高级项目管理师1-基础知识
高级项目管理师复习题
一、项目启动：
1、项目：受时间、费用和质量资源约束
大型项目：战略目标 相关项目和子项目 项目组合：控制、协调和整体最优效果
2、项目管理的目的：项目组合值最大
复杂项目管理：选择 评估 计划 控制
3、复杂项目判定特征：规模扩大 组织复杂性增强 项
目目标复杂性增加 不确定性 技
术复杂性 信息复杂性 文化沟
通复杂性
4、复杂项目一般特征：类别 优先级 生命期 技术
复杂程度
5、项目目标特点：多目标 层次性 优先性
6、项目目标意义：沟通 激励 计划制定
7、项目目标原则：项目目标主体 期望和需求 实现
可能性 灵活性 描述具体 评价
标准
8、复杂项目目标：总体目标 子目标 可执行目标 总体目标：普遍适用性
总体目标优先于子目标 子目标
优先于可执行目标
9、按性质：强制性与期望 优先满足强制性目标 按表达：定量 定性 定量—优化 定性—优
先级
10、顾客和投资者的利益要求优先考虑
11、目标分解管理：结果非过程
12、企业战略：总体战略——全局性 整体性 长期性 经营战略
职能部门战略——期限短 具体性强 参与程度 关键：协同与资源配置
13、企业战略特征：总体 长远 指导 现实 竞争 风险 创新 稳定
14、企业战略管理特征：阶段性 全局性 风险性 稳定性 结合性 创新性
15、战略是：（项目选择 资源分配 决策 成功）的基础
16、行业竞争结构：数量 规模
17、波特：《竞争战略》 五因素模型
18、竞争态势分析：矩阵——关键因素 权重 分析 综合比较
19、核心竞争力：内涵——价值 竞争优势 持久性 特征——独特性 扩展性 不可分离
性 客户为导向
企业发展的源泉和核心价值
20、价值链比较傲：竞争优势的差异
21、竞争成功关键因素：盈利能力
22、用矩阵方式分析：企业外部因素评价矩阵 企业
内部因素评价矩阵 竞争态势矩
阵
23、swot：优势 劣势 机会 威胁
外部环境评价矩阵 内部要素评价矩阵—
—分析方法的基础
26、项目组合管理：核心竞争力的形成来实现企业长
期竞争优势
27、复杂项目需求：项目定义报告——客户需求定义
书或用户需求说明书
使用者：项目管理人员 设计人员
项目实施人员
28、市场预测：最关键——产品需求预测
市场预测是项目投资决策的基础
29、投资项目最终目的：财务效益、经济效益最大化
30、定性预测方法 ：专家个人判断 专家会议 德尔菲
法 其他的为定量方法
31、项目背景描述：项目设想形成的基本前提
32、项目建议书是在初步可行性研究报告的基础上摘编的，即初步可行性研究报告——
项目建议书——详细可行性研究报告
33、复杂项目评价和选择：复杂项目优化技术
重要环节——构建数学模型：线性规划 整数规划和动态规划
34、整数规划：接受项目——决策值为1 拒绝为0
35、可行性研究报告评估：对真实性和可靠性进行核实和评价
36、可行性研究报告审核：中央预算2亿以上——国务院审核审批
2亿以下——国务院投资主管部门审批
37、系统工程方法原则：整体性 有序相关 优化 动态性 分解综合 创造思维
38、系统工程方法：霍尔 三维结构体系：时间维 逻辑维 知识维 核心：模型化最优化
切克兰德 软系统方法论 ——比较获得满意结果
39、信息资料收集：充足性 可靠性 时效性
40、复杂项目选择方法：定性——组织需求和项目分析
定量——净现值和加权评分模型
二、项目范围管理：
41、产品分解结构：PBS——物料单或工作分解结构（WBS）
最底层——工作包或工作块，要有全面、详细、明确文字说明
42、WBS：概念完整性为首要因素
43、对界面标准接口的管理：独立于任何具体系统
44、界面分为：组织 技术 人际
45、界面管理原则：事前安排与协调 分级和层次性（基础） 规范化和程序化（依据）
团队协作
46、WBS编码最高层：不需要代码
工作单元是次一级工作单元的总和
47、“子目标限定责任法”是进行组织界面管理的有效方法
48、有效子目标：定位准确 归属权明确 定义清楚 激励 限定资源
49、复杂项目范围管理：项目界面（接口）表或项目界面（接口）清单
50、划分项目界面的方法：模板法 头脑风暴法 模拟法 委托第三方 邀请承包商
51、S.M.A.R.T.：由高级项目经理操作
明确性 可度量性 可行性 现实性
时间限制
52、项目范围审定：在生命周期结束时进行，是收尾过程
由关键项目利益相关者进行
53、项目范围审定——结果可接受性
质量控制——结果正确性
54、项目章程：高级项目经理
专家判定和召集会议两种方式
55、复杂项目范围审核内容：可交付成果 工作成果
56、项目范围变更原则：项目管理委员会 签字发布 书面形式 变更文档 及时性
合同预备费之内 变更令 文档版本减少错误 组织框架 变更级别
57、复杂项目范围变更的主要方法：项目控制子系统 配置 设计 趋势 文档 采购 技术规定 六大子系统
58、项目范围控制方法：基于控制论的方法 推进/不推进决策 事后控制
59、通过计算机和配置管理完成范围管理：项目管理委员会的批准并文档化
三、项目进度管理
60、项目优先管理原理：优先系数
61、项目优先级管理办法：标准建立 评价赋值 执行 跟踪维护
62、项目进度计划：战略层 战术层 执行层 企业层 部门层 实施层
63、WBS中，0级——总成果
一、二级工作为关注重点
64、里程碑清单：重要时间节点清单
65、项目进度计划整合原则：优化 均衡 适用
66、项目进度计划基本内容：列表 优先级 里程碑清单 资源库 总经理和项目经理
67、关键链和关键线路：考虑了缓冲和资源约束后的项目关键线路
68、关键链法的作用：绩效 重点 提前完成
69、关键链的依赖关系：逻辑 资源
70、约束理论：TOC——木桶理论
71、关键链项目管理：CCPM
DBR法
72、项目进度变更管理原则：响应 比较 控制 协作 约
束 负责
73、项目进度变更管理方法：基准 流程 CCB 申请和评估 条款 记录 存档
74、项目进度变更控制系统原则： 系统性 尊重性 协调性
75、进度冲突的原因：环境 其他分目标 子项目 单个项目
76、处理冲突方式：工作量核实 改变逻辑关系 资源配置 资源质量 改变优先级
77、进度绩效评价方法：定性——360度绩效考核（全方位或多源绩效考核）
定量——进度偏差SV和进度绩效指数SPI
78、进度计划控制软件、项目费用控制软件：P3——行业标准——编制进度计划
Microsoft Project 2007——进度计划 资源配置
四、项目费用管理
79、项目融资特征：导向 有限追索 风险分担 成本高
80、项目融资方式：BOT ABS(资产的证券化) 融资租赁
81、项目建设阶段的风险转移：交钥匙工程
82、项目风险表现形式：信用风险——贯穿始终 完工风险——核心风险——商业标准
生产风险——核心风险 技术风险——核心风险 资源风险
能源和材料供应风险 经营管理风险
市场风险——部分核心风险 金融风险
政治风险——政治风险保险 环保风险
83、费用管理计划制定原则：不超支 平衡性 灵活性 科学变更程序 成本效益
84、成本和效益识别方法：前后对比法 有无对比法
85、绩效测量基线：PMB
86、挣得值管理体系的组成要素：中小企业挣得值运行模式——10要素
EVMS——挣得值管理系统 9过程
WBS和
OBS
MR——管理储备 UB——未分配预算
BOM——物料清单——材料预算基础
87、成本预测方法：定性——数据资料不充分，影响因素复杂
经验判断法——经验评判法 会议专家法 德尔菲法
主观概率法 调查访问法
定量——简单移动平均法 加权移动平均法 指数平滑法
回归预测法 弹性分析法
88、功能评价方法——FAST功能分析系统技术
直观逻辑 语言（5个词） 关键线路 敏感度矩阵
89、国际价值工程协会——SAVE
五、项目质量计划：
90、全面质量管理方法：质量教育 方针目标 组织保证 基础建设
100、全面质量管理工作：质量教育 标准化工作 计量工作
100、质量审核：管理体系审核 产品质量审核 过程质量审核 服务质量审核
内部质量审核 外部质量审核
101、质量管理体系审核特点：内容——符合性 有效性 适合性
方式——系统性 独立性
102、ISO19011——质量体系审核指南
审核 评定准则 审核工作管理 103、质量趋势预测方法：定性——专家预测法 相关图法
定量——因果关系预测 时间序列分析法 回归分析法
104、6西格玛管理法：对顾客真正关注 以数据和事实驱动管理 理财改进成功的关键
主动管理 无边界合作 追求完美但容忍失败
105、6西格玛管理法步骤：识别核心流程和关键客户——SIPOC流程图
定义客户需求
评估组织当前的绩效
改进6西格玛管理法流程 流程设计、重构和系统整合
106、6西格玛模型——DMAIC 界定 量测 分析 改进 控制
107、质量经营战略基本内容：零缺陷 质量文化 质量教育 质量形象
108、质量经营战略——文字 指导思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略对策
109、企业文化：企业哲学——理论概括
企业精神
企业形象
企业制度
企业民主——一以人为本
110、组织精神——核心地位
功能：导向 激励 凝聚 促进 教化
111、设计员工行为规范原则：法理性 一致性 针对性 普遍性 可操作性
六、项目人力资源管理
112、管理心理学7核心要素：结构 制度 风格 员工
技能 战略 价值观
113、项目组织设计原则：精简 统一 效能 稳定性和适应性 责权利对等
114、项目组织机构形式原则：目的性 精干高效 一体化
115、部门控制式——规模小 专业面窄 技术为重点的项目
项目型组织结构——大型、重要、复杂
矩阵型——差别大 技术复杂 多个职能部门资源
智能型——大型 重要 复杂 多资源 116、人力资源战略管理核心——人力资源规划 117、人力资源战略规划——战略计划 策略规划 118、人力资源战略实施计划是人力资源战略实施的保障
战略平衡是指人力资源战略 财务战略 市场营销战略 生产战略
119、人力资源管理的职能：配置 培训与开发 工资与福利 制度建设
200、人力资源管理制度的作用：计划 协调 控制 201、项目管理办公室：PMO 项目控制办公室 业务单元项目办公室 战略项目办公室
202、人才战略5要素：获取 开发 评估 激励 规划 人才战略设计原则： 体现战略 开发开放 以人为本 高端管理和跨文化管理
203、项目组织文化是项目团队建设的核心
204、项目组织文化特点：导向性 约束性 共同性 社会性
205、项目组织文化建设要求：与战略目标一致 以人为本
目的手段统一
人本与人力统一 利润与奉献统一 内容和结构统一
206、成员冲突管理方法：合作 折中 强制 迁就 回避
207、领导要素：权利 威望 魅力 领导艺术 领导权力：法定 奖励 强制 专家 影响 208、提高决策能力7原则：决策质量原则：信息 目标合适 非结构性
决策可接受原则：接受性 冲突 合理 最优
209、激励效果看的激励方式：积极激励 消极激励——处罚
激励内涵的激励方式：内容型 过程型 行为改
造型 综合型
210、绩效考评：考 测 评
211、绩效管理循环：计划 实施与管理 考核 反馈面谈
七、安全、健康与环境管理
212、职业安全健康管理体系：OHSMS
213、组织辨识危险源：两种或两种以上的方法 214、风险评价：LEC法
215、职业健康安全管理体系规范 2001年
216、环境管理体系要求及使用指南 ISO14001-2004 5大内容 17要素
217、生命周期评价： LCA 2008年
概念型LCA——生命期思想 简化型LCA——速成型 详细型LCA
八、项目沟通管理
218、沟通渠道：参与性——研讨会 专题讨论会 非参与性——通知或简报
219、复杂项目沟通：需要微妙、非正式沟通方法 220、项目管理信息系统：PMIS 模块设计
221、项目管理信息系统功能：数据处理 预测 计划 控制 决策
222、PMIS：四大部分构成 信息源 信息处理器 信息用户 信息管理者
223、项目信息系统功能分解原则：可控性 功能聚合性 接口标准化
224、应急管理信息系统：EMIS
225、一体化战略信息管理：信息技术、信息资源信 息体制 三位一体
226、战略信息资源是战略信息管理的核心
227、风险管理的实质：识别风险 筛选风险 控制重点风险 最终降低风险
228、复杂项目信息管理更好的主要依据：战略数据规划
229、复杂项目信息管理方法和工具：逻辑顺序方法 物理过程方法 组织系统规划方法BSP
九、项目风险管理：
230、风险管理：规避风险的方案 风险跟踪 风险登记册
231、复杂项目风险分析方法：
层次分析法：AHP 模糊综合评价法 蒙特卡罗模拟法
232、我国突发事件：自然灾害 事故灾害 公告卫生事件 社会安全事件
233、应急管理体系框架：机制 组织 资源 信息 法律建设
2006年 《国家突发公共事件总体应急预案》 2007年 《突发事件应对法》
234、风险模型的要求：简单 根据充分 可控性 235、组织应急管理系统包括：指挥调度系统 处置实
施系统 资源保障系
统 信息管理系统
决策辅助系统
236、应急管理机制包括：体系运行机制 预警机制
紧急处理机制 善后
协调机制 评估机制
237、善后处理机制：资源补偿 重建 报告和总结
奖励和问责
238、应急管理3个状态：平时状态 警戒状态 战时
状态
239、预案6要素：情景 客体 主体 目标 措施 方法 完备预案4准则：科学性 可操作性 动态性
系统性
240、突发事件的事前管理：缩减 预备
突发事件的事后管理：总结经验教训
十、项目采购和合同管理
241、政府采购原则：公开透明 公平竞争 公正 诚
实信用
应严格按批准的预算执行
242、商务谈判基本原则：平等 互利 合法 事人有
别 信用
243、FIDIC——国际咨询工程师联合会
NEC——英国土木工程学会
JEC——英国合同审定联合会
AIA——美国建筑协会
ICB——国际竞争性招标 LIB——有限国际招
标
242、编制预算方法：概率预算 零基预算 弹性预算
滚动预算
十一、项目综合管理计划
243、复杂项目综合管理计划的内容：项目战略的一致
性 利益相关者的分
析 资源合理化配置
系统优先化 合理启
动时间 组织结构安
排
管理信息系统建立
综合平衡
244、项目变更控制系统包括：书面文件 跟踪系统 变
更审批制度 CCB
十二、项目收尾
245、项目收尾包括：合同收尾 管理收尾（移交 审
计 总结 解散团队）
246、CKO 项目后评价 首席知识主管