企业预算编制的问题与分析
□黄映芳
内容摘要企业的全面预算管理是一项长期的系统工程，非一朝一夕可以成就，是一个逐年推行逐年完善改进的过程，需要企业上下员工从工作思维、工作方式进行革新的管理工作。
企业全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，是企业内部管理控制的一种主要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。企业通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制经营开支，并预测企业的现金流量，从而有效带动企业管理水平的提升。但在实际工作中，预算管理特别是预算编制、预算推进却是困难重重。
从我国企业实施全面预算管理的实际情况来看，企业管理者对预算管理并没有清楚的认识，导致在具体的实施过程中出现了各种问题，不久前由北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的调查结果显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：（1）内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名第一；（2）领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务占到57.48%,排名第二；（3）绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善所占比例达到了50.79%，排名第四；（4）会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配为43.44%，排名第六；（5）全面预算管理实施效果不佳，没有
排名第八；（6）与战略很好配合为39.76%，
企业没有明确可行的战略目标为38.85%，排名第九；（7）财务人员素质不高，管理分析能力差为38.19%，排名第十。上述问题可见，企业财务难题与全面预算管理息息相关，因此，企业预算必须科学地做好预算编制，对存在的一些问题通过科学方法合
理地编制，逐步分项地推进，循序渐进地实施，从而提高企业的预算管理的实施能力。
企业年度预算编制中的主要问题
企业年度预算同企业战略发展规划相脱节。有些企业没有明确的企业发展战略，无法为预算提供科学的指引，预算只是为了控制成本费用支出，并没有真正地全面预算，而不是保证企业战略目标的实现；有些企业虽然制定了发展战略，但预算编制采用自下而上的流程，整体预算只是各业务单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡更多的是考虑各业务环节的实际资源需求，而不是紧密围绕战略目标来统筹分配资源；还有些企业预算编制通常以年度为时间周期，没有实现长期战略目标的预算管理，不能将短期预算年度指标同企业长期发展战略有效匹配，各期预算的缺乏衔接性。
预算编制与实际执行相脱节。由于对预算管理缺乏科学认识，有的企业把预算编制等同为预算管理，主要表现在：一是没有把预算编制作为保证年度经营目标的手段，预算编制指标同经营目标“两张皮”。二是预算编制前没有进行充分的市场调研与客观分析，只是简单地“拍脑袋”，客观上缺乏实际指导意义。三是预算执行者为了减少压力，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，形成“预算松弛”现象。具体表现为，预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取投资项目和资源，在项目申报时故意压低支出预算，抬高项目收益，在项目被批准或实施过程中，不断调整投资规模或项目内容等。
预算编制中财务部门与具体业务部门
缺乏沟通协调。有的企业把预算编制看成是“纯财务行为”，其他业务人员很少参与，由于财务人员对具体经营业务缺乏了解其结果只能是“闭门造车”；有的企业在预算编制中，则过分强调业务的特殊性和专业性，业务预算由业务部门完成，财务部门只编制财务预算和综合预算，在对业务预算进行审核时，由于缺乏相应的专业支持，造成业务预算和财务预算不能很好地结合，导致预算执行过程中矛盾不断。
预算精细化和实效性未能有效平衡。有的企业片面认为，预算作为一种管理控制手段，应对企业未来经营的每一个细节作出详细规定，越细越好。所以企业在预算编制过程中，往往不考虑企业的管理基础，盲目投入大量人力、物力，不仅没有促进企业管理，反而成为企业经营的束缚。而有的企业在预算编制和管理中，片面强调环境的不确定性和经营的灵活性，认为预算编制宜粗不宜细，只要把握几个大指标即可，致使企业预算在具体执行中难以发挥控制作用。
如何科学合理地编制预算
科学定位，正确理解和把握预算管理的内涵。预算管理应服从和服务于企业的整体战略目标，既要紧密结合公司的生产经营方式来推动和运行，又要实现预算管理与企业战略的有效衔接。同时，预算管理应紧密联结并支持绩效评价和薪酬福利系统，将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。企业应逐步建立起“战略规划、业务计划、预算管理、绩效评估”四位一体的全面预算管理体系。当然，在预算管理的编制、执行和分析评价等环节中，还需遵循相应的理念和原则。尤其是在编制阶段，应坚
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持目标性、完整性、合理性和可控性等原则。而坚持这些原则，企业领导的重视和相关人员的密切配合是必不可少的，因此应对企业相关领导和业务人员进行必要的预算管理知识培训，以充分发挥相关人员的积极性和创造性。
预算编制应坚持以战略为导向和出发点。首先，预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中，应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次，要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。最后，引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，对于企业的新项目预算可采用零基预算方式，通过不断修正使预算更加切合实际，逐步把战略目标转变为企业行动指南。在年度预算编制的基础上，认为应编制三年期滚动战略预算，以更好地发挥预算在资源配置中的作用，同时，应将预算与绩效考评紧密挂钩，制定严格的预算绩效考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，做到奖惩坚决到位。把预算执行情况与管理层、职工的经济利益挂钩，
奖惩分明，从而使管理层、
职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理层、职工的积极性和创造性。
预算编制应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点。在预算编制和执行过程中，既要考虑企业战略目标的要求，又要充分结合企业的年度工作重点。应将固化和标准化的流程作为控制对象，把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素，并进一步细化分解为具体关键控制指标。此外，还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点，分别明确相关责任主体的关键业绩指标（KPI）并将其作为控制重点。如，总公司（投资中心）以净资产收益率、现金流为控制重点；子公司（投资中心）以资产收益率、现金流为控制重点；分公司、事业部（利润中心或内部模拟利润中心）以资产周转率、资产收益率、经营性现金流为控制重点；生产厂（成本中心）以成本控制为控制重点；管理部门（费用中心）以费用控制及有效性为控制重点；市场部门（费用中心）以品牌、市场占有率、回款为控制重点；研发部门（成本、费用中心）以新产品开发、成果转化为控制重点。78
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从保障措施上。通过及时修订和补充配套
的管理制度及强化基础管理等手段，保证预算编制结果的执行与有效落实。
预算编制应坚持“上下结合、分类编制、
逐级汇总”的方法。从职能层面上，预算编制应按照自上而下、自下而上、上下结合
的方法和程序进行。首先，
总公司（或公司高层）要根据战略规划制定企业年度经营目标，经可行性分析后同预算编制政策一同下达。其次，由各经营单位按照公司下达的经营目标，编制出本单位的预算方案和主要控制指标（草案）并上报。再次，职能部门对各经营单位上报的预算方案（草案）进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。
从业务层面上，预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算应在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制，包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，应将现金预算作为重点，平衡控制资金流转，从根源上控制公司的财务风险。
预算编制应坚持以信息化为基础。随着环境变化，计划和预算更新加快，经营决策频繁，没有一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编制效率和效果的。因此，企业内部信息畅通，是预算编制质量的基本保证。必须保证信息在企业内部各相关主体之间及时、准确传递，减少各预算主体之间关系的不确定性。同时，要保证企业内部各预算主体的行为与整体目标和谐一致，必须重视企业信息生成和传递系统的建立，形成一套横向、纵向都顺畅、及时的信息沟通渠道和网络。
预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。企业要本着循序渐进的思路不断完善和改进预算编制工作，既不能不顾现实基础，急于求成，盲目追求精细和过分准确，也不能过分强调困难，停滞不前。组织预算编制应按照“先易后难、先简后繁”和“由专项到体系”的思路及“编制与控制并重”的原则，注重效果和持续改进。通过“编制、执行、调整、分析、考核、再编制”等预算管理循环过程，逐步改进和提高预算编制和管理水平。
科学的数据是预算编制的基础
目前，企业预算的编制都是依据财务
数据，甚至绝大多数企业负责预算编制的一般工作人员主要都是由财务人员组成。但是由于企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理
性、
管理性。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的职能。
扎实的基础管理工作。扎实的基础管理工作要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序与基础。在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算管理，必须切实加强会计基础工作，它包括完备而准确的业务发生原始记录，系统而有效的会计数据结构，高效的内部会计信息支持系统和传递系统，灵敏的会计反馈系统和对市场变动的反映系统，会计信息与业务信息的高度协调性，完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算调节系统，权威性的预算决算与考评系统等等。可见，会计信息系统对于充分发挥预算管理作用至关重要。
完善优化财务数据为科学的预算数据。预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据是不能满足编制预算的需要的。根据扎实基础工作累积的会计信息，通过预算管理系统加工转化为科学的经营数据，意味着预算管理已迈出成功的一步。
企业全面预算管理、预算编制在实施初期，必然存在一些降低效率、遭遇各类流言以及其他方面的重重阻力，需要有强有力的最高层推动、通畅的沟通渠道和反复多次的宣贯机制予以保证，科学、合理的经营数据予以逐步推进。总之，企业的全面预算管理是一项长期的系统工程，非一朝一夕可以成就，是一个逐年推行逐年完善改进的过程，需要企业上下员工从工作思维、工作方式进行革新的管理工作。
作者单位：深圳市贝特瑞新能源材料
股份有限公司