施物流外包 .................................................... 12
4.2.1 实施物流外包的优势 ........................................ 12 4.2.2 物流外包质量保证 .......................................... 12 4.3 中心城市配送 .................................................... 13 4.4 改善信息系统 .................................................... 13
4.4.1 增加retail link的报表功能 ................................ 14 4.4.2 配训供应商 ................................................ 14
结 论 ................................................................ 15
参考文献 ................................................................ 16 致 谢 ................................................................ 17 附 录 一 .............................................................. 18 附 录 二 .............................................................. 21
1 绪 论
1.1 研究背景
沃尔玛公司又美国零售业的传奇人物山姆‧沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州罗杰斯开设第一家沃尔玛商店。1969年10月31日沃尔玛百货有限公司成立。1972年美国纽约证券交易市场上市。1983年在俄克拉荷马州中西部城开设了第一家山姆会员店。1987年在美国建立了世界上最大的私营卫星通讯系统。1988年在美国密苏里州呼声度开设了第一家超级超市。1990年沃尔玛成为美国最大的零售企业。1992年4月5日沃尔玛创始人山姆‧沃尔顿逝世。1993年沃尔玛国际部成立，波比‧马丁出任国际部总裁兼首席执行官1991年在墨西哥开设了第一家美国本土以外的商店。1994年沃尔玛购买了加拿大沃柯（woolco）连锁的122家商场。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达到4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，暴扣购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了198家商场，在全国创造了超过50.000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2
万家供应商简历了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.95的员工来自中国本土，商场总经理100%有中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”。以加速推动女性的职业发展。
1.2 研究的目的及意义
1.2.1 研究目的
本文针对沃尔玛超市连锁企业的现状，国内外的超市物流配送现状，结合沃尔玛连锁超市存在的问题，分析问题所在之处，提出解决措施，并朝着合理化物流配送的方向发展。
1.2.2 研究意义
大型连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态， 是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售， 因而能发挥规模经济效益， 具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。
1.3 国内外研究现状
沃尔玛自1962年创办以来，经过五十多年的发展，一句成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。沃尔玛从一家普通零售企业发展为今天的连锁遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。随着其不断的发展壮大，国内外专家从不同的视角对其进行了深入的研究和分析。
1.3.1 国内研究现状
胡松评指出沃尔玛给人们留下最深刻印象的是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。此外，沃尔玛还能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因为它拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
王孝明认为，沃尔玛进入中国后，进展缓慢，其原因主要在于原有的物流中心、成本控制机制这些原有的垄断优势在中国无法发挥作用，而垄断优势丧失的原因一方面在于沃尔玛在中国店数量少，无法发挥物流中心作用；一方面在于中国在文化、制度等总体环境影响，使得沃尔玛原有的成本控制机制无法发挥作用。沃尔玛原有的成本控制机制，实际上与美国的经济、文化环境相符合，但是并不符合中国的实际情况，因此不能随随便便的在中国照搬。但是沃尔玛没有针对中国实际情况迅速的变通这一机制，自然使得其作用大打折扣。
马浩认为，造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
1.3.2 国外研究现状
戴维•格拉斯说：“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。如果我们能够提供与远在四小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在我们这儿购物。我们一直是在从内向外推进，我们决不会先学跑再学走。”这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力。
沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。斯通博士研究发现，美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是3.5%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元，比希尔斯少9.25亿美元。正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。
英国著名物流专家Martin Christopher认为：现代物流是指经信息技术整合的，实现物质实体从最初供应者向最终需求者运动的最优化的物理过程。利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理。而沃尔玛是成功的实践者，信息化的物流配送是其核心的竞争力。也就是说通过信息流对物流的整合、优化，实现了有效的物流成本控制途径。显而易见，其意旨还是在强调提高效力。
2 沃尔玛配送现状分析
2.1 沃尔玛配送中心
2.1.1 配送中心的功能
沃尔玛传统企业的经营战略进行了革命性的转变，既绕开中间商，直接从工程进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一订货，统一分配，统一运送”。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产皮能够流动。沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流通过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责 完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，是自动化机械设备得以从分利用，规模优势充分显示。
随着时间的推移，沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂化。今天的配送中心有120万平方米，如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。它不仅面积巨大，而且还采用了最先进的屋子和商品目录控制法。同时，采用了“十字入船坞”的技术，使大量的商品从调配的一段进入，在颠沛的另一端进入到商店，无需存放在货架上。
配送中心的好处不仅是市公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品及中大量送至配送中心，再由公司统一接收，比供应商将商品分散送至各分店更经济。可以说。配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的告诉发展和街垒竞争中立足。
2.1.2 配送中心的形式
沃尔玛共有以下几种的配送智能更新：
1.“干货”配送中心。主要指服装、鞋帽、日用品等小百货，家电电器等机电产品，图书和印刷品及其他杂品。
2.食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品、以及已编制的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
3.山姆会员店配送中心。他批零结合，有1/3的会员是小零售商
4.服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
5.进口商店配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低计价，再根据要活情况到其他配送中心。
6.退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一本分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
2.2 GPS配送运输
第一，沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队。沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务。子真格物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队剩下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的做法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。
第二，在强大的运输能力背后，是沃尔玛超凡出众的IT能力。沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过了联邦宇航局，全球数千家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送和运输车辆的定位。
第三，沃尔玛在运输方面的策略只要两方面。第一，加大装载量，提高实在率。第二，注重时间管理，沃尔玛的大部分店铺，只在白天运营，但沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小事，每周7天的运作。
2.3 快速的配送流程
1.配送中心手打和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有现货不能满足哦配送需求以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当没一种商品被存储进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来。
2.提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需求，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。
3.整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品有工作台人员取出后也送到
传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
4.为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送路线、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。
沃尔玛句子建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，是配送中心、供应商及每一人店的每一销售店都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单”各分店订单汇总“送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
从下订单货物运到商店只需要三天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程需要一个月的时间。于是，人们将其称为快递反应系统。
图3.1 配送中心基本作业流程
2.4 先进的配送技术
沃尔玛在配送中心建立的初期，就采用了当时两项最新的物流技术，即越库配送和电子数据交换。
供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说，货物从陪区运到送区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带，货物整箱地被送
上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带有一些信号灯，有红、黄、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该别送往的商店，已决定是否取这些商品。，渠道的商品江北放到一个箱子当中，以避免浪费空间。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。
3 沃尔玛连锁超市在中国配送存在的原因及问题
3.1 物流成本难以降低
众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高校的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因题下载以下几个方面：
3.1.1 运输条件的限制
交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素，交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。在美国，沃尔玛配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的4000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国情况就不同了。。对于高速公路。我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平，并且由于我国各区城经济反战的不平衡，造成交通条件的差异性很到，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低按了其配送系统的效率。
3.1.2 现有配送中心的缺乏
在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在意个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区的门店扩张速度。而店铺的扩张速度对于连锁企业的发展是非常重要的，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机。
3.1.3 配送中心存在不足
沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样都是沃尔玛租货的仓库，其内部构造并不太合适沃尔玛的物流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库。零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，只是物流效率难以提高。目前沃尔玛的供应商如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，其配送中心还只是一个货物的中转站，其配送功能无法与美国沃尔玛的高效物流
配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应的不能完全压下来。
3.2 配送效率难以显现
在美国，沃尔玛实行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势。当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几点：
1.在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，沃尔玛最初在美国建立配送中心，是因为其本土的商店选址大都位于二、三级的乡村城市，受交通条件的限制，没有运输公司为其提供物流服务。而在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。
2.国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。中国的地理面积广阔，长途运输成本高，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。
3.3 信息系统优势不明显
从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素，但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有一下原因：
1.现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
2.在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了其配送体系在中国不能发挥高效外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低策划你根本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃
尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI，就别来找我”也成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
3.中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下。作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也是的系统中各环节不能做到像国外那样严密配合，从而造成了资源浪费和成本高。
4 沃尔玛连锁超市在中国配送的发展对策
4.1 扩建与新增配送中心
沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规模和数量少，又制约了店铺的发展。随着沃尔玛在中国的加速，扩展与新增配送中心势在必行。那么如何具体实施呢？应从以下两方面考虑：
4.1.1 战略规划
沃尔玛自1996年进入中共，经过十几年的发展，已经在中国多个拥有店铺和天津、深圳两个配送中心。但与另一零售巨头家乐福相比，其发展速度显然过慢。目前沃尔玛要加速发展扩张店铺数，就必须建立与之相适应的物流系统，现有的两个配送中心显然无法满足这一要求。而新建配送中心，必须要服从沃尔玛现在中国发展的总体战略，从地理分布和运营方面全面考虑其选址。从全国范围来说原有的两个配送中心都为于东南经济发达地区，附近店铺数量也相对较多，但是要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。例如位于华中地区的武汉和西南地区的遂宁。九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。而遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。境内拥有多条高速公路和铁路构成了遂宁无法比拟的区位优势。据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路以及杭州湾快还大桥等高速公路网络，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天际配送中心将辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心将辐射上海及华东地区；武汉配送中心将辐射华中地区；遂宁配送中心将辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。
4.1.2 技术要求
新配送中心要求采用沃尔玛同意标准的全球配送信息系统，该信息系统与沃尔玛中
国总部采购及营运系统联网，能随时了解商场的商品库存及销售信息，从而帮助配送中心做到准去收货、及时配送。此外新配送中心应引入“绿色物流”的概念。“绿色物流”顾名思义，就是融入了环境可持续发展理念的物流活动。通过改革运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。
沃尔玛通过扩建与新增配送中心，利用自己的仓库作整合进行备货，相当于做了集中仓储，可以让整条供应链的总体成本降低。短期看似不合算，但长期来看，对降低整体采购成本，改善供应商的关系大有好处。而且，沃尔玛也完全可以通过供应商多征收的物流费用实现短期的投入产出平衡。
4.2 实施物流外包
4.2.1 实施物流外包的优势
沃尔玛要在中国加快发展速度，就必须要尽快提高店铺数量，完成战略不去，因为其竞争对手家乐福已经走在了前面。而随着店铺数的不断增长，对物流配送的提出了更高的要求。当自有物流配送体系不能适应店铺数的增长速度时，物流外包不失位一个很好的选择。因此，沃尔玛可以将部分业务委托给国内的物流企业。
沃尔玛将物流也外包给专业第三方物流供应商，可以有小降低物流成本，提高企业的核心竞争力。
4.2.2 物流外包质量保证
沃尔玛可以从以下几方面确保物流外包质量“
1.严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要怪便现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾。沃尔玛应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现自身利益最大化，有有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。
2.加强物流伙伴关系
加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需要和程序必须要个地定义；加强资源共享的程度，一面在不必要的浪费；增强有效地关系管理，形成稳定的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。同时，他们具体培训仓库管理、当地市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照沃尔玛的流程几对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用沃尔玛的信息管理系统，降信息透明化，有中央来控制各区域订单管理、库存管理。运营管理等。
3.控制物流外包的风险
首先，与供应商建立双方合作信任机制。信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间的有效地合作关系，这是一个逐步累积的过程。其次明确外包考核标准。第三方物流供应商应该对沃尔玛的系统需求有比较强的理解能力，而沃尔玛要确认所有要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的结局方案。
总之，当前沃尔玛的发展还没达到理想规模，选择物流配送外包模式无疑是一种有效的战略决策。
4.3 中心城市配送
送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。沃尔玛目前的去多店铺坚持的是中央集中配送模式，由于路途原意，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“子商品暂时缺货”的字条在货架上随处可见。
便于逆向物流。商品的退货，过期等商品的最重要手段。如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，但采用供应商直送的店铺，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。
社区和车口店须有高效配送中心。为了达到此下个目标。通常采用以下手段：
1.这样的配送中心选址，可以缩短火气的时间，提高配送效率。
2.确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。当然同时还要考虑店铺对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有可支配运力等诸多因素。
3.进行合理的吃凉配载。各店铺的销售情况不同，订货也就不一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能宠妃利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
综上所述，沃尔玛应该根据实际情况，实现配送模式的多元化。根据各类型店铺不同德需求以及个不同条件下的配送成本和效率，选择最合适的配送模式。
4.4 改善信息系统
沃尔玛在种子能够改过不是很成功，与它的零售联机retail link不能发挥作用有很大的关系，甚至可以说是关键的一个因素。这是因为，沃尔玛的retail link实际上集中了商品管理、定价、促销、订货、毛利等一系列的零售管理的核心内容。而沃尔玛retail link的理念是开放系统给供应商，并未供应商提供成熟的、多角度的商品分析方法和工具，然后沃尔玛希望供应商能承担其一上各种职能的主要管理职责。
4.4.1 增加retail link的报表功能
应由沃尔玛的retail link网站，供应商任何时刻都能看到沃尔玛每一个据点、没一个品项的销售率，但这些单纯的数字不会说话。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并作出调整。这就需要retail link吧数字会整城报表，帮助供应商进行深入的经营分析。例如，生成周报表，经过跨年度比较后，每一年销售高点，地点，甚至是一个产品的生命周期，就都在供应商的掌控之中了。
4.4.2 配训供应商
作为行业规则的引导者，沃尔玛不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。
结 论
沃尔玛的成功既可以说是优秀耳朵商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售商业”身份的超越。
在研究了连锁超市物流配送的理论和特点以及综合分析了大型连锁超市物流配送的发展状况和发展趋势后，通过对沃尔玛先进物流配送体系的研究，对比我国大型连锁超市所存在的问题，给人留下印象最深刻的，是沃尔玛的一整套先进、高效的物流配送系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。同时与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。相比之下，我国大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点无法企及的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。所以根据我国实际情况，开展符合客观条件的配送方式以及建立现代化的配送中心是未来正确的方向。而作为其核心技术的物流配送，在连锁企业中的地位与作用将会日益被人们重视，随着人们对物流配送理论研究的深入，新设备新技术的运用，企业管理水平的提高，连锁企业的物流配送系统必然会改变现在相对落后的局面，成为不断提高连锁企业效率与效益的巨大推动力量。
参考文献
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15 Roger D.Blackwell[M].From Mind to Market.Harper Collins Publishers Inc.1997:76-79
致 谢
衷心感谢我的指导老师刘忠梅老师在论文选题、修改和定稿上所给予的悉心指导和帮助，感谢学校四年来对我的培养和教育；感谢图书馆老师在论文资料查找方面给予的帮助！
在此，我还要感谢在一起愉快的度过四年大学时光的同寝同学，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!
附 录 一
Wal-mart 1962 established the first chain stores. Along with the increase in the number of chain stores and increased sales, the logistics distribution gradually become enterprise development? Hence, 1970 wal-mart in established the first company headquarters is located between distribution center, concentrated disposal of company of 40%. What pin commodity As the company grows, the number of distribution center also increases ceaselessly. Now the company has established 62 distribution center, providing for the global more than 4000 let distribution services. The whole company selling goods 85% by these distribution center supply, and its rival only about 50 ~ 65% of commodity concentration distribution.
Its distribution center the basic process, the supplier will commodity to distribution center, after a check for purchasing plan and commodity inspection processes, respectively to different positions of the store shelves. Puts forward to goods plan after, computer system will be needed goods storage location, and print found there a shop code label. The packaging of goods directly from shelves, scattered goods to conveyor belt by the workbench personnel to take after the conveyor belt. Normally, shop goods asking-for day can send the goods sent out.
Wal-mart six types of distribution center: one is "dry" distribution center, mainly used for fresh food outside of household goods and incoming and packaging, storage and distribution, this company at present this form of distribution center in large Numbers. The second is food center, including not easily metamorphic food, beverages and is easily metamorphic fresh food and so on, needs to have the special refrigerated storage and transport facilities, direct delivery to the shop. The third one is sam-member store distribution center, the combined with retail formats, one-third of the membership is small retailers, delivery of goods the content and methods of different with other formats, use of independent distribution center. Because of this shop began to build in 1983, quantity is small, some stores using third-party distribution center services. Considering the third-party distribution center service cost is higher, wal-mart has decided in the contract expires, established by itself Sam member store distribution center is replaced. A fourth is clothing distribution center, not direct delivery to the shop, but distributed to other distribution center. A fifth is imported goods distribution center for the whole company, main effect is to reduce the purchase price of imported goods, then according to situation sent to other distribution center. The 6th kind of is return distribution center, receiving shops for various reasons, part of the returned goods back to supplier part sent to discount stores, part of in situ treatment, their earnings mainly from the sale of the wooden case of income and suppliers to pay charges.
Nowadays, in the United States have a 100% of wal-mart logistics system, distribution center is already a small part, wal-mart complete logistics system includes not only the distribution center, there are more and more complex material input purchasing system automatically replenishment system.
In order to meet the interior of more than 3,000 chain, wal-mart distribution needs in China of nearly 30,000 large container trailers, 5500 a big trucks, 24 hour clock to work. Annual transportation volume at 77. 5 billion box, total travel 6. 5 million km. Reasonable dispatch the scale of the commodity purchase, storage, logistics and sales management, cannot leave the hi-tech means. Therefore, wal-mart company established a special computer management system, satellite positioning systems and television highly system, a world first-class advanced technology.
Wal-mart company headquarters is just a normal one-story houses, but connected to it computer control center is an appearance with the stadium colossus, company's computer system scale in the United States after the pentagon (the United States defense department), even more than the federal space agency. Global more than 4000 shop sales, ordering, stock situation can always mix inquired. Companies with hughes company to cooperate, launched a special satellite, used to store information conveyance and global positioning and contact of transportation vehicles. The company 5500 delivery truck, all equipped with satellite positioning system of each car in what position, load what goods, destination is where, headquarters at a glance. Can arrange freight volume and distance, maximize transport potential, avoiding waste and reduce the cost, improve efficiency.
By retailing for leading the distribution center by retailing for leading the distribution center the most representative is the wal-mart commodity distribution center. The distribution center is established by wal-mart wholly, specially designed for the company providing distribution service. Chain Wal-mart is now the world's largest chain of America and group. 2000 sales nearly $200 billion, with chain 4000. Company in Arkansas, Texas, Alabama, Iowa, California, Georgia, Mississippi, Michigan, etc, all equipped with regional distribution center, average every 160 chain stores have a distribution center. For the total sales of commodities is 90% by wal-mart distribution center to conduct incoming, processing, storage and distribution. Wal-mart order mode basically has two kinds: one kind is the chain weekly or two to the corresponding distribution center orders, Another kind is joint replenishment, namely each chain on a specified date (usually weekly or two weekly sessions) through the computer system directly to the suppliers to order, suppliers will each chain of order for goods summary, regularly to the corresponding distribution center, the distribution center in unity after check
incoming goods will be distributed to each chain stores. Wal-mart established distribution center strategy: one is to try to choose cheaper labor, in adding low and transport place, Two is company planning department to make the five-year development plan, is main content: in the next five years where and how many chain stores, chain built to how much home after establishing where, how large is the distribution center, service business circle of population, radius is much, etc. According to this five-year development strategy, wal-mart basically achieved every half year to establish a distribution center, each distribution center for 100 stores provide distribution service. This distribution center for shaft, regional concentration built store development strategy, make wal-mart has experienced rapid growth.
To sum up, wal-mart is use short 40 years become comfortably in the world of retail overlord, is its strong supply chain management and cost management, the customer is supreme, the stakeholder multi-win and so on a series of successful operation management strategy, concept and the specific management mode strong support results. But we also want to realize soberly, wal-mart's development in China is not reached its world dominance adaptation of the level, wal-mart localization in China in the process of operation reated by and enterprise development scale, development phase does not adapt the problems and malaises, need cause wal-mart managers and colleagues are highly valued. Wal-mart only will existing problems are solved, can we truly in China, Japan and other Asian countries out of its position corresponds to the development way.
附 录 二
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统自动补货系统。 为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。
沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），
甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
以零售业为主导型的配送中心以零售业为主导型的配送中心最具代表性的是美国沃尔玛公司的商品配送中心。该配送中心是由沃尔玛公司独资建立，专为本公司连锁店提供配送服务。沃尔玛公司是目前美国乃至世界最大的连锁集团。2000年销售额近2000亿美元，拥有连锁店4000多家。公司在阿肯色、得克萨斯、亚拉巴马、依阿华、加利福尼亚、佐治亚、密西西比、密西根等洲都设有区域配送中心，平均每160家连锁店拥有一个配送中心。占公司总销售额90%的商品是通过沃尔玛的配送中心进行进货、加工、储存和配送的。沃尔玛公司的订货方式基本上有两种：一种是各连锁店每周一次或两次向相应的配送中心订货；另一种是联合订货，即各连锁店在指定日期（一般为每周一次或两周一次）通过计算机系统直接向各供应商订货，供应商将各连锁店的订货进行汇总后，定期将货物送往相应的配送中心，各配送中心在统一验收入库后将货物分发至各连锁商店。沃尔玛设立配送中心的战略：一是尽量选择劳动力便宜、地加低且交通方面的地方；二是总公司策划部门制定五年发展计划，主要内容是：今后五年在什么地方、建多少个连锁店，连锁店发展到多少家后在什么地方、建立多大规模的配送中心，服务商圈的人口、半径为多大等。根据这样的五年发展战略，沃尔玛公司基本实现了每半年建立一个配送中心，每个配送中心为100个连锁店提供配送服务。这种以配送中心为轴，区域集中建店的发展战略，使沃尔玛公司获得了飞速的发展。
综上所述，沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主，是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到，沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧，需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。
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