壹、 參與式管理的定義
1950年代，Rensis Likert 等人提倡「參與」的管理概念前，權威式管理一直是傳統組織的管理特色。在今日變化快速的環境中，隨著組織狀況不同，所適用的管理方法也不同。雖然還沒有任何一種管理方法可以解決所有類型組織的管理問題，但從人群關係學派所衍生出來的參與式管理（Participative Management），其領導理念頗符合現代管理的人性化趨勢。
隨著不同學科領域的研究，「參與式管理」這個被廣泛使用的名詞，並沒有共同被接受的定義。以下敘述各個學者對參與式管理所提出的解釋與看法：
H. H. Carey（1937）認為參與式管理是一種諮商式的監督過程，在此過程中，對於有關部屬福利或利益的事項，由部屬和主管一起共同討論。
V. H. Vroom（1959）認為參與式管理是在組織中，二個或二個以上的團體、單位加入決策制定的過程，在此過程中所決定的事項將會影響所有參加決策制定過程的人員。
Douglas McGregor（1960）認為參與的方法是委任行事的另一種特殊的形式，就是部屬在自己的職責上，獲得較大的控制能力和較多的選擇自由。
C. J. Lammers（1967）解釋參與是在一個組織中，部屬可向上面階層運作權力的總額，這種可向上面階層運作權力的行徑，在部屬本身及主管的價值判斷中是合法的。
Terence R. Mitchell（1973）定義參與是組織中的人員共同享有決策制定權，在此決策制定過程中，所強調的是「能力」，而非「職位」，且所有溝通的管道必須是公開的。
William P . Anthony (1978) 說明參與式管理就是部屬參與決策制定的過程。它強調群體的主動參與，主管善用部屬的專業知能與創造能力來解決管理的重要問題，及和部屬分享權責，讓部屬實際參與組織的重要決策。
Donald J . Sager (1982) 界定參與式管理是部屬代表和管理者共享決策制定與合作所產生的經濟報酬，且部屬不會被監督者及同僚施予專制的司法行動。
Marshall Sashkin (1984)提出參與是部屬對自己工作環境中，特定活動的規劃與指導控制。這個廣義的定義包括了四個主要的內涵：（1）參與設定目標；（2）參與制定決策；（3）參與解決問題；（4）參與變革。
由以上的論點可以歸納出：參與式管理是一個企業組織或機關在推動業務前進的同時，使其員工在思想上、情緒上、感情上，對業務的決定與處理都有親身切入的察知與感受，而產生對組織的認同感、依附感、責任感及自尊、自重、自榮的心理，因而願意貢獻才能與力量，成功的達成企業組織或機關的目標。
貳、 參與式管理的發展歷史
第二次世界大戰後，管理理論蓬勃發展，形成諸多學派，但實際上，不論是企業、圖書館或其他組織仍維持傳統的權威式管理方法：最後決策由最高領導者來做決定，各階層的部屬只能依照指示去執行決策的計劃。
現代化組織的管理是朝向人性化的發展，此種關係人性行為的管理思潮，要追溯到1930年代興起的行為學派（Behavioral Science）。行為學派一詞是「個人行為與人群關係（Individual Behavior and Human Relation）」的簡語。而人群關係學派（Human Relation School）是行為學派的分支，參與式管理乃是屬於人群關係學派。
行為學派的學者認為，「管理」既然是經由眾人的努力來完成任務，所以一位有效的管理者就必須了解「需要、內驅力、激勵、領導、人格、行為、工作群體及變革的管理」等因素的重要性。
1930年代的「霍桑研究（Hawthorne Studies）」掀起了對人群關係的重視，研究結果顯示，組織的生產力不只有賴於個人，同時有賴於組織中的社會互動。而參與式管理的發展乃從1930年代初展露頭角；1950年美國企業界廣為採用，被視為管理的寵兒。
參、 參與式管理之精神宗旨
參與管理(Management by Participation)是近代管理學上的一種民主領導及激勵法則的管理制度，其主旨在養成組織成員的自尊心、責任心及主人翁的事業觀，使之奮發努力，有效的達成組織目標。質言之，參與管理就是一個組織或企業機關在推進業務過程中，使其成員在思想上、情緒上對業務的決定與處理有親身「介入」（Involvement）的察知與感受，因而產生對組織的認同感、責任感，因而貢獻其才能與力量，期以成功的達成組織目標。
參與管理在於激發組織成員的工作動機及服務精神，藉以提高行政效率，同時使成員在心理上有被尊重的感覺，再組織活動的舞台上扮演著重要角色。魏特爾（M. S. Viteles）說：「在民主與開明的領導作風下，使員工在決策上有參語的權力和機會，足以激發個人的內在工作動機，提高士氣，增加效率」。
因此，探討「參與式管理」的本質，可以發現它成功的關鍵在於「有效的溝通」。而「有效溝通」的關鍵則在「同理心」的培養。查閱心理學的書籍，同理心（Empathy）的註解為「穿別人的鞋子」（to put oneself in someone else’s shoes），是故主管不妨常去穿穿部屬的鞋子，多聽聽組織成員的想法及意見，尊重其參與決策的意願，共同努力使公司企業達到更好的領域。
肆、 參與式管理之實施要點
為求能有效採行參與管理，使其產生預期功效，下列幾項要點可供實施時作
為參考：
1. 主管人員，尤其是經營者，首需具有對參與管理內涵的體認，以及實踐力行的決心與誠意。
2. 主管人員應了解，參與管理並非獨一無二的管理技術，而是管理錦囊中的工具之一而已。同時，應先查知所屬員工素質、工作知能的高低，才可決定是否實施此種管理制度。
3. 必須有充分時間，給予員工參與討論與決定。否則在緊急或時間不足的情況下，是不宜採行此管理制度的。
4. 參與討論的情事或問題，應以與員工有直接利害關係，或為其所關心者為限，否則無需由員工參與討論及共同決定。
5. 參與者不論主管或員工，均需具有參與的興趣與知能。如屬於太專業化情事或問題，宜交由專業人員處理。
6. 參與者彼此間必須能作有效溝通，以了解對方立場並交換各自意見，從而消除歧見以獲致協議。
7. 參與者對於問題或事物的討論，必須對事不對人，以免引起爭辯或破壞人際關係，甚至影響團體的和諧與合作關係。
8. 非屬機密性質情事，始可實施參與管理。
9. 主管人員必須事有效的（民主式）領導者，並使參與者具有安全感，從而使員工知無不言、言無不盡。
10. 運用參與管理所需花費的時間或金錢等價值，如與預期成效比較結果是得不償失時，則不宜採行。
11. 在不影響企業整體目標與政策之達成下，方可採行此種制度。
12. 最適合採行此種制度的企業組織規模，是小型公司或工廠。
伍、 參與式管理之優缺點
「參與」的定義不是「控制」；而是指參與「責任的分擔」，就是指參與管理的責任，貢獻意見，協助勞資合作，解決整個生產和分配制度的困難。
現就參與管理所發揮的功能或可獲得的利益，列述如下：
1. 是員功利益之維護與促進：參與管理可以防止管理當局的專斷行為，維護並促進員工本身的利益。
2. 為企業中人力資源的有效運用：員工參與管理，將有助於企業內人力資源的妥善運用，因為這樣可使主管易識別員工中最適於提升的。
3. 可增進團體精神：參與管理可以促成員工與管理當局更加合作的態度，並減少因爭執而發生的效率損失。
4. 鼓勵合作並促進個人願望的實現：參與管理的存在可促成團隊的合作與企業
協同一致。
5. 促進勞資雙方的了解：管理者可以經由員工的代表而明瞭整個工作運作和生產線現場的情況和問題。
6. 使管理者可作成正確的管理措施：企業管理的正確性在於詳細的資訊（Information）；整個企業內部人員的管理，若能有代表性的員工參與其間，必可以獲得較為多數和較為正確的管理資料。
7. 保證經營管理不作出損害員工權益的決定：由於員工代表參與管理和經營，資方便不敢無視員工存在，而剝削員工利益，損害員工權利。
8. 促成勞資一體和員工「向心力」的建立：透過「參與」，勞資雙方可以產生心理上以及行動、考慮上的「一體感」，因此可以鞏固、加強員工對企業、事業的效忠和愛護。
9. 員工參與管理可以提高員工智識能力以及管理者本身能力的加強。因此就員工而言，可以開發其能力，也就是直接增加其「生產力」。
10. 組織的目標、政策及行政決定，因博採眾議，易有正確的取向，途徑坦直，目的無偏，自足獲致最大最高的成功與成就。
11. 組織的成員樂意並能將其能力、才智貢獻於組織，若在企業機關則足以增加生產、減低成本，獲致較大利潤。
12. 組織的成員同時是快樂和有效的工作員，不僅可以提高效率，且足以維持團結與和諧。
13. 足以維持人事安定，使離職、辭職、曠辭、怠工等情形大為降低。
14. 能促使成員有秩序的變革及穩健的進步，不致發生抗拒心理或抑制行動；亦不會有陽奉陰違的情事。
15. 在參與管理下，組織決定經過成員參加意見，自然樂意遵守而奉行，在自我領導與控制下，努力服務，上司不必作很多監督與考察。
陸、 參與式管理的缺失
參與管理雖有上述優點，但在實施時仍有下述之缺點：
1. 妨害效率：有些企管人員認為在許多工作上，為了技術的理由，工人的參與反足以妨害生產的。
2. 是對管理特權的不正當干預：有人認為私人企業若由員工參與管理，是一種破壞私有財產之制度。因此與自由企業的精神不相符合。
3. 每一種方式的參與，在適宜的環境下所發揮的作用不容易加以確定。
4. 員工參與管理，並非就能機動改善管理者與員工間的意見溝通。
5. 任務上的衝途，和任務有欠名確；此乃使員工參與管理知期望，與實效發生了差距，且當員工的意見未被採納時，可能產生反效果。
6. 英明的主管無法執行具遠見的決策。
7. 主管的權威式管理作風消除，致成為有名無實的參與管理，從而使員工不願或不敢表示自己意見或不敢表示自己意見或建議。
8. 由於民族性的作祟，致使許多為員工而設的參與活動，仍然無法促使全員熱烈發表己見，難收集思廣益之效。
柒、 參與式管理之成功實例－春田企業
春田再製公司位於美國蒙大拿州的春田市，原為哈維斯特公司旗下的一家小工廠，一九八三年，哈維斯特公司遇到經營上的困難，打算裁撤掉春田工廠，為了保住自己的飯碗，春田的員工斷然決定投入這個爛攤子，在這種情況下，春田再製公司的創業過程，顯得格外的艱辛及困難。由於工廠的員工在以往並沒有經營企業的經驗，而春田又陷入龐大的債務壓力，因此在成立之初，員工就決定要以不同的「管理方式」去拯救公司。春田的創辦人傑克．史特可表示：「我把公司視為一個教育單位，我們教育員工有關商業的一切知識，讓他們具有足夠能力去參與這埸遊戲」。至於如何教育員工該如何賺錢呢？首先他向員工澄清一個很重要的觀念－你是公司的「所有人」（owner），當員工把自己定位成公司的所有人而不只是一個小小員工時，他的思考及行動，便會超越所謂的員工模式，不必等別人告訴他該如何做，員工便有知識和能力去判斷及迅速反應。在澄清員工的觀念後，接著他便開始實行他的教育政策，他教導員工看得懂財務報表，以促使員工對公司內部的財務狀況及公司經營現況能夠完全掌握，藉由報表的數字所代表的意義，員工便能了解自己的貢獻對公司利潤的影響。經由教育員工更能對公司全盤的了解。自一九八三年創業至今，春田公司不斷的在成長，而春田公司的每一個成員始終都能保有終身學習的態度。也因此主管們都很放心讓員工做決策，即使有些時候出了差錯，他們也認為這是一種學習的過程。這樣的過程可以培養員工的判斷力，也可藉此建立彼此的信任。史特可曾在接受媒體專訪時表示：「今天春天的財富，完全是員工所創造的！是員工積極的參與這場遊戲，所得到的報酬。不僅是實質的金錢收入，更是一種人生上的收穫！」他深信，只有透過團隊合作，以建立一個深具談信的公司為目標，才能得到成功。 捌、 參與式管理之代表人物--李克
李克的管理系統
1. 第一系統(system I)剝削-權威(exploitive-authoritative)方式
管理者對下屬不信任也不敢重用，因此極少讓下屬參與決策程序，都是由高層主管決定，以命令的方式下達給基層主管及員工實施。上司和下屬之間少有互動，此即為權威式的管理型態。
2. 第二系統(system II)仁慈－權威(benevolent-authoritative)方式
管理者對下屬存在有某種程度的信任，主要的決策及組織目標設定，仍掌握在高層手中，但基層也能在一定範圍及限度內做一些決策及決定。控制程序雖仍操在高層主管手中，但部份已授權給中層或基層負責。
3. 第三系統(system III)諮商(consultative)方式
管理者對下屬相當的信任，高層主管只作一般性的政策及決策，而將較具體決策授權下層人員去做。溝通方式兼具向上及向下，賞罰並用，也讓下屬有限度的參與決策，對上對下都有相當程度的信任和信心。
4. 第四系統(system IV)參與(participative)方式
管理者對下屬抱有完全的信心及信任。決策功能分布在各個組織階層，而且保有良好的整合。溝通流向除了上下雙向外，還有平行的溝通。員工在擬訂公司的經濟獎酬、設定目標、改進工作方法及評估績效等方面，都可參與決策並提供意見﹔因此員工在心理上會得到較大的滿足，而公司的生產力和收益也能獲得改善，此系統只是參與式管理較為理想的型式，並沒有一家公司能夠完全做到。 玖、 參與式管理運用於大學圖書館
Mrchant是最早將參式管理應於圖書館管理上的人，他以李克(Liker)的四個管理系統去研究學術圖書館的管理問題，並指出了讓館員參與決策會導致較高的工作滿意度，進而改善圖書館的服務。
就目前探討參與式管理實施的成效來看，由於參與式管理最初是應用在企業管理上，所以文獻中提到的優點也多是企業組織實施的成果。雖然早在1971年時Marchant即指出參與式管理也能應用在非營利性組織的圖書館管理，但因限於圖書館文獻與研究的缺乏，無法確保大學圖書館實施參與式管理的成效會與私人企業一樣。此外，圖書館人員缺乏參與的相關經驗與概念、圖書館無法規的的制定、欠缺經費和成本以及對參與式管理未來發展的不確定性等，都是大學圖書館實施參與式管理可能會遭遇的困難。
一般來說，參與的發展程度與潛在力須視組織自主性的程序、組織結構與大小、員工行業散佈的程度，以及技術性複雜的程序而定。參與度的高低可從三方面來予以量化：
1. 館員對決策的控制程度，也就是對決策制定的影響力有多大。
2. 館員可控制的決策項目。
3. 決策控制力運作所在的組織層級。
另外有些學者以「影響力-權力」連續帶(Influence-Power Continum)來表示六種不同程序的參與行為：
1. 員工無法獲得決策過程的任何資訊：員工對於決策過程完全沒有正式的管道
可介入，對決策的結果完全沒有影響力。
2. 員工在決策做成前被告知：管理階層掌握所有關於決策制定的資訊，員工只
是被動的提供或接受資訊。
3. 員工對要做成的決策提供意見：管理階層掌握所有關於決策制定的資訊，員
工只是被動的提供或接受資訊。
4. 員工的意見在決策過程中被納入考慮：管理階層掌握所有關於決策制定的資
訊，員工只是被動的提供或接受資訊。
5. 員工在決策過程中具有否決權：代表員工已有力量去操縱資訊的取捨，進而
根據自己的偏好去左右決策的結果。
6. 決策由組織成員共同決定沒有上司下屬之分別：每個組織成員有相同程度的
涉入，並擁有相等的決策影響力。
參與式管理應用於圖書館之方面
參與在管理上已不是一個新的創見，但對圖書館的管理來說，參與還在起點而已，在引用企業界的管理方式時，必須考慮到圖書館看來是新式管理的方法，是否管理界已視它是過時的舊式管理，同時在應用時，也須依據組織的特性來加以彈性的使用，而非完全的翻版。大學圖書館應用參與式管理之建議如下：
一、 減少層級數目，朝扁平式組織結構發展
組織層級的減少會拉近主管和部屬的距離，縮短溝通的距離與時間，並增進彼此的了解，組織層級的減少會導致相同層級的單位增加，組織結構將是一個扁平式型態，溝通的流向也增加平行的走向，著重彼此的溝通與協調工作，這種扁平式的組織結構正是參與式組織結構的特點。
二、 重視群體合作的意義
委員會、工作小組等參與團體，可以讓不同層級或同層級但不同單位的組織成員有共同討論及學習了解的機會。除了提升決策的品質外，在學習參與的過程中，也加強了成員間的了解，利於發展組織的共同規範與價值，使群體的功效發揮的更好，以及增強組織的適應力。
三、 明示決策參與的範圍、程度及權責所在
參與程度的高低與範圍的大小應隨組織的情況來加以規範，例如例行性高的工作就不適合參與式管理的實施，而個人也因工作性質或能力、智識等差異，不能給所有的員工相同得參與權，以免減損參與的效果。同時為了使管理者和部屬共享權責的關係能相互支持，必須詳明每個人的權責所在，以免部屬不敢表達自己的意見，仍習於服從權威來行事。
四、 提供參與的知識與技能訓練，使組織成員能對參與的目標產生共識
一個參與管理系統的建立，除了有制度的實施外，組織成員也須對參與有相當的認識，才能相輔相成，達到參與制度的功效。同時，針對組織
成員素質不一的問題，組織在進行參與式管理之前必須先和所有人員溝通參與的觀念與做法，讓大家了解參與的正確基本認知，藉由教育及訓練的方式，使組織成員有一共同目標的認定，才能逐步達成不同階段的參與目標。
五、 重視人力資源的規劃與發展
隨著組織結構的改變，人力的配置與規劃乃是當今各組織關心的焦點，人力資格規劃小組或部門的設置乃成了一趨勢。隨`著個參與制度或方式的採行，館員參與的事項將不限於自己的工作單位，在不同的參與團體中各有其參與的職位與權責，所以組織在規劃教育訓練時，應鼓勵員工接受責任，重視成就感，從工作中尋求滿足。
六、 建立正式參與的管道，並定期評估參與的成效
正式參與的產生一方面顯現了領導者對參與的重視，提供一個明確的參與管道，同時對組織成員也有鼓勵的作用，打破階級上的絕對限制。定期的評估工作，可以防止偏差的擴大、減少錯誤的發生，尤其在試行參與的初步階段，需要有經驗的專家學者在旁指導，讓參與式管理步上正軌。
七、 發揮委員會、專案管理等的參與功能
委員會是早就存在圖書館的組織內，但委員會的功能不能完全彰顯出來，以致於做成的決議往往對圖書館的影響力是有限的，有見於委員會立意之良好，圖書館應將委員會在組織層級的位置、權責及任務明定出來。當委員會對圖書館決策有其影響力時，館員們自然會重視委員會的存在，爭取委員代表的機會，這對組織參與氣候的建立是有正面的促進力量。而參與的應用形式除了傳統的委員會外，工作小組、專案管理、目標管理等都是圖書館可參考的方案。不管圖書館要實施何種參與方式，都應該貫徹參與的實質意義，而非虛有的形式而已。
圖書館規劃參與式管理時，應該注意下列幾點：
一、人的方面：
(一) 建立參與的環境時，要特別注意館員的態度，特別是資深的館員。在
考慮人員的專業知識、興趣、能力等條件之下，委員會或工作小組的成員是經過篩選的，而非讓所有組織的成員都參加。主管除了要決定自己的責任範圍外，更要給予員工不同的參與程度，而非一視同仁的假平等，如此才能使決策過程更有效。
(二) 重視人力資源之規劃與發展，透過計畫的方法來促進員工在工作技
能、決策成熟等方面的成長，以期望能同時滿足組織與個人的需求；具體來說，人力資源發展乃是組織提供有計畫、有目標的學習經驗來
改善員工績效，促進個人成長。人力資源的取用除了從組織成員身上發掘外，也應進一步有計畫的安排相關的課程及訓練，不管是主管或是部屬，都須具備參與的相關知識與技巧，才能發揮參與的功效。
(三) 管理人員對參與管理系統的支持度，由於圖書館主管少有多種學科背
景來幫助他們評斷不同管理方式所產生的影響，所以大部份的圖書館主管仍然走傳統的管理路線，不敢輕易嘗試管理的變革。在參與式管理的系統下，管理者必須要從監督者轉為協調者，加強成員與成員或成員與組織之間的互動關係，建立良好的溝通系統。
二、組織方面：
(一) 參與團體須有正式的地位與職責，由組織構成及認可的正式團體才能
對個人及其他團體施予有力的影響。參與團體的形成要素中，必須把參與團體和組織內的其他團體整合，使之具有正式的地位，才能確實執行參與之制度與形式。
(二) 發揮委員會的功效，設立委員會組織的主要目的是在加強協調與合
作，其功能以諮詢與建議的功能最為普遍，但這些並沒有切合館員對委員會的期望，因為只有當委員會中的成員負有與政策相關的任務
時，館員才會給予正面的認同；否則會對委員會在管理上的影響力保持消極的看法。組織須給予委員會高度的信賴及制定決策的權力，並考慮採用其決策，給與其信心及意願來參與決策過程。
(三) 減少層級數目，加強溝通管道。強調溝通系統的重要性是參與式管理
的一大特點，層級的減少會拉近主管和部屬的距離，加快溝通訊息的傳遞速度及正確性，適合扁平化組織的發展，以減少中層的管理人員，權力集中在少數的行政人員手中，但將決策權適度的交予基層執行人員身上。
三、其他：
(一) 評估可使組織檢討其運作與員工的情況。在參與式管理中，反對將評
估作為政策及賞罰標準，作為控制員工的工具，倡導以團體評估及自我引導的方式來改善缺失。
(二) 須考慮制定決策的時間。由於時間對非營利事業而言不一定是很重要
的考慮因素，所以常會因為參與鼓勵改革，常會忽略了最終目標，導致意見分岐，難有定案，無法維持問題的時效性。
壹拾、 結論
John Naisbitts指出未來社會發展的趨勢，包括了朝向參與式管理發展及保持人際關係高度接觸的強烈需求。參與式管理對館員個人及圖書館組織都有相當
的功能，例如改善決策品質、溝通情況，提高工作士氣、工作滿意度等。雖然影響人員參與的因素包括了個人、組織、環境等多項變因，但是相關的研究均有支持參與對工作滿意度、工作績效、人員成長等正面發展的依據，使我們不可忽視參與的功效與潛能。
參與式管理的特點包括了部屬可參與組織重要的決策及訴諸法律保護自身的權利，管理者和部屬共享經濟報酬、共享組織的管理資訊以及共享權責，採用激勵的方法及實施民主式的領導，採用群體決策的方式，著重個人能力而非其職位和權力，大家的參與權有程度上的差異。
參與式管理的理論基礎主要有人群關係、人力資源、民主與社會主義四大類。人群關係理論認為參與式管理是提高組織績效的工具，強調效率和生產力；人力資源理論認為參與可開發部屬的潛能，增進工作的滿度；民主與社會主義二派，進一步認為參與是組織成員的當然權利。除了人群關係理論外，其他三種理論均認同組織成員能對組織做出貢獻，主張可讓他們參與決策制定的過程。 參與式管理的人力特點是，組織成員的教育背景強且廣，擁有不同專才的人員在參與的管道中，可以就個人的專業角度提供建議與批評，使不同的觀點能讓管理者就問題本身找到更佳的解決方案。至於參與式管理的決策制定是採群體決策的方式，希望能集思廣意益，蒐集各層級各單位的不同意見，改善決策品質，這種強調成員之間異質性優點的決策特點也和人力特點相符合，重視組織蘊藏的人力資源。參與權的授與，讓部屬感受到自己是組織的一份子，增加對組織的向心力，而且部屬因參與決策制定過程，對決策的前因後果都清楚，自然較能接受決策的最後定案，使決策的執行更順利。
參與式管理的運作有一定的基本條件，加上組織內外存在的限制，領導者在規劃參與的變革計畫時，應注意員工與領導者兩大方面：
一、 員工方面：管理者要提供參與的相關行訓練計畫，加強成員參與的知識技
巧，參與討論的主題必須與員工的工作和切身利益相關，才能維持他們參與的興趣及關心程度。
二、 管理者方面：參與式管理並不等於民主化，因為它不是讓部屬投票決定，
依大多數票來決定政策的，所以管理者更需要進一步參與管理理念，才可以使參與的計畫順利進行。另外，主管的權力必須在其職責範圍內，才能產生效果，否則難以維持內部安定。
不管組織所實施的參與形式為何，都必須先注意一些先決條件：
一、 在採取行動措施之前，員工須有充分的時間參與決策的討論與制定，不適
合在緊急的情況下去行使參與權。
二、 參與權在時間上的耗費若超過其價值時，則不宜行使，因為員工不能整天
花時間在討論上而放棄實際的工作，造成本末倒置。
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