五、结果导向型评价方法
1、定义：是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
2、类型：个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法
（1）个人绩效合约法
个人绩效合约法强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。
考核步骤：自上而下层层分解组织绩效目标→确定不同员工的主要绩效范围→设定相应的绩效目标→确定具体的考核指标→签订个人绩效合约 案例：课本P112 表6-14 某公司绩效合约样表
（2）产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法
特点：衡量结果是具体的数字；实施过程简单；员工参与度比较低 案例：对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量
（3）目标管理法
定义：目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
特征：目标管理是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。由于这种方法特别适用于对各级管理者的管理，在西方企业界称之为“管理中的管理”
（1）它是一种综合计划和全面考核的管理。
（2）它是一种民主的，自觉性的管理。
（3）它是一种整体的管理。
（4）它是一种权利下放的管理。
（5）它是一种指导组织开展日常工作的科学的方法论，强调用组织的总目标联系组织内各部门和员工，用目标统一大家的思想。
（6）它把组织发展和个人成长结合在一起，在目标设定上还充分考虑认的因素，因此对组织成员有很强的激励作用。
（7）它既侧重对组织目标实现结果的考核，评价，也重视实现过程的控制，尤其是对影响组织目标实现的关键问题进行了分析，具有较强的可操作性。
目标的确定原则：SMART原则 ①具体的（Specific）
②可以衡量的（Measurable）
③可以达到的（Attainable）
④要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
⑤有明确的截止期限（Time-bound）
考核步骤：
优点：
（1）促进沟通，改善企业内部的人际关系。通过目标实现，增强了员工之间，企业领导之间的相互沟通，培育了员工的团队意识。
（2）确定企业努力目标，提高工作效率。目标一旦确定，就会成为部门和与昂的努力方向。为了实现目标，大家必然努力工作，一改以往按领导的安排开展工作的被动局面，因此效率提高
（3）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求企业内各部门必须紧密围绕企业目标的实现来开展工作，而不是各自为是，追求部门利益最大化。
（4）激发员工的潜能，提高员工的士气。目标往往具有前瞻性，如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，因此在目标实现过程中可以将员工的潜能调动出来，从而鼓舞员工的士气。
（5）使管理评估具体可行。目标管理法要求员工参与目标的指定和成果的设定，因此可以客观地对人员工作能力用其预期达成目标和实际完成情况进行比较，从而为管理苹果提供了客观地评价依据。
（6）有助于管理这检查，评估自己和下属的工作绩效。通过目标管理法，是的管理组本身不论衡量自己还是考核别人均有了客观依据，更能促使员工为达到更高的目标而努力。
缺点
(1)目标难以确定。从目标的形成过程来看,既需要企业领导的高瞻远瞩,也离不开上下级之间、部门之间、员工之间的充分沟通,因此该过程花费的时间较长。
(2)目标自身无法权变。从目标体系来看,企业的基本目标、部门目标和个人目标都是相互关联的,任何环节发生变化都会影响企业整体目标的实现。而目标体系本身无法根据变化了的情况进行权变,仍然需要按目标管理法的步骤进行重新计划、执行、考核,因此看上去缺乏灵活性。
(3)它是建立在企业员工自主管理意识比较强的基础上,因此对那些独裁式企业领导难以接受。推行目标管理法以后,习惯了发号施令的领导会感到很不适
应。
(4) 时间和金钱耗费大。制定考核标准需要大量的时间!量化考核标准往往建立在对大量数据资料进行统计和科学分析的基础上。
（5）目标一般为短期的，不超过一年，有时会因为短期目标引发一些短期行为对以后的工作造成危害。
实施的基本条件：
企业实施目标管理法应具备以下几个基本条件:
(1)企业基础管理工作扎实:表现为主要业务工作有程序可循、考核有标准可依,产品设计和工艺标准化程度高,职工上岗前都经过了培训,各项管理制度健全;
(2)企业领导作风民主、决策科学:表现为领导班子团结,职工参政意识强烈,领导人讲科学、爱学习、处处为职工做表率。如美国著名的通用电器公司把领导能力概括为四个E,即有很强的精力(Encygr),能够激励别人实现共同的目标(Enegrise),有决断力、能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理(Edge),能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺(Excute);
(3)职工队伍素质良好:进入企业的职工都经过了职业培训,关键岗位人员学历高、业务能力强,人员选聘、使用、考核机制健全;
(4)企业内部有专门的目标管理法推动机构:企业中须有专门的部门代表企业领导对目标管理法的规划、实施、考核、反馈等负责,以确保目标管理法的有效推进。
案例：目标管理在联想集团绩效管理中的运用
第一阶段：目标设立
步骤1.联想集团的高层管理者设定一个预期的目标。这是一个具有暂时性、可变性的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商量决定。
步骤2．相对于上级，确立下级的目标。首先各部门明确组织的规划和目标，然后一层层建立各级的分目标。整个目标的分解过程是在规划和讨论中完成的，并且上下级全员参与。
步骤3.反馈信息。把每月每季度的目标实施情况进行整理分析。
步骤4．达成协议。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
第二阶段：目标执行
环节1：执行中的检查。联想的做法是：直接上级观察和记录员工在计划执行过程中的业绩表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
环节2：执行中的控制。联想的做法是：执行过程中的控制是以自我监控为主、上级监控为辅来进行的。目标责任者经常对照目标任务书监控本人的工作进展情况；作为上级，则要对照下属的目标任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议。
环节3：执行中的调节。目标管理是一种系统整体管理，实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。
第三阶段：考核与奖惩
在联想，目标考核流程分为员工自评、直接上级评价、绩效面谈和考核排序四个步骤。即达到预定的期限时，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就应分析原因总结教训。
3、结果导向型评价方法的优缺点
（1）优点
当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。
（2）缺点
缺乏有效性。由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员
工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素；
步骤4．达成协议。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
第二阶段：目标执行
环节1：执行中的检查。联想的做法是：直接上级观察和记录员工在计划执行过程中的业绩表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
环节2：执行中的控制。联想的做法是：执行过程中的控制是以自我监控为主、上级监控为辅来进行的。目标责任者经常对照目标任务书监控本人的工作进展情况；作为上级，则要对照下属的目标任务书来监控下属的工作，并且提供必要的支持和建议。
环节3：执行中的调节。目标管理是一种系统整体管理，实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。
第三阶段：考核与奖惩
在联想，目标考核流程分为员工自评、直接上级评价、绩效面谈和考核排序四个步骤。即达到预定的期限时，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就应分析原因总结教训。
3、结果导向型评价方法的优缺点
（1）优点
当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。
（2）缺点
缺乏有效性。由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员
工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素；
可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；
团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员
工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；
在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作
绩效的明确信息。