摘要
在企业的发展过程中，每个企业都会形成一套有关其运作和盈利的方式，这就是每个企业的商业模式。这种模式是每个企业所独特的，是企业核心竞争力的主要来源。随着经济的发展和竞争的加剧，对企业商业模式的研究逐渐成为热点，但由于商业模式涉及的范围较大，从企业的战略，组织模式，营销方式等各方面都能体 现企业的商业模式的特点，因此，商业模式研究的难度较大，现在对商业模式的研 究总体仍然处于探索阶段。
在分析大量资料的基础上重点研究东方集团的商业模式创新。首先比较系统的介绍商业模式的相关理论，建立商业模式创新分析的框架.接着介绍东方 集团的现状，根据商业模式创新分析的框架对东方商业模式进行分析;分析东方商业 模式创新的策略和思路，最后结合模糊综合评判法，运用定性分析法和特尔菲法对东方的商业模式进行模糊评价，指出东方商业模式创新的不足之处，提出东方商业 模式创新需要进一步加强和改进的地方。最后希望通过对东方商业模式创新的研究 能够为东方和其他类似企业提供一个启示。
第一章导论
1.1选题背景及意义 1.1.1选题背景
著名管理学大师彼得I德鲁克说“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争”。指出了当今企业与企业间的竞争究其本质是商业模式的竞争。全球金融危机孕育了一个彻底重新洗牌的时代，中国企业的“低成本时代"已 经彻底终结。中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。
商业模式一词，最早出现于上世纪50年代，但却直到上世纪90年代，随着互联网经济的蓬勃发展，才被人们广泛认知、使用和传播。在传统 的商业市场中，主要是卖方市场，商业模式几乎没有受到关注，因为，在传统的商 业市场中，企业只要按照市场占有率、规模化生产等理念，降低生产成本，提高产 品市场份额，就可以为企业赚取利润。在当代，随着新经济、全球化时代的到来， 市场已从卖方市场转变为买方市场，企业生存的外部环境日益复杂多变，传统的商 业模式已不能适应当今企业所面临的环境。并且，对企业的进一步发展也起着阻碍 的作用。因此，商业模式的重要性更加突出，企业迫切需要对传统的商业模式进行 突破，创造新的商业模式。
同时，伴随着信息技术、网络技术迅猛的发展和成熟，在各种因素的相互作用 下，逐渐构建了一个全球化的商业平台，大大降低了企业的交易费用，削弱了企业 的传统业务结构，促进了企业经营模式的转变。
此外，虽然在学术界和企业界，越来越多的
人开始致力于商业模式的研究，但 迄今为止，关于商业模式的概念仍然众说纷纭，未能达成共识，研究总体处于初步 探索阶段。而商业模式概念不明确，分析框架不统一，严重影响了商业模式研究成 果的实用性，使其很难成为一种实用的分析工具和方法，为管理者提供行为指南， 更不利于企业管理。
因此，本文指出商业模式创新的重要性，加强企业商业模式创新的紧迫感和危 机感。并在总结前人研究成果的基础上，对商业模式的概念进行清晰界定，对商业 模式创新的机制和动力进行理论解释，通过对东方商业模式创新的策略思路等一般 规律的归纳和总结，以及对东方商业模式的评价，为东方和其他类似企业在经营活 动中，提供可行性和可操作性的分析方法和工具。
1.1.2意义
在理论方面，由于国内外很多学者对企业商业模式的研究源于特定的领域和目的，因此对商业模式的研究理论还未一种本质和系统的体系。 作者针对具体企业的商业模式研究，一方面整合众多的商业模式研究的理论和方法， 另一方面有助于发现商业模式研究的突破点和创新点，结合具体的企业商业模式， 使商业模式理论有更广阔的研究价值。
在实践环节，由于商业模式的研究已经从互联网企业和高新技术企业转到普通 的企业中来，在企业经营过程中，独特的商业模式比传统的产品和技术的重要性更 大。可以说，商业模式已经成为企业管理决策的基本内容，是构成企业核心竞争力 的重要组成部分。因此，从东方集团出发，分析东方集团的商业模式的特点，探索 东方企业的商业模式创新的动力和路径支持，从而能够总结归纳出传统制造企业商 业模式的特征。从这个角度上看，研究东方商业模式创新的理论和分析评价方法有 助于传统制造企业的商业模式创新，有助于企业培养建立企业自身核心竞争力，因 此具有重要的实践意义。
1.4.2研究思路
本文以东方集团商业模式创新具体实例为研究对象，旨在探求制造企业商业模 式创新的一般规律和思路，以便更好地服务制造企业商业模式创新的现实实践，具 体思路如下：
(1)商业模式及商业模式创新理论的国内外研究现状：商业模式起源，定义， 组成要素，分类，评估，创新变革等方面理论研究
(2）商业模式分析框架的构建：包括整体的商业模式分析框架和企业业务流程 设计，资金的运作和组织结构的设计等方面。
实证研究东方商业模式创新研究。包括东方原有的商业模式，东方现在的商业模式，东方现在商业模式的评价，东方现有商业模式的优劣势、存在的机会
和挑战，以及东方商业模式创新的动因和思路等，最后提出东方商业模式的创新 的一些改进意见和需要主要的问题。
1.5本文工作
(1)以具体的东方集团商业模式为实例，结合理论基础，探讨一般制造企业商 业模式研究的框架，分析一般制造企业在商业模式变革过程中需要掌握的重点问题， 弥补学者在此方面研究的不足。
(2)建立全面的商业模式评价指标体系，运用模糊评价的方法对指标进行评价 分析，做到与实际紧密结合，实地解决实际问题，这是很多研究商业模式的学者没 有做到的。
第二章相关文献综述
2.1国外商业模式研究
国外对商业模式的研究大概可以分为两个阶段，在2003年之前的阶段为开创性 阶段，2003年之后的阶段为综合性阶段。在2003年之前，学者基本上是重点研究概 念，通过逻辑归纳的方法从案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径和评估方法。在2003年以后，学者根据研究的主观要求和客观要 求两个方面，通过整合已有的研究成果得出自己的概念定义。对商业模式的构成、 表述、演化、评估方面的研究，多数采用演绎的逻辑思维方式进行研究，针对特定 领域或特定现象得出特定的结论。
2.1.1商业模式的理论基础
熊彼特“创造性破坏”的观点 奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫丨熊彼特早在1939年指出，随着市场经济的发 展，市场与企业受到了一种“神秘的潜力"的引导。这种引导是基于不断增长的需要 的，这就是以新的商业运作模式、效率更高的技术和劳动者，来更新和取代旧的商 业运作模式、效率较低的技术和劳动者一一这一过程被熊彼特称为“创造性破 坏”。熊彼特认为，企业的经营行为就是不断地从内部革新经济 结构，即不断破坏旧的，创造新的格局，而这种格局的创造和破坏并不是通过价格竞争而是依靠技术、商业模式创新的竞争实现的，几乎每一次大规模的创新都淘汰 了旧的技术和商业模式，建立了新的商业模式，并改写竞争规则，确立新的企业竞 争关键因素。在他看来，企业之间的竞争是通过不断地进行以新的商业模式取代旧 的商业模式的“创造性破坏”来打破某个市场的均衡，并获得持续和长期的竞争优势。 熊彼特指出了企业商业模式及其创新在竞争中的重要地位，但欠缺对企业商业模式 理论系统性的研究。
、1、经济租金理论
“经济租金”是指企业所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件后的剩余，是企业总收益减去各个参与企业的机会成本收益的总和。企业不断进行商业模式变革的动力在于追求经济
租金。似吐&如^认为，企业经济租金理论提出三种获得超额利润的来源，一是基于市场地方保护主义而产生的垄断租金；二是基于企业独
特资源而产生的李嘉图租金；三是基于企业动态创新能力的熊彼特租金。商业模式创新追逐的正是基于企业动态创新能力“熊彼特租金”。在实际的生活中，企业的资 源和企业能力是异质的，企业战略的设计、选择和商业模式的创新是企业寻求和获 取企业经济租金的一种手段，追求经济租金是商业模式创新的动力。企业在市场经 济条件下具有选择的权利，它可以依据自身资源和能力进行市场交易对象的选择， 我们把企业看成一个资源和能力的组织管理单元，也应该把它们看成一个资源的最 优配置和使用的决策集合体，驱动企业进行选择的力量是“经济租金”，企业自身资 源的稀缺性和异质性以及企业能力上差异是企业商业模式建立和创新的基础。
2.1.2商业模式定义
早在20个世纪50代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后〔1990年 代）才流行开来。
定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系， 包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的 收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供 应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。将商业模式分成三个层面，第一个层面是商业模式主体，主要是各种商业 活动参与者以及他们扮演的角色；第二个层面是商业模式客体，主要是各种商业活 动参与者的潜在利益；第三个层面是商业模式的中间产物，主要是各种商业活动参 与者潜在利益的来源。
把商业模式和过程模式相比较之后认为确定商业模式是电子商务信息系统需求工程的关键环节，商业模式揭示了商业运作的实质。商业模式是关于商业活动参与者之间的价值交换。不能错误地把商业模式和过程模式混为一起，否则会导致不适当的商业需求和低水平的商业决策。
认为商业模式是对一个公司供应链上各个要素之间关系与角色的描述，包括公司本身，公司顾客、联盟者和供应商四者之间的相互关系。 从他们之间的关系描述中能辨认主要产品、信息与资金的流向和参与者能够获得的 主要利益。任何商业模式都可用参与者、关系与流向〈包括资金流、产品流与信息 流）三个要素来表示。
2.1.3商业模式组成要素
与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的 构成要素，并取得了在深浅程度和与对商业模式定义的类似研究，学者们从不同
的 角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大 的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。在很多商业模式的定义中就已经暗示 了一些商业模式的组成要素，商业模式的组成要素有时也可以看成是商业模式定义 的一部分。不同的学者对商业模式组成要素的描述在深度、广度、严格和详细程度 方面各不相同，现对一些重要的商业模式组成要素研究综述如下。
八&也和如⑶丨卩^^丨）的研究是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们 认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提 供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略， 怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。如何回答这些问题，首先必 须很好地了解以下因素：企业所处的产业环境、这个产业主要的价值因素、客户的 价值取向、企业将价值传送给客户所需要的活动、企业自身的资源特点以及如何更 好地利用这些资源。八&让和。(^丨）从各个商业模式中找出他们的共同点， 这些共同点归纳主要是这儿个方面：客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、 实现、能力、持久性。在商业模式的这些共同点中，客户价值主要解决企业是否能 够向顾客提供独特的或者比竞争者成本低的产品和服务的问题；范围主要解决企业 需要向哪些顾客(人口结构上的或是地理上的)提供价值以及哪些产品7服务可以包含 这些价值的问题；价格解决企业怎样为提供的价值定价的问题；收入来源解决企业 收入从哪里来、哪些人何时为企业提供的哪些价值付款的问题；关联活动解决企业 应该在什么时候进行哪些关联活动来提供价值以及这些活动是如何相关的问题；实 施解决公司需要什么样的组织结构、运行机制、人力资源配置协调的问题；能力解 决企业拥有的能力是什么、有哪些能力缺口需要填补、公司如何填补这些能力缺口、 这些能力中是否有一些独特的难于模仿的因素使公司提供的价值与其它公司不同、 这些能力的来源是什么的问题；持久性解决企业如何保持优势能力不被其它公司模
仿、企业如何实现持续盈利、公司如何保持竞争优势的问题。
2.1.4商业模式分类
商业模式分类也是许多学者比较关心的问题，他们根据不同的分类标准，总结 出了许多商业模式分类方法和分类结果。
关于商业模式的分类研究，很多学者采取了一些概括性的分类。采用了一个结构性的方法确定了商业模式的8个原子电子商务商业模式，这8个原子电子商务商业模式都具有其
他原子电子商务商业模式不同的显著特征，这些原子电子商务商业模型的分类不同于商业模式的定义的研究，不是来源于实际企业特征 的归纳，而是来源于理论的分析。
还有一些学者从一些不同的角度对商业模式分类的研究进行了一些概括的总 结。从商业领域角度将商业模式分为7类。从一些很小的特征方面如定价模式、产品或服务的属性来区分商业 模式。提出一个经验性的分类，指出了 6种互联网与生俱来的商业模式和8种移植现实世界商业模式。提出9种主要的商业模式类别，并有40种子类别。
总的来说，众多学者对商业模式的分类大多根据某种特别的标准来进行，而不是根据各自作者提出的商业模式定义和组成要素分类。因此这样的分类使得对商业模式分类的研究与商业模式定义和商业模式的组成要素研究脱节。
2.1.5商业模式评估
商业模式评估研究是在商业模式定义，分类，组成要素等研究领域的研究成果 基础上进行的，涉及的方面较多，由于商业模式前面领域的研究缺陷，对商业模式 评估的研究可能是商业模式研究中最不成熟的领域。对商业模式评估的理论基础，包括某种商业模式的构成要素、定义等也没有一个统一的观点，所以对商业模式评 估相当复杂。常常需要先明确商业模式研究的特定商业领域、构成要素、研究目的 等等才能进行。一般商业模式评估的目的主要是：与竞争者的商业模式比较；帮助 公司改进商业模式；评判创新的商业模式的可行性和盈利水平。
2.1.6商业模式创新变革
认为具体商业模式的创新与改变管理者心智模式的能力有关，这一点常常被人们所忽视。因此他们在一个系统的商业模式的基础上，将双循环学习引入到心智模式中去，给企业管理者提供一个整体、 长期、广泛和动态的视角来帮助企业管理者重新设计商业模式。入&?0113^(2002〉 对这个方法做了更进一步的描述，将商业模式的改进分为三个阶段，分别是理解商 业模式阶段、辨识商业模式阶段和转变商业模式阶段。
商业模式从本质上讲就是不同的模块组合，因此企业 可以通过在自己的商业模式中添加或者更换新的模块，或者改变不同模块之间的界 交互组合，来实现商业模式变革。并提出了‘‘原子商业模式”的概念，认为每个原子 商业模式都需要具备四个基本特征：战略目标、收入来源、关键成功因素、核心竞争 力。这些不同的原子商业模式的交互组合就构成了各类的商业模式。原子商业模式 彼此间的交互组合效果也是不同的，有些原子商业模式结合后会产生强大的作用力， 促进企业商业模式的改进。有些
互不兼容的原子商业模式交互组合则可能导致商业 冲突，因此企业在原子商业模式交互组合上尝试多种组合方式，并评估不同原子商 业模式组合的可行性，构建企业最适当的商业模式。随着企业技术和外部环境的不
断变化，企业的原子商业模式也不断的进行改变。他们这种模块化理论与商业模式，变革结合的方式为商业模式变革研究提供了新的研究思路。
2.2国内商业模式硏究
2.2.1代表性学者
厦门大学管理学院翁君奕教授在2004年由经济管理出版社出版的《商务模式创 新》的著作中把商务模式定义成一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维 空间。翁君奕运用了大量的案例来分析企业商业模式的价值创造，帮助企业管理者 认识和理解商业模式的价值分析体系，逐步做到系统地思考企业的价值创新点，从 而构建企业的竞争优势。此外，翁君奕在这本著作中还引入了企业与企业所处环境 的交互式影响思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商业模式创新的突破口。 西南财经大学罗珉教授在其著作《组织管理学》中，指出企业的商业 模式必需具体以下两个条件：（丨)企业商业模式并不是一个单一因素，而是由各个因 素组成的一个整体。卩)企业商业模式的各个组成部分，并不是一个个孤立的独体， 而是互相联系，互相影响的一个系统循环体系。
2.2.2代表性学术观点 1商业模式的变革
厦门大学管理学院的徐迪从系统科学的角度来研究商业模式变革。即从系统理论的角度出发，了解组成商业模式各个要素之间的关系，寻找引起商业模式变革的 主要因素。通过分析商业模式各个构成的组合关系，企业可以准确地找到自己在商 业模式价值链上的定位，为企业商业模式的变革选择提供理论依据。
西北民族大学经济管理学院的贾九平〈2003〉从整体进化的角度认识和分析商 业模式的实质和非线性机制，并且运用复杂自适应系统和适度地形理论。按照复杂 自适应系统理论，传统的商业模式向新的商业模式过渡转换过程决定着企业是否能 够灵活反应，能否给企业和客户共同带来价值。利用适度地形理论来描述企业的发展变化及其商业模式的进化过程，指出商业系统与生物系统 一样，都是“复杂性自适应系统职^^树^!^)，两者有共同的特征。
第二章相关文献综述
的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资 金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解 决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合， 从而形
成的自己的一套管理方法和操作系统”。
3商业模式和战略的关系
深刻地理解商业模式能够指导经营者系统性地理解企业 经营活动中存在的问题和发展机会。通过对经营活动中存在问题的解决和发展机会 的把握，企业可以衍生新的战略目标，从而推动商业模式的发展。企业商业模式的 发展，将促使企业在战略、管理思想、营销策略、运作流程等各方面的变化。战略 与商业模式之间应该是相互匹配的。一般意义上讲，企业商业模式的选择也是企业 的一种战略决策。在商业模式和战略的关系上，陈御冰提出如下观点：（丨）战略是 商业模式组成的一个因素；⑶战略是商业模式通向具体运营的纽带；“）经营 是一种商业思想，在企业内外部环境不断变化的情况下，寻求企业各个发展目标的 协调和平衡。“）商业模式是一种思想，不仅代表企业发展的现在目标还代表着企 业发展的未来，因此也指导企业战略的形成，以及企业战略的变化，是理解企业战 略变革的主要工具。
第三章商业模式分析框架的构建
3.1商业模式理论分析框架
根据其他学者研究理论的基础，结合波特的价值链模型，将商业模式理论分析 框架分为三个部分。第一个部分是企业的价值主张和建立在这个价值主张上的各部 分业务流程设计。主要是分析企业的市场定位和战略选择问题，以及为了实现企业 的战略目标，企业市场运作的业务流程等。第二个部分是企业的资金运作逻辑，主 要是用来分析企业的资金来源渠道，包括企业的融资成本等，如何利用筹集来的资 金进行投资，生产、销售等得到企业的超额利润，从而实现资金的增值保值功能。 第三个部分是分析建立在前面两个部分基础之上的企业组织结构设计，用来配合企 业的生产运作、物流配置和市场推广等活动，主要是组织文化的建设，人力资源的 配置和岗位的安排等。这三个部分基本上包括了企业的整个运行过程。这三个部分 是一个相互影响的有机体，哪个环节出现问题，都会影响其他的几个环节。分析这 三个部分的主要是因为商业模式创新的目的，就是要实现企业活动稳定的利润流和 现金流，实现盈利。如图3-1所示-
第二部分
第三部分
图3-1商业模式理论分析框架
3.2业务流程设计
1.价值主张
根据波特〔1985〉在其《竞争战略》中提出的的三个基本竞争战略，即低成本、 差异化和聚焦化，价值主张中包括产品和服务的三个战略选择。低成本战略是指企
业通过分析企业价值链的各个价值单元，有效地去除不必要的价值单元，合理控制 有效价值单元的费用，降低企业
经营的成本，使企业的总成本低于竞争对手，从而 使产品和服务在价格上具有竞争力。差异化战略聚焦在企业本身产品和服务与竞争 对手之间的区别，即通常所说的“蓝海战略”，通过开创与竞争对手不一样的产品和 服务并让消费者感知并接受这种差异，从而获取企业的核心竞争力，为企业创造更 多的价值。聚焦化战略强调企业注重于某一特定的细分市场、某一特定的产品种类 和某一特定的地域，在这些特定的领域内进一步进行市场、产品、地域细分。一般 来说，低成本战略和差异化战略，在传统的竞争战略中是不能并举的。要进行差异 化竞争战略，就必须以额外的成本来进行企业技术、管理和服务创新研究，来获得 与竞争对手不同的产品和服务，这些差异的获取，是以付出高昂的成本为代价的。 要实行低成本战略，则意味着低效能，无法获取与竞争对手不一样的产品和服务。 因此，从传统的竞争战略来讲，选择低成本战略则意味着放弃差异化战略，选择差 异化战略则意味着放弃低成本战略，二者不可兼得。但是根据讽.钱.金（讽.0130 &瓜) 和莫博涅（从^油沉^^)提出的蓝海战略，在市场竞争激烈的红海之外，存在着一片 蓝海，在蓝海之中，企业完全可以选择低成本战略和差异化战略并举。蓝海战略实 际上是要求企业在现有市场的范畴之外，开创一片全新的领域，可以是产品领域， 也可以是服务，也可以是技术，总之，这片领域是竞争对手完全无法模仿的。 2丨品牌经营 (”市场定位
市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾^里斯和杰克特劳特提出的，其含 义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特 征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将 这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再 定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证 产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销 者必须从零幵始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。
市场定位的策略有避强定位、迎头定位、创新定位和重新定位四种。避强定位 策略是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的 产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的 对手有比较显著的区别；迎头定位策略是指企业根据自身的实力，为占据较佳
的市
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场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争， 而使自己的产品进入与对手相同的市场位置；创新定位策略指只寻找新的尚未被占‘ 领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特 色的产品。采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济 上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利；重新定位 策略是指公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市 场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或 由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新 定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。 〔2〉品牌形象
品牌形象是一个综合性的概念，是营销活动渴望建立的，受形象感知主体主观 感受及感知方式、感知前景等影响，而在心理上形成的一个联想性的集合体，品牌 形象是一种资产，品牌形象应具有独特个性。良好的品牌形象是企业在市场竞争中 的有力武器，深深的吸引着消费者。品牌形象内容主要有两方面构成：第一方面是 有形的内容，第二方面是无形的内容。
品牌形象的有形内容又称为“品牌的功能性”，即与品牌产品或服务相联系的特 征。从消费和用户角度讲，“品牌的功能性”就是品牌产品或服务能满足其功能性需 求的能力。例如，洗衣机具有减轻家庭负担的能力；照相机具有留住人们美好的瞬 间的能力等。品牌形象的这一有形内容是最基本的，是生成形象的基础。品牌形象 的有形内容把产品或服务提供给消费者的动能性满足与品牌形象紧紧联系起来，使 人们一接触品牌，便可以马上将其功能性特征与品牌形象有机结合起来，形成感性 的认识。
品牌形象的有形要素包括产品及其包装、生产经营环境、生产经营业绩、社会 贡献、员工形象等。
3，采购和生产
企业的采购和生产指的是企业具体产品的生产运作过程，它包括了供应链上的 前面两个环节，具体包括企业原料的采购。企业半成品和成品的加工与生产以及这 两个过程中的物流运输。企业的采购一般分为战略采购和日常采购，企业在采购之 前，需要先对所需物料的品种、需求量、需求规律以及采购物料的市场价格进行深 入的分析，以保证企业生产所需物资的适时适量供应，满足企业在成本、质量、时 间、技术等方面的综合指标，支持企业的正常生产运营。
4市场推广营销渠道
它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有 重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意 义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式 已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的 管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品 策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经 营目标的重要手段。
营销渠道策略主要有：①直接渠道或间接渠道的营销策略。②长渠道或短渠道 的营销策略。③宽渠道或窄渠道的营销策略。④单一营销渠道和多营销渠道策略。 ⑤传统营销渠道和垂直营销渠道策略，传统的营销渠道指的是经销商代理方式，是 产品通过一级或者多级批发商到达零售商，再由零售商出售给客户的销售方式。垂 直营销渠道的类型主要有公司式垂直营销系统、管理式垂直营销系统和合同式垂直 营销系统三种。其中合同式垂直营销又有三种形式，分别是：①特许经营系统。② 批发商倡办的自愿连锁。③零售商合作社。 媒体选择
企业要宣传自己的产品和服务，扩大企业的行业影响，提升企业的品牌形象就 一定要选择媒体来进行宣传。媒体的选择是受到诸多因素的影响的，如产品特征、 产品的定位、渠道选择、招商政策、价格政策、甚至产品包装等等，此外，媒体接 触习惯、竞争状况、环境状况等不可控因素也对媒体的选择有着巨大的影响，当然 还包括了企业实力、广告预算等所带来的限制。随着全球化进程的加快和市场竞争 的曰益激烈，企业在广告宣传方面的投入也越来越大。企业在选择媒体的过程中一 定要遵循适应性和效益性原则，提高媒体宣传效率，优化媒体资源配置，把商品信 息准确、有效地传达给消费者，从而推动企业产品和服务的市场购买。目前市场主 要有传统媒体和新兴媒体两大种类，传统媒体包括：广播、报纸、电视、杂志；新 兴媒体包括：网络、户外广告等。
3.3组织结构设置
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源〉的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、 通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的运行效率。
企业组织结构包括：组织框架、组织文化、人力资源管控、合作伙伴关系等。 组织框架是企业运用和资源配置
的基础，有高度集权制、职能制、矩阵制、事业部 制。组织文化即是企业文化，只要指企业的愿景、使命、核心价值观、经营和管理 理念等。合作伙伴是企业经营中的社会关系网络，为企业提供技术、资金、管理等 方面的帮助，促进企业更快的发展。随着全球化以及社会分工的进一步发展，企业 之间的协作将会更加的紧密。
3.4资金运作
资金运作要回答的三个问题是：企业的资金从哪里来？被投资到什么领域？如 何实现增值？它描述的是企业赚钱的思路逻辑。企业的资金来源于内部和外部两个 渠道。内部是依靠企业内部产生的现金流量来满足企业生产经营、投资活动的新增 资金需求。外部融资分为直接融资和间接融资，直接融资指企业通过证券市场直接 向投资者发放证券，比如股票，公司债券等。间接融资是通过有关的金融媒介例如 商业银行完成融资的一种方式。企业的资金流动则与企业的盈利模式相关，企业通 过资金的投资和运转，给客户带来特定的产品和服务价值需求，同时也给企业带来 经济效益，实现企业的资金增值。因此企业的资金运作是企业商业模式中的关键环 节，关系到企业能否获得持续发展的问题。在资金的运作上，企业一方面要抓好主 营业务的生产和销售，实现企业主营业务的规模报酬，另一方面，企业也可以釆取 多种经营的模式，实现企业的多元化发展。总之，企业的资金运作要使得企业的资 金在生产流通过程中实现增值，为企业获取更大的利润和发展空间。
第四章东方集团的商业模式分析与评价
4.2东方集团商业模式
前面谈到很多关于商业模式的构成，认为商业模式主要应该包括这几个方面的内容：企业的产品定位与组合、营销渠道、盈利模式、同业竞争合作以及成本投入。根据这几方面，作者拟对东方原有的商业模式和现有的商业模式分别进 行概述与比较，为下一步分析东方的商业模式打下基础。
4.2.1东方原有的商业模式 1产品
东方集团从1991年建成投产幵始，以生产风机产品为主，致力于为客户提供优质的风机产品，为企业和社会带来企业存在的价值。虽然东方也非常注重目标客户的消费需要，但更注重的是目标客户直接的、单一的市场需求。东方的主要产品是透平压缩机组、工业流程能量回收装置、透平鼓风机组等
2营销渠道
东方作为一个传统的制造型企业，在营销渠道上，采用的是传统的总代理制营销渠道模式，这种营销渠道模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大 的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较
差， 他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很 多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比 较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金， 更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。 3盈利模式
在东方原有的商业模式下，企业907。的收入来自于单机销售，除此之外，其他 的收入来源相当有限，除去企业的成本和管理费用以及销售费用，企业的利润空间 相当薄弱，造成企业发展速度十分的缓慢。
4同业竞争合作，在原有的商业模式下，东方与大多数制造企业之间的竞争是十分激烈的。不断 的靠加大投资扩大企业规模来抢占更大的市场，当市场发生变化时，就会出现行业 产能过剩，为下一步的恶性竞争打下铺垫。
5成本投入
原有的商业模式企业的成本投入很大，一方面要投入大量的资金进行原材料的 采购和生产，另一方面，企业要不断的占领市场，就必须不断的扩大企业的规模， 基础设施建设等方面的资金投入压力也较大。 原有商业模
第四章东方集团的商业模式分析与评价
4.2.2东方现有的商业模式
1产品
东方主营业务为提供透平压缩机组、工业流程能量回收装置和透平鼓风机组等 各种透平机械及系统的幵发、制造、成套销售和服务。近年来，东方加大对系统技 术与关联技术的研究、开发和应用，通过以主导产品为核心的成套技术和设备为客 户提供工业流程节能改造以及基于主导产品的专业化外包和平台服务。
2营销渠道
目前东方主要采取直接销售方式。在销售过程中，由销售人员负责，工程技术 人员配合，与客户进行技术交流、合同洽谈与签订。客户根据合同的进展状况，按 一定比例向公司支付预付款、进度款、提货款和质量保证金。 3盈利模式
新的商业模式对盈利方式也产生了很大的影响。新的商业模式下，东方的赢利 有了更多的来源，公司收入仅只有507。是来源于成套产品的销售。除了产品销售之 外，为客户提供的其他配套服务业为企业带来了新的收益。此外，东方为客户提供 的订金―东方十金融机构融资’’等服务模式给企业带来了更多的订单和客户。 4同业竞争合作
在新的商业模式下，东方根据流程再造的思想，与非竞争对手之间建立一种专 业化协作的关系，在这种战略协作关系下，企业与非竞争对手优势互补，资源共享， 信任合作，共同为客户提供完善的整体服务。 5成本投入
东方通过工程配套项目资金运作，是
用户把配套的货款先付给东方，东方在留 置一定的资金形成资金池后转付给供应商，东方从中获取了配套货款的一部分的使 用和调动权。与原来相比，这样的方式成本投入大幅减少，很大程度上降低了企业 的资金周转压力。
4.3.1业务流程分析
1价值主张：产品和服务聚焦化 很多人普遍认为机械制造业是一个夕阳产业，在这种认知的环境下，很多机械制造企业在实施战略的时候考虑的是如何降低成本，以低成本的优势占领更多的市 场的低成本价值主张，而东方在发展过程中选择的是聚焦产品，聚焦客户需求和客 户价值的方式，考虑的是如何把产品做的更好，如何在这产品上通过产品销售和产 品服务获取更大的客户价值。一直以来，东方一直致力于透品鼓风机、压缩机成套 装备的生产和研发，从轴流压缩机、能量回收透平装置、离心压缩机、离心鼓 风机、通风机等核心产品到汽轮机及智能测控仪器、智能变送器、工业锅炉等传统 产品。东方希望在这个领域，客户能够从东方得到最大的价值。 2市场定位：功能、服务的纵向细分
东方集团在市场中扮演的角色是为用户全方位功力设备系统问题的解决方案商 和系统服务商，东方的市场定位在于向客户提供他们真正需要的产品功能和服务， 从功能和服务的差异方面着手，为用户构建一个功能齐全的动力设备服务中心。陕 鼓为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存等在内
的系统服务。东方从市场调查开始，在产品开发改进、生产制造、安装调试、售后 服务等全过程，全方位、全天候为顾客服务，利用现代科技等一切资源，对服务范 围进行拓宽和延伸，把服务视为创造新的价值的源泉。通过发挥自身专业优势，陕 鼓为客户提供专业化维修服务，发挥成套技术暨设备协作网优势，整合配套厂家资 源。针对不同的行业，不同的企业，以及不同的产品功能需求，将市场划分成各个 细小的模块，系统地为用户提供动力产品和功能的一整套解决方案。东方对机械制 造市场进行了深度挖掘，并从中找到合适的定位，从销售动力设备，逐步提升至销 售服务和体验的层次。
生产方面，在东方看来，产品是实现功能的手段，用户最需要的不是产品，而是靠产品来实现用户所需要的功能。所以，对于一个企业来说，为用户提供什么样 的产品，如何使自己的产品最大程度地满足用户的需要，实现用户的功能，这才是 企业立足市场的关键。在这样对产品的认识下，东方一方面不断加大对高科枝含量 产品的开发力度，占领科技“制高点”；另一方面根据用
户的需要，着重加强产品向 工程成套化方向发展，通过生产与产品配套化的部件，扩大产品的销售市场。
东方还将企业边缘的维修业务外包，与外包商积极合作，获得配套商低价、高 质量、优先保障的配套产品及优先的服务，使市场竞争能力明显加强，并获得其他 相关潜在资源所带来的收益。把外配套商当作东方的“车间”，有效地延伸企业的手 臂，找到跳得更高的撑杆。
东方还与重点外协厂商战略合作，向虚拟制造转移，摆脱任何零部件都自行制 造的“大而全”、“小而全”的发展模式，强化核心制造，淡化加工层面的制造，把有限 资源和精力集中在市场的开拓和研发环节，发挥兄弟专业厂家的力量，提高市场快 速适应能力和抗击市场风险能力。
5营销渠道：经销商代理模式和驻外办事处模式
东方以陕西为中心，通过代理经销商和驻外办事处，在全国范围内形成销售网 络，将产品辐射到整个中国市场。此外，东方还建立销售信息系统，通过网络获取 订单信息和客户服务信息，进一步拓展企业的营销渠道。在国内市场渠道布局完成 之后，东方还积极开拓海外市场渠道，企业专门成立海外市场部，专门负责海外市 场直接出口或间接出口所以行业的东方生产的所有产品。
4.3.2组织结构的设置
为适应新的市场形势和企业经营规模的快速扩张，东方集团按照总体规划、分步实施的原则，对企业内部组织机构进行了较大范围、多层次的调整。初步建立起 了符合企业发展需要的精简、高效的组织机构和运行模式。首先从组织架构精干切 入，实行业务流程再造，先后撤并了 39个部门，对37个部门54项相关业务进行了 调整，新组建部门28个，初步建立起了高效、新型的企业组织架构。在集团下面设 立了 15个管理部门，由总经理直接管理。还有12个集团全资、控股、参股公司由 董事会直接负责。在人力资源管理方面，“东方”格外重视人力资源的整合、开发和 利用，尤其注重其无形内涵的潜力挖掘，注重采取多种方式激活竞争力，使人力潜 能得到极大发挥。施行公平、公正、透明度高的人才竞聘上岗选拔机制，形成人才 脱颖而出的良好氛围。任何一个部门选拔干部，都先将所聘岗位在“公示栏”公布， 任何员工都可以无条件去竞聘上岗。施行与市场等价酬、工作等价酬的分配机制。
建立全员绩效考核机制，大力度向一线、向骨千人员倾斜，激发优秀员工的工作积 极性和劳动热情。目前，东方员工年均收入超出了陕西II业员工年均收入。新型 薪酬体系同时惠及所有离退休人员。对他们曾经所做出的成绩和
劳动付出，也不同 程度给予方方面面的回报。
4.3.4资金的运作
东方在发展的先期采取重组和控股的资金运作方式，东方通过企业的重组，使企业在发展的初期得到飞速的发展。重组以后的东方在企业规模和品牌实力方面有个很大的提高，使得企业在价值链上的竞争力进一步加强。
当企业发展到一定规模的时候，东方探索新的资金运作方式和商业模式，通过流程再造的方式形成工程成套，工程成套项目资金运作增加企业效益，即拿到工程 成套项目，使用户把配套的货款先付给东方，东方在留置一定的资金形成资金池后转付给供应商，东方从中获取了配套货款5 — 1 资金的使用和调度权， 这笔留置资金的时间价值是一笔不菲的收益，使东方达到无本、少本经营效果。
在资产管理上，淘汰过时的设备，将企业边缘的业务外包，减小企业的资金压 力。这几年的发展，东方总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。 在资金运作方面，创新思维，“借势造势”向客户提供金融服务。东方借助银行等金融机构拥有大量的资金支持和丰富的金融运作经验的优势，为缺乏资金的客户提供项目融资服务，大大增强企业的竞争优势，快速拉动东方的市场，获得传统经 营模式难以比拟的经营效果。
4.4东方集团商业模式的评价
对东方商业模式评估的目的在于帮助公司了解公司经营和盈利过程中存在的问题和发展机会，促进东方集团商业模式的发展；根据东方自身商业模式的特征，评判其东方集团现有商业模式与企业发展之间的适应性度；并通过评估，对东方集团 商业模式的问题分析，为下一步的创新提供方向和指导。
4.4.1商业模式评价研究方法和指标体系的建立
根据商业模式的组成要素，一般认为从商业模式的创新性、盈利性、客户价值、 风险控制、后续发展、整体协调和行业领先这七个方面能很好评价一个企业商业模式的适用性和有效性，因此本文选择对商业模式评价的指标体系为人、创新性；盈利性、客户价值。
东方的劣势主要表现在以下几方面：
1国际竞争的劣势
目前东方正在向系统集成商和服务商转变，工业生产总值、销售收入等规模经 济指标连续多年位居全国同行业第一，产品已打入韩国、巴西、印度等国市场。但 是与世界一流透平公司相比，目前公司还存在对用户的系统解决问题能力不强，工 程成套能力有待进一步
提升，系统服务能力有待进一步提高，生产经营规模仍然偏 小，产品类别较少，国际市场知名度相对较低等问题。
2研发能力不足
近年来，东方高度关注技术研发，加强了新产品的研发力量，逐步提高了技术 开发的投入，近三年平均研发投入占当年销售收入的比重达到4.810/。，虽然在行业中 处于前列，但与德国曼透平公司、美国等世界级透平制造企业的年平均研发投 入占销售收入57。以上的水平相比，本公司的技术研发能力还有一定差距。
3固定资产规模偏小
虽然公司着力于有别于传统制造的模式，但是由于核心环节产能与国际同行相 比，不仅规模明显偏小，而且设备的技术与工艺水平偏低，制约企业产能的进一步 提升，造成公司在一些关键环节无法取得突破。
5.1.2东方的机会
现阶段东方面临的机会主要是：
1国家大力振兴装备制造业，发展循环经济及节能减排政策的实施将会对本公 司提供良好的发展机遇。冶金、石化、煤化工、环保等下游行业的发展都将对本公 司的主要产品产生较大的市场需求。随着冶金、化工、石油等工业装置的大型化， 需要各种类型的大型透平压缩机、鼓风机及通风机，为本公司大型透平设备提供了 广阔的市场前景。
2国家进一步扩大内需、促进经济增长的4万亿元投资以及公布的钢铁产业调 整和振兴计划将确保钢铁产业平稳运行，加快结构调整，推动产业升级，同时增加 本公司主要产品的市场需求。公司生产的大型轴流压缩机和工业能量回收透平装置 能够有效降低钢铁高炉能耗，提升能源使用效率，减少污染排放。“十一五”以来， 国家进一步提高对节能减排的要求，尤其提高了对钢铁和石化行业节能减排的要求， 为公司产品提供了新的市场机遇。
3服务市场前景广阔。目前在制造业发达的国家，服务在制造业价值链中的增 值化趋势越来越明显。从目前的市场情况看，随着市场经济的不断完善，越来越多
34
的企业正在放弃“大而全”、“小而全”的生产经营模式，对专业化社会服务的需求越来 越强，为公司开展服务经济奠定了市场基础。
4工业通风系统设备属于应用量大面广的工业通用机械产品，随着我国国民经 济的发展，市场对该类产品数量、品种、规格和质量等方面提出了更高的要求，同 时随着经济全球化的不断发展，国内外市场将进一步接轨，国际市场不断扩大，为 公司将该产业做大做强提供了机遇。
5巴西、印度、中东、中亚及非洲等国家及地区对重大装备类风机产品的市场 需求将会有进一步的增长。由于本公司产品的性价比优
势，未来几年公司轴流压缩 机与能量回收透平类产品在海外市场的销售将会有一定的提升。 面临的威胁主要有： 1传统需求的饱和
传统需求的逐渐饱和，带来的后果是行业的产能过剩、低成本竞争和技术门槛 降低等恶性循环，导致企业发展瓶颈的出现。这样就迫使企业将目标转向多种不同 的行业以获取企业的发展，一方面给企业的经营带来很多不稳定的风险因素，另一 方面导致企业在市场的竞争状况更加激烈。 2国际金融危机的影响
2009年金融危机对实体经济影响较大，东方的传统市场有所下滑，市场萎缩， 订单的减少，使企业经营运作面临一定风险。一方面国际市场的需求减少，东方产 品的出口受到很大的限制。另一方面，国内市场由于竞争的加剧和国际形势的影响 更加委靡，这种形势对东方的发展带来一定的威胁。
5.2东方商业模式创新的动力
本文认为东方集团进行商业模式创新的动力主要是以下三个方面，借助内部和 外部的动力因素，促进东方集团商业模式创新顺利实施，使东方集团在激烈的市场 竞争中获取主动权，促进东方集团的健康快速发展。 (！)创新型企业文化
文化在企业经营过程中的地位是十分重要的，通过企业文化的影响，能够带动 企业员工的积极性，从而给企业带来良好的经济效益。对于企业来讲，企业进行模 式的创新，特别是企业商业模式创新，企业文化的创新是一个十分重要的环节，如 果没有创新型企业文化，企业很难培养出创新型的人才，而没有人才的带动，企业 再好的商业模式也发挥不了模式本身的作用。
东方领导人渴望并积极努力想建立一种能够促进“基业常青”的企业文化，以实 现企业的持续发展和扩张。因为只有有了这种创新型的企业文化，整个东方集团的 员工就有了一个共同接受的信念，就能够为企业的发展提供更大的动力，企业的经 营就能够健康稳定的向前进步。因此，东方商业模式的创新需要一个有创新型文化 的环境做支撑，同时商业模式创新的不断完善同样需要创新的企业氛围。 (之）技术和服务的融合
当今企业的竞争已经不再是产品层面的竞争，而是企业经营模式、企业服务理 念的竞争。商业模式的创新首要应当考虑的是将企业自身技术与产品服务的融合， 这样才能够培养和提升企业的整体竞争力，实现客户价值的最大化，从而促进企业 商业模式的创新和变革。在技术创新的同时，提升企业产品服务的质量，一方面加 强企业与客户之间的沟通，另一方面提升企业的品牌效应，优化企业商业模式。陕 鼓认识到服务与技术的融合至关
重要，企业需加强技术和服务融合的力度和能力， 促进企业的商业模式创新。 〔3〉由内而外的协作 协作的含义非常广泛，无论如何情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共嬴 的做法都被成为协作。协作的领域也是不局限于产品开发和市场推广。创新不是闭 门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生 态链延伸。企业的协作创新包括两部分，即内部协作创新和外部协作创新。内部协 作创新是企业商业模式创新的关键，内部的良好协作能优化资源的配置，提升企业 对于资源的整合能力。内部协作的创新对于提升企业执行力也是非常重要的，因为 对任何的创新思想和创新措施，如果不能得以很好的执行是没有意义的，创新成功 的本身就包含对于创新的成功实施，而不仅仅停留于美好的创意。
东方按照流程再造思想建立的工程成套营销方式的实践表明：总体承包工程项 目，与战略协作伙伴进行专业化分工协作，从而获取工程成套收益的市场营销策略 是一种促进企业持续长效发展的积极手段。从这种工程成套营销方式出发，企业内 部改变以往封闭的业务区隔，加强内部协作，通过研发部门与销售部门的协作加强 产品幵发的市场导向。企业外部加强了与战略合作伙伴的专业化分工协作。在这种 战略协作关系下，东方与战略合作伙伴优势互补，资源共享，信任合作，共同为客 户提供完善的整体服务。东方在与战略合作伙伴协作过程中，降低了企业的销售和 生产成本，为企业获得额外的经济效益。
第六章东方集团商业模式创新的思路
6.1 一般商业模式创新的步骤与关键环节
6.1.1商业模式创新的步骤
根据熊彼特的“创造性破坏”理论，企业商业模式的创新一般是建立在旧的商业 模式的基础之上，打破旧有的商业模式，改进旧有商业模式存在的问题，建立新的 能够适应企业发展的商业模式。一般来说，商业模式的创新分为三个步骤，分别是 分析既有商业模式、寻找商业模式创新的途径、实施商业模式的创新。
一、分析既有商业模式
商业模式的创新主要在以下三个问题有所创新：公司为目标消费者提供什么样 的产品或服务；公司如何将产品和服务传递给目标消费者；公司在其所处的商业生 态网络中该如何定位自己的角色。
从这三个方面出发，分析既有的商业模式，找到企业在为客户提供的产品和服 务的突破口，抓住客户的真实价值需求，改进企业对客户的价值创造。在给客户传 递价值的过程中，找出更加直接有效的渠道，方便便捷的为客户提供价值。
二、寻找商业模式创新的途径
1.重新定义顾客，提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化，企业根 据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好、 更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润， 从根本上创新企业的商业模式。改变提供产品7服务的路径。改变提供产品义服 务的路径就是要改变分销渠道。3丨改变收入模式。改变对顾客的支持体系。发 展独特的价值网络。
三、实施企业商业模式的创新
在分析既有商业模式和寻找企业商业模式创新突破口的基础上，企业针对既有 商业模式存在的问题，利用突破口，实施有效的措施进行商业模式的创新。在创新 过程中需要注意的问题是企业商业模式创新与企业核心竞争力的培养关系的调节。 业长期竞争优势的获取不仅依托于企业既有的核心竞争力，更取决于企业通过某种 创新获取的连续竞争能力，或者说是动态竞争能力，这种创新不完全是技术、产品 方面的单一创新，而是基于能力的商业运作模式的创新。长期竞争优势更多的是与 商业模式的创新有关。
6.1.2商业模式创新需要注意的问题
事实上，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的 商业模式，特别是中国市场经济发展还不成熟，相当多的企业还处于产品导向阶段， 对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造 适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不幵业务流程的再造，在原 有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环 节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流 程再造的同时根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔 性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效的再造，才能真正实现商业模 式的创新。
商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的振荡，这需要充分沟通，使股 东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积 极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例 如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。
6.2东方商业模式创新的思路
东方的企业领导者认识到了创新的重要性，在对传统的商业模式长期思考的基 础上，认识到受中国传统“农业经济”影响，中国制造企业在发展模式上仍然靠大量
投资扩大经营规模，一旦市场发生变化，必然出现产能过剩的局面，为下一轮恶性 竞争埋下伏笔。因此，应该通过资源的配置整合，进行商业运行模式的创新。
东方在商业模式创新上的策略是积极拓宽创新思路，积极推动创新并管理创新 组合。把企业的注意力从产品丨技术领域的创新转到技术丨服务领域的创新上来。设计 并实施一种区别于竞争对手的独有的创新组合，形成独特的商业模式。
东方在这方面的思路是：
1.从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变。东方 的核心产品是轴流压缩机和工业流程能量回收发电设备，从实践中站在客户的角度 看问题的时候，东方认识到，客户需要的不是设备，而是功能，也就是说，客户需 要的不是单一的产品，而是一套解决方案，所以，东方就围绕企业的核心产品，整 合产业链上下游资源，为客户提供一整套的大包服务。
1.从产品经营向品牌经营转变。产品是短暂的，唯有品牌长青，所以东方开始 注重对品牌的打造，品牌经营包括企业品牌、产品品牌、服务品牌、员工品牌、文化品牌等。
在品牌管理方面，东方集团与西北大学联合举办了“东方集团品牌建设论坛”， 专家们从理论、前瞻的角度对东方品牌建设提出了许多很好的意见和建议；同时， 对企业商标管理工作进行了系统性的规划，健全了企业商标的管理体系；此外，积 极做好“东方"文字的维权保护工作，防止“东方”文字商标被他人抢注。2008年又与 北京知名的品牌咨询公司合作，对东方品牌进行系统全面的规划。
品牌宣传方面，“东方图形”商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标” 称号后，东方集团借助北京办事处落成、投用的时机，在北京召开了“驰名商标新闻 发布会”，随后，又参加第三届流体机械、商务部举办的“中国品牌万里行”等活动， 极大地提高了企业品牌的声誉。
第七章结论
7.1基本结论
通过上述各方面的研究和分析，本文做出以下结论：
1.东方原有的商业模式在当时的市场环境下，虽然对东方的发展产生了一定的 促进作用，但随着市场的扩大和市场竞争的加剧，东方原有的商业模式便呈现出很 多的弊端。产品结构单一，内部管理混乱，热衷于产品的企业增长模式给企业的发 展带来很大的限制，已经不利于企业的发展。企业要想在市场竞争中保持领先的地 位，必须进行商业模式的变革和创新。
1.认识到坚持走传统制造业的发展道路迟早会遇到企业的发展瓶颈，在这思路 下，东方集团着手产业的升级换代，进行商
业模式的转化，由传统的产品制造业向 服务型制造业升级，改变经营模式，进行战略转型。经过战略转型后的商业模式， 通过理论的评价和实践的检验，相当适合东方现在和未来一段时间内的发展。
东方新的商业模式也还存在着一定的问题。在企业的价值主张上，东方应该 把眼光看得更远，由服务型制造朝着标准型制造发展，企业不仅仅给客户带来产品 和一系列的服务，更需要给客户带来新的机械制造的标准，引领制造业的发展。在 盈利模式上，还需要拓展企业的资金运作方式，通过流程再造的方式，为企业带来多种收入渠道。
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