实用管理基础

实用管理基础单项选择

1．教材对管理的性质进行了阐述,下列(A)的说法不正确.

A．管理具有时效性 B．管理具有科学性 C．管理具有艺术性 D．管理具有二重性

2．社会环境对组织的发展具有一定的作用,除了下列（B ）项.

A．影响作用 B．领导作用 C．制约作用 D．决定作用

3．管理者的首要职能是(D). A．指挥 B．控制 C．协调 D．计划

4．管理的职能分为一般职能和(A). A．具体职能 B．计划职能 C．指挥职能 D．控制职能

5．就管理的职能而言,法约尔认为,（C）.

A．管理就是决策 B．管理就是要确切地知道要别人干什么,并注意他们用最好最经济的方法去干

C．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 D．管理就是经由他人去完成一定的工作

6．一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和(A).

A．变动性 B．稳定性 C．直接性 D．间接性

7．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）

A．泰罗 B．法约尔 C．西蒙 D．韦伯

8．在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（B）.

A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征 B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征

C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征 D．外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征

9．“凡事预则立,不预则废.”是强调（D）的重要性. A．预防 B．预测 C．组织 D．计划

10．在管理的各项职能中,（C）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现.

A、领导 B、协调 C、控制 D．计划

11．组织是管理的基本职能之一,它是由（B）三个基本要素构成.

A、目标、原则和结构 B、目标、部门和关系 C、目标、部门和效率 D．目标、部门和人员

12．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A）.

A、实践活动符合于计划 B、计划接近实际活动 C、实践活动具有指标约束 D．计划得以严格执行

13．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,其代表作是《工业管理和一般管理》,他被誉为（C）.

A、工业管理之父 B、科学管理之父 C、经营管理之父 D．行政管理之父

14．在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是,正式组织是以（D）为重要标准. A、感情的逻辑 B、正规的程序 C、科学的理念 D．效率的逻辑

15．理想的行政组织体系理论,是由马克斯•韦伯提出来的.其中“理想的”是指现代社会（A）组织形式

A、最有效和合理的 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D．最先进科学的

16．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题,被称为（C）.

A、经验教学 B、案例学派 C、案例教学 D．经验学派

17．战略管理的核心是（D）.

A．对企业的现在和未来进行操作方法和作业方面的管理问题 B．对企业的现在和未来进行有效的管理

C．对企业的现在和未来进行价值观的培养D．对企业的现在和未来的整体效益活动实行全局性管理

1．狭义的计划指的是（ B ）. A．执行计划 B．制定计划 C．计划准备 D．检查计划

2．涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中,错误的是：（ C ）.

A．计划工作的普遍存在 B．计划工作居首要地位 C．计划是一种无意识形态D．计划工作要讲究效率

3．基本建设计划、新产品开发计划等属于（ B ）计划. A．综合 B．专项C．生产 D．财务

4．（ D ）也被称为数字化的计划. A．政策B．目标 C．规则D．预算

5．计划工作的核心是（B ）. A、组织 B、决策 C、预测D．领导

6．战略性计划一般由（B ）负责制定. A、董事会B、高层管理人员 C、中层管理人员 D．基层管理人员

7．公司政策规定工作人员享有假期,为实施这项政策公司编制了度假时间表,制订了假期工资率、支付办法,以及申请度假的详细说明,这属于（B ）. A、规划 B、程序 C、策略 D．规则

8．年度计划一般属于（ D ）计划. A、生产 B、长期 C、中期 D．短期

9．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（D ）.

A、泰罗 B、梅奥 C、赫伯特•西蒙 D、彼得•德鲁克

10．管理学家彼得•德鲁克认为,单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存,因此他提出,企业目标唯一有效的定义就是（ C ）. A、技术创新 B、信誉至上 C、创造顾客 D、质量优良

11．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证目标的科学性又要保证其可行性.这就是确定目标的（ A ）原则.

A、现实性 B、可行性 C、程序性 D、权变性

12．在目标设立过程中,以下哪种作法是不对的？（ C ）.

A、尽可能量化企业目标 B、把目标控制在五个以内C、目标期限应以长期目标为主 D、期限适中

13．一些学者提出,企业在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只能得到（ B ）.

A、适当利润 B、满意利润 C、最大利润 D、理想利润

14．通过对目标变迁的分析,我们有理由相信,（C ）是成功管理的直观标志,也是企业的永恒追求.

A、创造利润 B、成功决策 C、企业长寿 D、最大利润

15．企业目标具有变动性,第二次世界大战以后,（B ）的企业目标日益普及.

A、利润目标 B、顾客之上 C、融入社会责任 D、满意利润

16．目标不是一成不变的,一般来说,（D ）应保持一定的稳定性.

A、利润目标 B、短期目标 C、中期目标 D、长期目标

17．管理学家（ D ）从行为科学的角度研究目标管理,提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机.

A、E•C•施勒 B、彼德•德鲁克 C、D•麦格雷戈 D、R•利克特

18．目标管理思想诞生于美国,但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（ C ）.

A．德国 B．法国 C．日本 D．英国

1．某企业试图改变其经营方向,需要企业高层领导做出决策,这种决策属于（A ）.

A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策

2．该项决策具有极大偶然性和随机性,又无先例可循且有大量不确定因素,其方法和步骤也难以程序化和标准化,这项决策就是（ D ）. A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策 D、非程序化决策

3．业务决策中,例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,属于（ B ）.

A、日常管理决策 B、程序化决策 C、确定型决策 D、风险型决策

4．在确定决策目标时,要注意把目标建立在（ C ）的基础上.

A、需要 B、可能 C、需要和可能 D、必要的利润

5．例外决策,具有极大偶然性、随机性,又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动,其方法和步骤也是难以程序化、标准化,不能重复使用的.这类决策又称为（D ）.

A、风险型决策 B、不确定型决策 C、战略决策 D、非程序化决策

6．假如各种可行方案的条件大部分是已知的,但每个方案执行后可能出现几种结果,方案的选择由概率决定.那么,这种决策属于（A ）决策.

A、风险型 B、不确定型 C、确定型 D、非程序化决策

7．决策程序的首要环节是（ C ）.

A、确定决策原则 B、确定决策方法 C、确定决策目标 D、拟定可行方案

8．某企业生产某种产品,固定成本为20万元,单位可变成本为100元,每台售价200元,则该产品的盈亏平衡点产量是（ B ）. A、400台 B、2000台 C、4000台 D、20000台

9．某公司的固定成本为300万元,单位可变成本为40元,产品单位售价为55元,那么,当该企业的产量达到20万件时,其总成本为（ C）万元. A．110 B．1010 C．1100 D．11000

10．某公司生产某产品的固定成本为30万元,单位可变成本为30元,产品单位售价为45元,如果现在的产销量为25000件,则该公司的经营安全状况属于（ C ）.

附表：经营安全率和经营安全状况表

经营安全率 S >30% 25%--30% 15%--25% 10%--15%

经营安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险

A．安全 B．较安全 C．不太好 D．要警惕

1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（ B ）.

A、韦伯 B、巴纳德 C、厄威克 D、古利克

2．企业组织结构的本质是（ A）.

A、职工的分工合作关系 B、实现企业目标 C、职工的权责利关系 D、一项管理职能

3．组织结构设计的出发点和依据是（ D ）.

A、权责利关系 B、一项管理职能 C、分工合作关系 D、实现企业目标

4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ D ）.

A、结构等级 B、非正式组织 C、企业结构 D、正式组织

5．采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用（ D ）的模式.

A、集权 B、授权 C、均权 D、分权

6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素,它们包括：（ B ）.

A、共同的目标,相互的协调,信息的交流 B、共同的目标,合作的意愿,信息的交流

C、共同的目标,合作的意愿,情感的沟通 D、相互的协调,合作的意愿,情感的沟通

7．当企业外部环境比较稳定,预测可信度较高, 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现（A ）的特点. A、集权 B、分权 C、均权 D、授权

8．若企业高层管理人员能力较强,则适于采用（C ）. A、均权管理 B、分权管理 C、集权管理 D、不确定

9．大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,一般适于采用

（A ）组织形式. A、集权式 B、分权式 C、均权式 D、不确定

10．各种标准化制度,例会制度,现场办公等属于（C ）.

A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式

11．针对组织结构存在的某些缺陷,通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调,这种协调方式属于（B ）.

A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式

12．组织结构设计的主体阶段是（ C）.

A、因素分析 B、职能分解与设计 C、组织结构的框架设计 D、运行保障设计

13．（ C ）即M型结构.

A．直线职能制组织结构 B、控股型组织结构 C、事业部制组织结构 D、矩阵制组织结构

14．根据决策的重要性,若较低层次作出的决策比较重要,影响面较大,则表明该组织的权力划分特征是（ A ）.

A、分权程度较高 B、集权程度较高 C、集权分权程度相当 D、不确定

15．（B ）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的,由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的. A、M型 B、U型 C、H型 D、矩阵制

16．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目.一般认为,高层管理人员的管理幅度通常以（B ）较为合适. A、4人以下 B、4～8 C、8～10 D、10～15

1．组织各资源要素中占据首要地位的是（ D ）.

A、财力资源 B、文化资源 C、物力资源 D、人力资源

2．根据每个人的能力大小安排合适的岗位.这就是人员配备的（B ）原则.

A、因人设职 B、量才使用 C、任人唯贤 D、因事择人

3．在管理人员选聘的测试办法中,考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（A ）. A、非结构式面谈 B、无领导小组讨论 C、结构式面谈 D、即席发言

4．考评管理人员的协作精神主要通过向（A ）获取信息.

A、关系部门 B、上级部门 C、下属部门 D、主要领导

5．将考评问题分级分类列表,发放给被调查者并要求填好后送回,由考评小组进行数据综合的考评测验方法是（D ）.

A、专家评估法 B、排队法 C、目标考评法 D、问卷法

6．在管理人员选聘过程中,为防止“彼德现象”发生,通常采用的方法之一是（ A）.

A、临时职务 B、职务轮换 C、委以助手职务 D、角色扮演

1．领导的实质在于影响.构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（A ）.

A、品德、学识、能力、情感 B、品德、学识、能力、资历

C、品德、学识、资历、情感 D、品德、威信、能力、情感

2．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系,其中,领导行为的主体是（ C）.

A、组织目标 B、行为结果 C、领导者 D、被领导者

3．有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（C ）.

A、决策权 B、组织权 C、指挥权 D、人事权

4．领导理论的发展大致经历了三个阶段,（ A ）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征.

A、性格理论阶段 B、行为理论阶段 C、效用领导阶段 D、权变理论阶段

5．当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去处理其他问题.这种调适人际关系的方法就是

（D ）. A、不为法 B、糊涂法 C、缓冲法 D、转移法

6．布莱克和莫顿提出的领导理论是（ C ）.

A、领导行为连续统一体理论 B、管理系统理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论

7．利克特和阿吉里斯提出的领导理论是（ D ）.

A、领导行为连续统一体理论 B、情境领导理论 C、管理方格理论 D、管理系统理论

8．领导者有意分散领导权,给部属以极大的自由度,只是检查工作成果,不主动做指导除非部属有要求,这种领导类型属于（ C）. A、专断型领导 B、民主型领导 C、自由型领导 D、放任型领导

9．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式,哪种方式好与不好,关键取决于各种客观因素,这种观点是（A ）的观点.

A、领导行为连续统一体理论 B、随机制宜理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论

10．‘管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型,（B ）领导方式对生产和工作的完成情况很关心,却很少关心人的情绪,属于任务式领导. A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型

1．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（D ）. A、抑制 B、紧张 C、防范 D、挫折

2．激励方法得当,有利于激发和调动职工的积极性.根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现的研究,按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%,而受到激励的职工的能力可发挥到（C ）.

A、60%—70% B、70%--80% C、80%--90% D、90%以上

3．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A ）不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪.

A、保健因素 B、激励因素 C、成就因素 D、需要因素

4．根据佛鲁姆的期望理论公式,一般说来,效价越高,期望值越大,激励的水平就越（A ）.

A、高 B、低 C、一般 D、不能确定

5．根据强化理论,职工努力工作是为了避免不希望得到的结果,这就是（ C）.

A、自然消退 B、惩罚 C、消极强化 D、积极强化

6．成就需要理论一般适用于（C ）的研究. A、普通员工 B、技术人员 C、主管人员 D、基层管理人员

1．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况,发现计划与实际之间的差距,这一管理环节是（C ）.

A．领导 B．组织 C．控制 D．协调

2．以下列举了现场控制必备的条件,除了（D ）项.

A．较高素质的管理人员 B．下属人员的积极参与 C．适当的授权 D．部门的明确划分

3．即时控制通常又被称作（D ）. A．前馈控制 B．反馈控制 C．作业控制 D．现场控制

4．在集中控制中,信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（A ）统一完成的.

A．控制中心 B．最高决策层 C．中级管理层 D．监督机构

5．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统,每一个子系统独立地实施内部直接控制,这就是（A ）.

A．分散控制 B．分层控制 C．集中控制 D．内部控制

6．控制活动过程中,管理人员所在的部门、所处的管理层次不同,实施控制的主要任务也不尽相同.一般来说,（B ）主要从事例行的、程序性的控制活动.

A．高层管理人员 B．中层和基层管理人员 C．重点部门管理人员 D．科研部门管理人员

7．一个组织的全部行为活动构成控制的（B ）. A．目的 B．客体 C．媒体 D．主体

8．控制系统是指由（ D）组成的具有自身目标和功能的管理系统.

A．控制主体、控制客体和控制载体 B．控制实体、控制客体和控制媒体

C．控制主体、控制客体和控制目的 D．控制主体、控制客体和控制媒体

9．控制应当从实际目标出发,采用各种控制方式达到控制目的,不能过分依赖正规的控制方式,也要采用一些能随机应变的控制方式和方法.这就是控制的（ B）.

A．随机性原则 B．灵活性原则 C．多变性原则 D．弹性原则

10．制定控制标准的时候,要注意把标准变成定量指标,这才符合制定控制标准的（A）要求.

A．可检验性 B．可操作性 C．应用性 D．可行性

11．在企业经营管理活动中,质量的涵义就是指（B ）.

A．产品质量 B．产品质量和工作质量 C．工作质量 D．产品质量和服务质量

12．市场经济条件下,产品的质量控制应符合下列要求：（A ）.

A．以最低的成本生产出符合质量标准的产品 B．以较低的成本生产出符合质量标准的产品

C．以最低的成本生产产品 D．产品达到国家计划规定的质量标准

13．全员参与企业的质量管理工作,主要是通过（A ）完成的.

A．质量小组 B．技术小组 C．检测小组 D．临时小组

14．QC小组的概念是由（ C ）管理专家提出的. A．美国 B．中国 C．日本 D．德国

15．以数字形式表示的计划就是预算.它具有（A ）的特点.

A．计划性、预测性和控制性 B．计划性、预测性和时间性

C．实践性、预测性和时间性 D．计划性、预测性和监督性

16．财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地,这种预算属于（B ）.

A．弹性预算 B．刚性预算 C．收入预算 D．支出预算

17．零基预算法是由（ C ）提出来的. A．中国人 B．日本人 C．美国人 D．德国人

18．成本控制的直接对象是（ B ）.

A．管理者 B．产品或服务的成本开支 C．生产过程中的物质消耗 D．成本控制者

19．成本控制的主要对象是管理过程中的（D ）. A．作业层 B．物 C．财 D．人

20．确定目标成本的方法有多种,假如以企业在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础来制定目标成本,这种方法属于（ A ）. A．定额法 B．劳动定额法 C．计划法 D．历史成本法

1．协调最基本的手段就是（A ）.

A．加强信息沟通 B．制定规章制度 C．强调组织纪律 D．运用组织的凝聚力

2．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,这就是（B ）.

A．管理 B．协调 C．组织 D．指挥

3．为保持个人目标与组织目标相一致,以促进组织总目标的实现,管理者的协调工作必须围绕总目标进行.从此意义上讲,实现组织分工与协作的有效工具是（C ）. A．制定计划 B．加强沟通 C．目标管理 D．明确责任

4．对生产要素进行协调的主要工具是（C ）. A．会议 B．制定工作程序 C．计划 D．原材料供应制度

5．协调组织内部的人际关系主要指的是（ D）.

A．正式途径内的关系 B．工作中形成的相互关系 C．上下级之间的关系 D．正式途径外的非正式关系

6．20世纪40年代以前,管理学界对冲突的认识是这样的：（B ）.

A．冲突具有二重性 B．冲突对组织是不利的 C．冲突具有有利的一面 D．冲突对组织的影响很小

7．表现程度最激烈的冲突就是：（D ）. A．对抗 B．竞争 C．辩论 D．战斗

8．最简单的协调组织冲突的对策就是（B ）. A．强制解决 B．回避 C．妥协 D．合作

9．有了（B ）,信息沟通进入一个更高、更新的阶段,从而沟通更有效、更及时和更全面.

A．通畅的信息传递途径 B．现代管理信息系统 C．信息的传递与被理解 D．信息的及时传递

1．教材对管理的性质进行了阐述,下列A．管理具有时效性 的说法不正确.

2．社会环境对组织的发展具有一定的作用,除了下列B．领导作用项.

3．管理者的首要职能是D．计划

4．管理的职能分为一般职能和A．具体职能

5．就管理的职能而言,法约尔认为, C．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

6．一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和A．变动性

7．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？ C．西蒙

8．在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征

9．“凡事预则立,不预则废.”是强调D．计划的重要性.

10．在管理的各项职能中,C、控制职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现.

11．组织是管理的基本职能之一,它是由（B目标、部门和关系）三个基本要素构成.

12．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A实践活动符合于计划）.

13．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,其代表作是《工业管理和一般管理》,他被誉为C 经营管理之父）.

14．在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是,正式组织是以（D效率的逻辑）为重要标准.

15．理想的行政组织体系理论,是由马克斯韦伯提出来的.其中“理想的”是指现代社会（A最有效和合理的）组织形式

16．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题,被称为（D经验学派）.

17．战略管理的核心是（ D 对企业的现在和未来的整体效益活动实行全局性管理）.

1．狭义的计划指的是（ B制定计划）.

2．涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中,错误的是：（ C 计划是一种无意识形态）.

3．基本建设计划、新产品开发计划等属于（ B专项 ）计划.

4．（D预算）也被称为数字化的计划.

5．计划工作的核心是（ B决策）.

6．战略性计划一般由（B高层管理人员）负责制定.

7．公司政策规定工作人员享有假期,为实施这项政策公司编制了度假时间表,制订了假期工资率、支付办法,以及申请度假的详细说明,这属于（B程序）.

8．年度计划一般属于（ D短期）计划.

9．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（D彼得•德鲁克）.

10．管理学家彼得•德鲁克认为,单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存,因此他提出,企业目标唯一有效的定义就是（C 创造顾客）.

11．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证目标的科学性又要保证其可行性.这就是确定目标的（A现实性）原则.

12．在目标设立过程中,以下哪种作法是不对的？（ C 目标期限应以长期目标为主）.

13．一些学者提出,企业在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只能得到（B 满意利润）.

14．通过对目标变迁的分析,我们有理由相信C企业长寿是成功管理的直观标志,也是企业的永恒追求

15．企业目标具有变动性,第二次世界大战以后,（B顾客之上）的企业目标日益普及.

16．目标不是一成不变的,一般来说,（D长期目标）应保持一定的稳定性.

17管理学家（ D R•利克特）从行为科学的角度研究目标管理,提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机.

18．目标管理思想诞生于美国,但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（ C日本）.

1．某企业试图改变其经营方向,需要企业高层领导做出决策,这种决策属于（A 战略决策）.

2．该项决策具有极大偶然性和随机性,又无先例可循且有大量不确定因素,其方法和步骤也难以程序化和标准化,这项决策就是（ D 非程序化决策）.

3．业务决策中,例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,属于（ B程序化决策 ）.

4．在确定决策目标时,要注意把目标建立在（ C需要和可能 ）的基础上.

5．例外决策,具有极大偶然性、随机性,又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动,其方法和步骤也是难以程序化、标准化,不能重复使用的.这类决策又称为（ D非程序化决策）.

6．假如各种可行方案的条件大部分是已知的,但每个方案执行后可能出现几种结果,方案的选择由概率决定.那么,这种决策属于（A风险型）决策.

7．决策程序的首要环节是（ C 确定决策目标 ）.

8．某企业生产某种产品,固定成本为20万元,单位可变成本为100元,每台售价200元,则该产品的盈亏平衡点产量是（B 2000台）

9．某公司的固定成本为300万元,单位可变成本为40元,产品单位售价为55元,那么,当该企业的产量达到20万件时,其总成本为（ C 1100）万元.

1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（ B巴纳德）.

2．企业组织结构的本质是（ A 职工的分工合作关系）.

3．组织结构设计的出发点和依据是（ D实现企业目标）.

4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（D正式组织）.

5．采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用（ D分权）的模式.

6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素,它们包括：（B共同的目标,合作的意愿,信息的交流）.

7．当企业外部环境比较稳定,预测可信度较高, 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现（A集权）的特点.

8．若企业高层管理人员能力较强,则适于采用（ C集权管理）.

9．大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,一般适于采用（ A集权式）组织形式.

10．各种标准化制度,例会制度,现场办公等属于（ C制度协调方式）.

11．针对组织结构存在的某些缺陷,通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调,这种协调方式属于（C制度协调方式）.

12．组织结构设计的主体阶段是（C组织结构的框架设计）.

13．（ C 事业部制组织结构）即M型结构.

14．根据决策的重要性,若较低层次作出的决策比较重要,影响面较大,则表明该组织的权力划分特征是（A分权程度较高）

15．（A M型）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的,由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的.

16．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目.一般认为,高层管理人员的管理幅度通常以（B4～8）较为合适.

1．组织各资源要素中占据首要地位的是（D、人力资源）.

2．根据每个人能力大小安排合适的岗位.这就是人员配备的（B、量才使用）原则.

3．在管理人员选聘的测试办法中,考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（A、非结构式面谈）.

4．考评管理人员的协作精神主要通过向（A、关系部门）获取信息.

5．将考评问题分级分类列表,发放给被调查者并要求填好后送回,由考评小组进行数据综合的考评测验方法是（C、目标考评法）.

6．在管理人员选聘过程中,为防止“彼德现象”发生,通常采用的方法之一是（A、临时职务）.

1．领导的实质在于影响.构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（A、品德、学识、能力、情感）.

2．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系,其中,领导行为的主体是（C、领导者）.

3．有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（C、指挥权）.

4．领导理论的发展大致经历了三个阶段,（A、性格理论阶段）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征.

5．当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去处理其他问题.这种调适人际关系的方法就是

（D、转移法）.

6．布莱克和莫顿提出的领导理论是（C、管理方格理论）.

7．利克特和阿吉里斯提出的领导理论是（D、管理系统理论）.

8．领导者有意分散领导权,给部属以极大的自由度,只是检查工作成果,不主动做指导除非部属有要求,这种领导类型属于

（C、自由型领导 ）.

9．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式,哪种方式好与不好,关键取决于各种客观因素,这种观点是（A、领导行为连续统一体理论）的观点.

10．‘管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型,（B、9-1型）领导方式对生产和工作的完成情况很关心,却很少关心人的情绪,属于任务式领导.

1．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（D、挫折）.

2．激励方法得当,有利于激发和调动职工的积极性.根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现的研究,按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%,而受到激励的职工的能力可发挥到（C、80%--90%）.

3．赫茨伯格提出的双因素理论认为A、保健因素不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪

4．根据佛鲁姆的期望理论公式,一般说来,效价越高,期望值越大,激励的水平就越（A、高）.

5．根据强化理论,职工努力工作是为了避免不希望得到的结果,这就是（C、消极强化）.

6．成就需要理论一般适用于（C、主管人员）的研究.

1．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况,发现计划与实际之间的差距,这一管理环节是控制

2．以下列举了现场控制必备的条件,除了（D．部门的明确划分）项.

3．即时控制通常又被称作（D．现场控制）.

4．在集中控制中,信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（A．控制中心）统一完成的.

5．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统,每一个子系统独立地实施内部直接控制,这就是A．分散控制

6．控制活动过程中,管理人员所在的部门、所处的管理层次不同,实施控制的主要任务也不尽相同.一般来说,（B．中层和基层管理人员）主要从事例行的、程序性的控制活动.

7．一个组织的全部行为活动构成控制的（B．客体）.

8．控制系统是指由（D．控制主体、控制客体和控制媒体 ）组成的具有自身目标和功能的管理系统.

9．控制应当从实际目标出发,采用各种控制方式达到控制目的,不能过分依赖正规的控制方式,也要采用一些能随机应变的控制方式和方法.这就是控制的（B．灵活性原则）.

10．制定控制标准的时候,要注意把标准变成定量指标,这才符合制定控制标准的（A．可检验性）要求.

11．在企业经营管理活动中,质量的涵义就是指（B．产品质量和工作质量）.

12．市场经济条件下,产品的质量控制应符合下列要求：（A．以最低的成本生产出符合质量标准的产品）.

13．全员参与企业的质量管理工作,主要是通过（A．质量小组）完成的.

14．QC小组的概念是由（C．日本）管理专家提出的.

15．以数字形式表示的计划就是预算.它具有（A．计划性、预测性和控制性）的特点.

16．财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地,这种预算属于（B．刚性预算）.

17．零基预算法是由（C．美国人）提出来的.

18．成本控制的直接对象是（B．产品或服务的成本开支）.

19．成本控制的主要对象是管理过程中的（D．人）.

20．确定目标成本的方法有多种,假如以企业在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础来制定目标成本,这种方法属于（A．定额法 ）.

1．协调最基本的手段就是（A．加强信息沟通）.

2．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,这就是（B．协调）.

3．为保持个人目标与组织目标相一致,以促进组织总目标的实现,管理者的协调工作必须围绕总目标进行.从此意义上讲,实现组织分工与协作的有效工具是（C．目标管理 ）.

4．对生产要素进行协调的主要工具是（C．计划）.

5．协调组织内部的人际关系主要指的是（D．正式途径外的非正式关系）.

6．20世纪40年代以前,管理学界对冲突的认识是这样的：（B．冲突对组织是不利的）.

7．表现程度最激烈的冲突就是：（D．战斗）.

8．最简单的协调组织冲突的对策就是（B．回避）.

9．有了（B．现代管理信息系统）,信息沟通进入一个更高、更新的阶段,从而沟通更有效、更及时和更全面.

1．教材对管理的性质进行了阐述,下列( A )的说法不正确.

A．管理具有时效性 B．管理具有科学性 C．管理具有艺术性 D．管理具有二重性

2．社会环境对组织的发展具有一定的作用,除了下列（ B ）项. A．影响作用 B．领导作用 C．制约作用 D．决定作用

3．管理者的首要职能是( D ). A．指挥 B．控制 C．协调 D．计划

4．管理的职能分为一般职能和( A ). A．具体职能 B．计划职能 C．指挥职能 D．控制职能

5．就管理的职能而言,法约尔认为,（ C ）.

A．管理就是决策 B．管理就是要确切地知道要别人干什么,并注意他们用最好最经济的方法去干

C．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 D．管理就是经由他人去完成一定的工作

6．一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和( A ). A．变动性 B．稳定性 C．直接性D．间接性

7．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（ C ） A．泰罗 B．法约尔 C．西蒙 D．韦伯

8．在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（ A ）.

A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征 B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征

C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征 D．外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征

9．“凡事预则立,不预则废.”是强调（ D ）的重要性. A．预防 B．预测 C．组织 D．计划

10．在管理的各项职能中,（ A ）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现.

A、领导 B、协调 C、控制 D．计划

11．组织是管理的基本职能之一,它是由（ B ）三个基本要素构成.

A、目标、原则和结构 B、目标、部门和关系 C、目标、部门和效率 D．目标、部门和人员

12．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（ A ）.

A、实践活动符合于计划 B、计划接近实际活动 C、实践活动具有指标约束 D．计划得以严格执行

13．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,其代表作是《工业管理和一般管理》,他被誉为（C ）.

A、工业管理之父 B、科学管理之父 C、经营管理之父 D．行政管理之父

14．在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是,正式组织是以（D）为重要标准. A、感情的逻辑 B、正规的程序 C、科学的理念 D．效率的逻辑

15．理想的行政组织体系理论,是由马克斯•韦伯提出来的.其中“理想的”是指现代社会（ A ）组织形式.

A、最有效和合理的 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D．最先进科学的

16．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题,被称为（ A ）.

A、经验教学 B、案例学派C、案例教学 D．经验学派

17．战略管理的核心是（ D ）.

A．对企业的现在和未来进行操作方法和作业方面的管理问题 B．对企业的现在和未来进行有效的管理

C．对企业的现在和未来进行价值观的培养 D．对企业的现在和未来的整体效益活动实行全局性管理

1．狭义的计划指的是（ B ） A．执行计划 B．制定计划 C．计划准备 D．检查计划

2．涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中,错误的是：（ C ）.

A．计划工作的普遍存在 B．计划工作居首要地位 C．计划是一种无意识形态 D．计划工作要讲究效率

3．基本建设计划、新产品开发计划等属于（ B ）计划.A．综合 B．专项 C．生产 D．财务

4．（ D ）也被称为数字化的计划. A．政策 B．目标 C．规则 D．预算

5．计划工作的核心是（ B ）. A、组织 B、决策 C、预测 D．领导

6．战略性计划一般由（ A ）负责制定A、董事会B、高层管理人员C、中层管理人员D．基层管理人员

7．公司政策规定工作人员享有假期,为实施这项政策公司编制了度假时间表,制订了假期工资率、支付办法,以及申请度假的详细说明,这属于（ B ）. A、规划 B、程序 C、策略 D．规则

8．年度计划一般属于（ D ）计划. A、生产 B、长期 C、中期 D．短期

9．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（ D ）.

A、泰罗 B、梅奥 C、赫伯特•西蒙 D、彼得•德鲁克

10．管理学家彼得•德鲁克认为,单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存,因此他提出,企业目标唯一有效的定义就是（ C ）.A、技术创新B、信誉至上 C、创造顾客 D、质量优良

11．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证目标的科学性又要保证其可行性.这就是确定目标的（ ）原则. A、现实性 B、可行性 C、程序性 D、权变性

12．在目标设立过程中,以下哪种作法是不对的？（ C ）.

A、尽可能量化企业目标 B、把目标控制在五个以内 C、目标期限应以长期目标为主 D、期限适中

13．一些学者提出,企业在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只能得到（ B ）.

A、适当利润 B、满意利润 C、最大利润 D、理想利润

14．通过对目标变迁的分析,我们有理由相信,（ C ）是成功管理的直观标志,也是企业的永恒追求.

A、创造利润 B、成功决策 C、企业长寿 D、最大利润

15．企业目标具有变动性,第二次世界大战以后,（ B ）的企业目标日益普及.

A、利润目标 B、顾客之上 C、融入社会责任 D、满意利润

16．目标不是一成不变的,一般来说,（ D ）应保持一定的稳定性.

A、利润目标 B、短期目标 C、中期目标 D、长期目标

17．管理学家（ ）从行为科学的角度研究目标管理,提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机.

A、E•C•施勒 B、彼德•德鲁克 C、D•麦格雷戈 D、R•利克特

18．目标管理思想诞生于美国,但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（C ）.

A．德国 B．法国 C．日本 D．英国

1．某企业试图改变其经营方向,需要企业高层领导做出决策,这种决策属于（ A ）.

A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策

2．该项决策具有极大偶然性和随机性,又无先例可循且有大量不确定因素,其方法和步骤也难以程序化和标准化,这项决策就是（ D ）. A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策 D、非程序化决策

3．业务决策中,例如生产任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,属于（ B ）. A、日常管理决策 B、程序化决策 C、确定型决策 D、风险型决策

4．在确定决策目标时,要注意把目标建立在（ A ）的基础上.

A、需要 B、可能 C、需要和可能 D、必要的利润

5．例外决策,具有极大偶然性、随机性,又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动,其方法和步骤也是难以程序化、标准化,不能重复使用的.这类决策又称为（ ）.

A、风险型决策 B、不确定型决策 C、战略决策 D、非程序化决策

6．假如各种可行方案的条件大部分是已知的,但每个方案执行后可能出现几种结果,方案的选择由概率决定.那么,这种决策属于（A ）决策. A、风险型 B、不确定型 C、确定型 D、非程序化决策

7．决策程序的首要环节是（ C）. A、确定决策原则 B、确定决策方法 C、确定决策目标 D、拟定可行方案

8．某企业生产某种产品,固定成本为20万元,单位可变成本为100元,每台售价200元,则该产品的盈亏平衡点产量是（B）. A、400台 B、2000台 C、4000台 D、20000台

9．某公司的固定成本为300万元,单位可变成本为40元,产品单位售价为55元,那么,当该企业的产量达到20万件时,其总成本为（ C）万元. A．110 B．1010 C．1100 D．11000

1．协调最基本的手段就是（ A ）.A．加强信息沟通 B．制定规章制度 C．强调组织纪律 D．运用组织的凝聚力

2．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,这就是（ B）.

A．管理 B．协调 C．组织 D．指挥

3．为保持个人目标与组织目标相一致,以促进组织总目标的实现,管理者的协调工作必须围绕总目标进行.从此意义上讲,实现组织分工与协作的有效工具是（C ）. A．制定计划 B．加强沟通 C．目标管理 D．明确责任

4．对生产要素进行协调的主要工具是（C ）A．会议B．制定工作程序C．计划 D．原材料供应制度

5．协调组织内部的人际关系主要指的是（D ）.

A．正式途径内的关系B．工作中形成的相互关系C．上下级之间的关系 D．正式途径外的非正式关系

6．20世纪40年代以前,管理学界对冲突的认识是这样的：（C ）.

A．冲突具有二重性 B．冲突对组织是不利的 C．冲突具有有利的一面 D．冲突对组织的影响很小

7．表现程度最激烈的冲突就是：（D ）. A．对抗 B．竞争 C．辩论 D．战斗

8．最简单的协调组织冲突的对策就是（ B ）. A．强制解决 B．回避 C．妥协 D．合作

9．有了（ B）,信息沟通进入一个更高、更新的阶段,从而沟通更有效、更及时和更全面.

A．通畅的信息传递途径 B．现代管理信息系统 C．信息的传递与被理解 D．信息的及时传递

1．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况,发现计划与实际之间的差距,这一管理环节是（C ）. A．领导

B．组织 C．控制 D．协调

2．以下列举了现场控制必备的条件,除了（ D ）项. A．较高素质的管理人员 B．下属人员的积极参与

C．适当的授权 D．部门的明确划分

3．即时控制通常又被称作（D ）.A．前馈控制 B．反馈控C．作业控制 D．现场控制

4．在集中控制中,信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（A ）统一完成的.

A．控制中心 B．最高决策层 C．中级管理层 D．监督机构

5．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统,每一个子系统独立地实施内部直接控制,这就是（A ）.

A．分散控制 B．分层控制 C．集中控制 D．内部控制

6．控制活动过程中,管理人员所在的部门、所处的管理层次不同,实施控制的主要任务也不尽相同.一般来说,（B ）主要从事例行的、程序性的控制活动.

A．高层管理人员 B．中层和基层管理人员 C．重点部门管理人员 D．科研部门管理人员

7．一个组织的全部行为活动构成控制的（B ）.A．目的 B．客体 C．媒体 D．主体

8．控制系统是指由（D ）组成的具有自身目标和功能的管理系统.

A．控制主体、控制客体和控制载体 B．控制实体、控制客体和控制媒体

C．控制主体、控制客体和控制目的 D．控制主体、控制客体和控制媒体

9．控制应当从实际目标出发,采用各种控制方式达到控制目的,不能过分依赖正规的控制方式,也要采用一些能随机应变的控制方式和方法.这就是控制的（）. A．随机性原则 B．灵活性原则 C．多变性原则 D．弹性原则

10．制定控制标准的时候,要注意把标准变成定量指标,这才符合制定控制标准的（A ）要求.

A．可检验性 B．可操作性 C．应用性 D．可行性

11．在企业经营管理活动中,质量的涵义就是指（A ）.

A．产品质量 B．产品质量和工作质量 C．工作质量 D．产品质量和服务质量

12．市场经济条件下,产品的质量控制应符合下列要求：（A ）.

A．以最低的成本生产出符合质量标准的产品 B．以较低的成本生产出符合质量标准的产品

C．以最低的成本生产产品 D．产品达到国家计划规定的质量标准

13．全员参与企业的质量管理工作,主要是通过（ A）完成的.

A．质量小组 B．技术小组 C．检测小组 D．临时小组

14．QC小组的概念是由（C ）管理专家提出的.A．美国 B中国 C．日本 D．德国

15．以数字形式表示的计划就是预算.它具有（ ）的特点.

A．计划性、预测性和控制性 B．计划性、预测性和时间性

C．实践性、预测性和时间性 D．计划性、预测性和监督性

16．财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地,这种预算属于（ B ）.

A．弹性预算 B．刚性预算 C．收入预算 D．支出预算

17．零基预算法是由（ ）提出来的.A．中国人 B．日本人 C．美国人 D．德国人

18．成本控制的直接对象是（B ）.

A．管理者 B．产品或服务的成本开支C．生产过程中的物质消耗 D．成本控制者

19．成本控制的主要对象是管理过程中的（D ）.A．作业层 B．物 C．财 D．人

20．确定目标成本的方法有多种,假如以企业在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础来制定目标成本,这种方法属于（A ）. A．定额法 B．劳动定额法 C．计划法 D．历史成本法

1．提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（B ）.

A、韦伯 B、巴纳德 C、厄威克 D、古利克

2．企业组织结构的本质是（A ）.

A、职工的分工合作关系 B、实现企业目标 C、职工的权责利关系 D、一项管理职能

3．组织结构设计的出发点和依据是（ D ）.

A、权责利关系 B、一项管理职能 C、分工合作关系 D、实现企业目标

4．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（D ）.

A、结构等级 B、非正式组织 C、企业结构 D、正式组织

5．采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用（ D ）的模式.

A、集权 B、授权 C、均权 D、分权

6．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素,它们包括：（B ）.

A、共同的目标,相互的协调,信息的交流B、共同的目标,合作的意愿,信息的交流

C、共同的目标,合作的意愿,情感的沟通D、相互的协调,合作的意愿,情感的沟通

7．当企业外部环境比较稳定,预测可信度较高, 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现（ B ）的特点. A、集权 B、分权 C、均权 D、授权

8．若企业高层管理人员能力较强,则适于采用（A ）A、均权管理 B、分权管理 C、集权管理 D、不确定

9．大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,一般适于采用（ A ）组织形式. A、集权式 B、分权式 C、均权式 D、不确定

12．组织结构设计的主体阶段是（A ）.

A、因素分析 B、职能分解与设计 C、组织结构的框架设计 D、运行保障设计

13．（C ）即M型结构.

A．直线职能制组织结构 B、控股型组织结构 C、事业部制组织结构 D、矩阵制组织结构

14．根据决策的重要性,若较低层次作出的决策比较重要,影响面较大,则表明该组织的权力划分特征是（A ）.

A、分权程度较高 B、集权程度较高 C、集权分权程度相当 D、不确定

15．（B ）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的,由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的. A、M型 B、U型 C、H型 D、矩阵制

16．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目.一般认为,高层管理人员的管理幅度通常以（B ）较为合适. A、4人以下 B、4～8 C、8～10 D、10～15

1．组织各资源要素中占据首要地位的是（D ）. A、财力资源 B、文化资源 C、物力资源 D、人力资源

2．根据每个人的能力大小安排合适的岗位.这就是人员配备的（ B）原则.

A、因人设职 B、量才使用 C、任人唯贤 D、因事择人

5．将考评问题分级分类列表,发放给被调查者并要求填好后送回,由考评小组进行数据综合的考评测验方法是（D ）.

A、专家评估法 B、排队法 C、目标考评法 D、问卷法

1．领导的实质在于影响.构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（A ）.

A、品德、学识、能力、情感 B、品德、学识、能力、资历

C、品德、学识、资历、情感 D、品德、威信、能力、情感

2．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系,其中,领导行为的主体是

（C ）. A、组织目标 B、行为结果 C、领导者 D、被领导者

3．有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（ C ）.

A、决策权 B、组织权 C、指挥权 D、人事权

4．领导理论的发展大致经历了三个阶段,（ ）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征.

A、性格理论阶段 B、行为理论阶段 C、效用领导阶段 D、权变理论阶段

5．当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去处理其他问题.这种调适人际关系的方法就是（D ）. A、不为法 B、糊涂法 C、缓冲法 D、转移法

6．布莱克和莫顿提出的领导理论是（C ）.

A、领导行为连续统一体理论 B、管理系统理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论

7．利克特和阿吉里斯提出的领导理论是（ B ）.

A、领导行为连续统一体理论 B、情境领导理论 C、管理方格理论 D、管理系统理论

8．领导者有意分散领导权,给部属以极大的自由度,只是检查工作成果,不主动做指导除非部属有要求,这种领导类型属于（C ）. A、专断型领导 B、民主型领导 C、自由型领导 D、放任型领导

9．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式,哪种方式好与不好,关键取决于各种客观因素,这种观点是（A ）的观点.

A、领导行为连续统一体理论 B、随机制宜理论 C、管理方格理论 D、情境领导理论

10．‘管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型,（B ）领导方式对生产和工作的完成情况很关心,却很少关心人的情绪,属于任务式领导. A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型

1．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（D ）. A、抑制 B、紧张 C、防范 D、挫折

2．激励方法得当,有利于激发和调动职工的积极性.根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现的研究,按时计酬的职工的能力仅能发挥20%--30%,而受到激励的职工的能力可发挥到（ C）.

A、60%—70% B、70%--80% C、80%--90% D、90%以上

3．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A ）不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪.

A、保健因素 B、激励因素 C、成就因素 D、需要因素

4．根据佛鲁姆的期望理论公式,一般说来,效价越高,期望值越大,激励的水平就越（A ）.

A、高 B、低 C、一般 D、不能确定

5．根据强化理论,职工努力工作是为了避免不希望得到的结果,这就是（C ）.

A、自然消退 B、惩罚 C、消极强化 D、积极强化

1．“凡事预则立,不预则废.”是强调（ D ）的重要性. A．组织 B．预测 C．预防 D．计划

2．理想的行政组织体系理论,是由马克斯•韦伯提出来的.其中“理想的”是指现代社会（ A ）组织形式.

A．最有效和合理的 B．最符合需要的 C．最经济和合理的 D．最先进科学的

3．目标管理是一个全面的（ A ）.它用系统的方法,使许多关键活动结合起来.

A．管理系统 B．评估工具 C．指标体系 D．激励手段

4．在预测过程中,如果缺乏或难以获取足够数据的资料,而主要运用个人的经验和知识进行判断,这时需要采用（ B ）. A、时间序列法 B、定性预测法 C、定量预测法 D、简单平均法

5．某公司生产某产品的固定成本为50万元,产品单位售价为80元,本年度产品定单为10000件.据此,单位可变成本降到（ D ）元/件时才不至于亏损. A．300 B．130 C．60 D．30

6．企业组织结构的核心内容是（ A ）.

A、权责利关系 B、实现企业目标 C、分工合作关系 D、一项管理职能

7．在管理人员选聘的测试办法中,考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（D）. A、即席发言 B、无领导小组讨论 C、结构式面谈 D、非结构式面谈

8．赫茨伯格提出的双因素理论认为（ A ）不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪.

A、保健因素 B、激励因素 C、成就因素 D、需要因素

9．全面质量管理体现了全新的质量观念,它强调（ A ）.

A．产品质量是制造出来的,不是检验出来的 B．产品质量是制造出来的,也是检验出来的

C．产品的服务质量 D．产品的最终检验过程

10．协调组织内部的人际关系主要指的是（ B ）.

A．正式途径内的关系 B．正式途径外的非正式关系 C．上下级之间的关系 D．工作中形成的相互关系

1．孟子曰：“凡事预则立,不预则废”.指的是管理的(A )职能的重要性.A. 计划 B．决策C．组织 D. 协调

2．理想的行政组织体系理论,是由马克斯•韦伯提出来的.其中“理想的”是指现代社会(A )组织形式.

A. 最有效和合理的 B．最符合需要的C. 最经济和合理的 D. 最先进科学的

3．小王买彩票中了500万元大奖,于是打算自己创业当老板.他首先要做的工作是(B )

A．制定生产计划 B．估量机会C. 确定目标 D．进行可行性分析

4．公司政策规定工作人员享有假期,为实施这项政策公司编制了度假时间表,制订了假期工资率、支付办法,以及申请度假的详细说明,这属于(B ).A．策略 B．程序C．规划 D．规则

5．管理学家彼得•德鲁克认为,单纯强调利润会使经理入迷失方向以至于危及企业的生存．他提出,企业目标唯一有效的定义就是(D).A．管理创新 B. 信誉至上C. 质量优良 D．创造顾客

6．某企业在下年度有甲.乙、丙三种产品方案可供选择,每种方案都面临畅销、较好,一般和滞销四种状态,每种状态的概率和损益值如下表所示： 那么,用决策树法选出的最优方案是(A )．A．甲 B. 乙 C．丙 D．甲和乙

7．2003年上半年,许多医院为了应对突如其来的非典疫情,临时增开了发热门诊部,以协调医院各方面的工作．这种协调方式属于(C ).A. 制度协调方式 B．组织协调方式C．结构协调方式 D．人际关系协调方式

8．20世纪20年代,有一种创新的组织结构挽救了美国通用汽车公司,这是一种分权式结构,即(A)组织结构.

A．M型 B．H型C. U型 D．职能制

9．当组织的外部环境变化不大时,企业组织结构可以体现较强的(B ).A．弹性 B．刚性C. 不确定性 D．柔性

10．企业组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道.一般而言,( C)的选聘多采用外源渠道.

A．基层管理者 B．中层管理者C. 高层管理者 D．普通管理者

实用管理基础判断并改正

1．采用外部来源选聘管理人员,有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性. 内部

2．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理,没有必要掌握具体的业务知识.也应该

3．在管理人员考评时,由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力. 理解能力和组织执行能力 管理人员要与各种人相处,可能遭遇各种事件,因此需要具有良好的心理素质.这样才能冷静的处理好意外和突发事件.对

5．让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务.该方法能全面培养管理者的能力,就是管理人员培训方法中的职务培训. 轮换

1．按领导权力控制程度,可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导. 均权

2．菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力. 对

3．分权型领导方式主张分工负责、分层负责,以提高工作效率,更好地达成组织目标. 均权

4．在一个领导班子里,“帅才”应该多一些,以提高领导班子的整体领导能力. 将才

5．权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同. 对

1．根据戴维•麦克利兰的研究,对一般职员来说,成就需要比较强烈. 主管人员

2．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的. 工作与激励

3．在物质激励中,最突出的就是金钱.金钱是惟一能激励人的力量. 不是

4．表彰和奖励能起到激励的作用,批评和惩罚不能起到激励的作用. 也能

5．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象. 对

1．专项计划是为完成特定任务的计划,是某项重要项目的特殊安排,所以在拟订时不必考虑综合计划.

× 综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系,专项计划必须以综合计划为指导,避免同综合计划相脱节

2．在目标设立过程中,目标要略低于企业当前的生产经营能力,保证企业经过一定努力能够实现.目标过高,会因无法完成任务而使职工丧失信心. × 在目标设立过程中,目标要略高于企业当前的生产经营能力

3．当能够收集到足够可靠的数据资料时,运用时间序列法是可取的. √

4．管理幅度越大,需要的管理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做. × 管理幅度越大,需要的管理人员越少,管理人员之间的协调工作越难做

5．管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系.也就是说,当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成正

比关系. × 也就是说,当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系

6．组成领导班子的成员,应该具有合理的知识结构,即由不同的知识水平的人,按照一定的比例排列组合而成.一般而言,职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的实践经验. × 一般而言,职能部门的基层领导者应具有较多的专业知识

7．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象. √

8．在管理过程中,只有各级管理人员才是控制的主体. × 在管理过程中,各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体

9．成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部帐面记录,是可靠的企业成本核算和控制的依据. × 成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录

10．现代冲突理论认为,冲突是完全可以避免的. × 现代冲突理论认为,冲突是不可避免的

1．泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化.( ) (X)泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2．“海尔真诚到永远’,是海尔企业文化中的核心价值观．(√)

3．根据戴维斯的观点,企业目标可以分为主要目标,并行目标和次要目标.其中,主要目标是企业实现高效生产的前提和保障．( ) (X)根据戴维斯的观点,企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标．其中,次要目标是企业实现高效生产的前提和保障.

4．策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策.譬如企业财务决策,销售计划等,它通常由企业基层管理者制订.( ) (X)策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策.譬如企业财务决策、销售计划等,它通常由企业中层管理者制订.

5．特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法.它对专家的意见采用统计方法予以定量处理,属于定性方法.( √ )

6．组织作为人的集合,就是简单的个人的加总.( ) (X)组织作为人的集合,不是简单的个人的加总,而是为了实现一定目的的人们,有意识地协同劳动而产生的群体.

7.小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式.( √ )

8．在物质激励中,矗突出的就是金钱．金钱是惟一能激励人的力量.( ) (X)金钱是物质激励的一种主要方式,但不是惟一能激励人的力量.

9．控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价.( ) (X)控制的最终目的不仅是对控制客体进行全面而细致的评价,而且通过评价发现偏差并纠正.

10．成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部账面记录,是企业成本核算和控制的依据.( ) (X)成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录,是企业成本核算和控制的依据.

1．管理是随着人类社会的发展而产生的,在原始社会是不存在管理的. 错,存在管理

2．管理的艺术性就是强调管理的复杂性. 实践性

3．管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个静态的协作过程. 动态

4．管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效. 达到组织目标

5．现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划. 决策

6．控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的基础. 标准

7．管理的各种功能既体现管理的基本任务,又反映了管理的全过程,而且管理的原理、原则都要通过管理的功能发挥作用. 职能

8．组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标、结构和关系. 部门

9．从教材给“管理”所下定义中,可以得出这样的结论,管理的对象就是组织的各种资源. 各种资源和各种活动

10．决策是管理的首要职能. 计划

11．奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性. 激励

12．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段都是控制与协调. 管理

13．泰罗的科学管理既重视技术因素,也重视人的社会因素. 较多强调技术因素,对人的因素注意较少

14．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构.在正式组织中,以效率逻辑为其行动标准. 理性

15．系统管理学派认为,组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统. 对

16．企业流程再造的目的就是为了提高经济效益. 增强企业竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户

17．从19世纪末期到20世纪初期,欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论.比如,在美国表现为泰罗创建的科学

管理理论,在法国表现为法约尔的行政管理理论. 一般

18．韦伯是德国古典管理理论的代表人物,他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系,其代表作是《行政组织体系理论》. 社会组织与经济组织理论

19．梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了正式组织. 非正式组织

20．彼得•圣吉教授认为,不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的行为模式不同. 心智

1．计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排,他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求. 对

2．程序是思想的指南. 行动

3．计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额,所以,在制定计划时,我们应该考虑包括计划的经济方面的利益和非经济方面的利益和损耗. 对

4政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,政策必须保持灵活性和及时性.一贯性和完整性

5．程序是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定. 规则

6．长期计划往往是战略性计划,它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤. 对

7．网络计划技术法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法. 线性规划法

8．依据权变原则,企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正.比较看来,企业的长期目标应保持一定的稳定性,短期目标应保持一定的针对性. 灵活性

9．企业目标为企业决策指明了方向,是企业计划的重要内容,也是衡量企业实际绩效的标准. 对

10．著名管理学家彼得•德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造利润. 顾客

11．目标管理体现以人为中心的管理思想. 以人为中心和以工作为中心的管理思想的统一

12．R•利克特从行为科学的角度研究目标管理,他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机.工作成果

13．从形式上看,目标管理是一种程序和过程 . 对

14．彼得•德鲁克认为,企业经理的任务就是要创造一个整体,企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”.对

15．目标管理强调成果,实行“效益至上”. 能力至上

16．麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上,提出了新的业绩评价方法,提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任,并同其上司一起检查这些目标的责任. 自己

17．强调短期目标容易产生企业的短期行为,因此,企业在发展过程中,要强调企业的中长期目标.

企业的短期目标和中长期目标的结合

18．目标管理思想诞生于美国,最早将其应用到管理之中的企业,也是在美国. 是在日本

1．运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理,所以说特尔菲法属定量决策. 定性

2．没有目标,就没有决策.对

3．战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策,多为程序化决策. 业务

4．某企业生产某产品的固定成本为14万元,单位售价2200元,单位可变成本1000元,若企业目标利润为10万元,则企业应完成的经销量为100万件. 200万件

5．当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态,每一种状态都以一定的可能性出现,并对应特定的结果时,这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策,可以采用盈亏平衡点法. 决策树法

6．决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.这就是决策的科学性特征. 可行性

7．战术决策又称管理决策或策略决策,它是指为了实现战略目标,而作出的带有局部性的具体决策.它主要由企业高层领导制订. 中

8．经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,就是非程序化决策. 程序化决策

1．组织作为人的集合,就是简单的个人的加总. 不是简单的个人加总,是人们为了实现一定目的,有意识地协同劳动而产生的群体

2电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体,所以,他们是一个组织. 但他们之间没有分工协作,所以他们不是一个组织

3．组织的动态的管理学含义是指组织结构,即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络. 静

4．企业组织中,一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织. 非正式组织

5．管理幅度越大,需要的管理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做. 层次

6．企业在确定其上下级权力划分时,应考虑的因素之一是企业产品种类的多少,专业化生产企业,比如汽车制造等,由于规模较大,一般应采用分权模式. 集权

7．当外部环境处于剧烈变化状态时,企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对企业造成的不利影响. 对

8．企业人员素质普遍较高,对领导意图能很好领会,则适合采取集权管理. 分

9．小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力

要求分散,适于采用分权式组织形式 对

10．组织结构的具体模式有许多种,但其中最主要的是直线制和事业部制. 直线职能制

11．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加,管理成本大幅度上升,所以应尽量减少管理层次. 对

12．究竟采取扁平型或是高层型组织结构,主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素.因为在管理幅度不变时,组织规模与管理层次成正比.规模大,层次多,则呈高层型结构；反之亦然. 对

1．组织在动态变化的环境中,为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动,就是控制. 对

2．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动. 现场

3．一般来说,集中控制适用于规模较大的组织. 小

4．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性. 集中

5．有效的控制只能针对关键项目,抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制,这就是控制的目标原则. 重点

6．坚持控制的经济性原则,一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费. 对

7．有效的控制系统包括三个主要步骤,即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差. 对

8．产品的核心是物品的有用性,凡是影响产品货币价值的各种性能,都是产品的质量或者质量特征. 使用

9．产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作. 对

10．全面质量管理强调的是主要人员参与和主要过程的质量管理. 全员参与和全过程

11预算是未来需要达到的工作指标数值,也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准,这就是预算的控制性特点. 对

12．一般来说,弹性预算控制性较强,但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性. 刚性

13．零基预算是将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑. 传统的预算编制

14．成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标,促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列管理措施,以增强管理者的成本意识、提高成本效率. 对

1．正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,以促进组织目标的实现,这就是管理的领导职能. 协调

2．从一定意义上说,管理者的任务就是协调关系. 对

3．管理制度是为了规范组织内以及组织与外部各种关系而制定的各项制度,是协调的主要依据. 对

4．企业与股东的关系是重要的外部关系,良好的股东关系是企业生存和发展的基础.内部

5．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,使各要素间能够均衡配置,各环节相互衔接、相互促进.这里的统筹安排和全面调度就是组织,它需要管理者的管理行为来执行. 协调

6．现代冲突理论认为,冲突是完全可以避免的. 不

7．两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争,此时对抗双方的行为都缺乏理性控制. 属于

8．没有冲突或冲突太多都属于破坏性冲突,最终导致组织绩效低下.对

9．信息沟通就是信息的传递和理解. 对

10．信息源、要传递的信息和信息接受者是沟通取得成效的关键环节. 编码、沟通通道和译码

1.管理是随着人类社会的发展而产生的,在原始社会是不存在管理的.

(错误) 管理是随着人类社会的发展而产生的,在原始社会也存在管理.

2.管理的艺术性就是强调管理的复杂性.

(错误) 管理的艺术性就是强调管理的实践性.

3．管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个静态的协作过程.

(错误) 管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个动态的协作过程.

4．管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效.

(错误) 管理的目的在于“有效地”达到组织目标,提高组织活动的成效.

5．现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划.

(错误) 现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是决策.

6．控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的基础.

(错误) 控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的标准.

7．管理的各种功能既体现管理的基本任务,又反映了管理的全过程,而且管理的原理、原则都要通过管理的功能发挥作用. (正确)

8．组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标、结构和关系.

(错误) 组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标、部门和关系.

9．从教材给“管理”所下定义中,可以得出这样的结论,管理的对象就是组织的各种资源.

(错误)从教材给“管理”所下定义中,可以得出这样的结论,管理的对象就是组织的各种资源和各种活动

10．决策是管理的首要职能.

(错误) 计划是管理的首要职能.

11．奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性.

(错误) 激励是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性.

12．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段都是控制与协调. (错误) 决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段都是管理.

13．泰罗的科学管理既重视技术因素,也重视人的社会因素.

(错误)泰罗的科学管理较多强调技术因素,而对人的因素注意较少.

14．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构.在正式组织中,以效率逻辑为其行动标准.(错误) 正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间理性关系的一种结构.在正式组织中,以效率逻辑为其行动标准.

15．系统管理学派认为,组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统. (正确)

16．企业流程再造的目的就是为了提高经济效益.(错误) 企业流程再造的目的就是增强企业的竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本,高质量的产品和优质的服务赢得客户.

17．从19世纪末期到20世纪初期,欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论.比如,在美国表现为泰罗创建的科学管理理论,在法国表现为法约尔的行政管理理论.(错误) 从19世纪末期到20世纪初期,欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论.比如,在美国表现为泰罗创建的科学管理理论,在法国表现为法约尔的一般管理理论.

18．韦伯是德国古典管理理论的代表人物,他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系,其代表作是《行政组织体系理论》. (错误) 韦伯是德国古典管理理论的代表人物,他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系,其代表作是《社会组织与经济组织理论》.

19．梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了正式组织. (错误) 梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了非正式组织.

20．彼得•圣吉教授认为,不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的行为模式不同. (错误) 彼得•圣吉教授认为,不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的心智模式不同.

1．计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排,他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求.(正确)

2．程序是思想的指南.( 错误) 程序是行动的指南.

3．计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额,所以,在制定计划时,我们应该考虑包括计划的经济方面的利益和非经济方面的利益和损耗. (正确)

4．政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,政策必须保持灵活性和及时性.( 错误) 政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,政策必须保持一惯性和完整性.

5．程序是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定. ( 错误) 程序是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规则.

6．长期计划往往是战略性计划,它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤. (正确)

7．网络计划技术法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法. ( 错误) 线性规划法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法.

8．依据权变原则,企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正.比较看来,企业的长期目标应保持一定的稳定性,短期目标应保持一定的针对性. ( 错误) 依据权变原则,企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正.比较看来,企业的长期目标应保持一定的灵活性,短期目标应保持一定的针对性.

9．企业目标为企业决策指明了方向,是企业计划的重要内容,也是衡量企业实际绩效的标准 (正确)

10．著名管理学家彼得•德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造利润.(错误)著名管理学家彼得•德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造顾客.

11．目标管理体现以人为中心的管理思想.( 错误) 目标管理体现以工作为中心、以人为中心的两种管理思想的统一.

12．R•利克特从行为科学的角度研究目标管理,他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机. ( 错误) R•利克特从行为科学的角度研究目标管理,他提出：工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机.

13．从形式上看,目标管理是一种程序和过程 .（正确）

14．彼得•德鲁克认为,企业经理的任务就是要创造一个整体,企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”. （正确）

15．目标管理强调成果,实行“效益至上”. ( 错误) 目标管理强调成果,实行“能力至上”.

16．麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上,提出了新的业绩评价方法,提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任,并同其上司一起检查这些目标的责任.( 错误) 麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上,提出了新的业绩评价方法,提出下属人员承担为自己设置短期目标的责任,并同其上司一起检查这些目标的责任.

17．强调短期目标容易产生企业的短期行为,因此,企业在发展过程中,要强调企业的中长期目标.( 错误) 强调短期目标容易产生企业的短期行为,因此,企业在发展过程中,要强调企业的短期目标和长期目标相结合.

18．目标管理思想诞生于美国,最早将其应用到管理之中的企业,也是在美国. ( 错误) 目标管理思想诞生于美国,最早将其应用到管理之中的企业,是在日本.

1．运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理,所以说特尔菲法属定量决策.(错误) 运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理,所以说特尔菲法属定性决策.

2．没有目标,就没有决策.(正确)

3．战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策,多为程序化决策.错．业务决策又称日常管理决策

4．某企业生产某产品的固定成本为14万元,单位售价2200元,单位可变成本1000元,若企业目标利润为10万元,则企业应完成的经销量为100万件.错200万件

5．当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态,每一种状态都以一定的可能性出现,并对应特定的结果时,这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策,可以采用盈亏平衡点法.错．决策树法

6．决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.这就是决策的科学性特征.错可行性

7．战术决策又称管理决策或策略决策,它是指为了实现战略目标,而作出的带有局部性的具体决策.它主要由企业高层领导制订.错．中层领导

8．经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,就是非程序化决策.错．程序化决策

1．组织作为人的集合,就是简单的个人的加总. 错．不是简单的毫不关联的个人的加总,是人们为了实现一定目的,有意识地协同劳动而产生的群体

2．电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体,所以,他们是一个组织.错．但他们之间没有分工协作,所以,他们不是一个组织

3．组织的动态的管理学含义是指组织结构,即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络. 错．静态

4．企业组织中,一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织错．非正式组织

5．管理幅度越大,需要的管理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做.错 管理层次越小

6．企业在确定其上下级权力划分时,应考虑的因素之一是企业产品种类的多少,专业化生产企业,比如汽车制造等,由于规模较大,一般应采用分权模式.错．集权

7．当外部环境处于剧烈变化状态时,企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对企业造成的不利影响.正确

8．企业人员素质普遍较高,对领导意图能很好领会,则适合采取集权管理.错．分权

9．小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式 正确

10．组织结构的具体模式有许多种,但其中最主要的是直线制和事业部制错．直线职能制和事业部制

11．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加,管理成本大幅度上升,所以应尽量减少管理层次. 正确

12．究竟采取扁平型或是高层型组织结构,主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素.因为在管理幅度不变时,组织规模与管理层次成正比.规模大,层次多,则呈高层型结构；反之亦然.正确

1．采用外部来源选聘管理人员,有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性. 错 内部来源

2．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理,没有必要掌握具体的业务知识.错．也应该掌握一定的业务知识

3．在管理人员考评时,由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力. 错．理解能力和组织执行能力

4．管理人员要与各种人相处,可能遭遇各种事件,因此需要具有良好的心理素质.这样才能冷静的处理好意外和突发事件.正确

5．让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务.该方法能全面培养管理者的能力,就是管理人员培训方法中的职务培训. 错．职务轮换

1．按领导权力控制程度,可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导.错．均权型

2．菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力.正确

3．分权型领导方式主张分工负责、分层负责,以提高工作效率,更好地达成组织目标.错．均权型领导方式主张

4．在一个领导班子里,“帅才”应该多一些,以提高领导班子的整体领导能力.错．将才

5．权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同正确

1．根据戴维•麦克利兰的研究,对一般职员来说,成就需要比较强烈.错．主管人员

2．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的.错＜工作与激励＞

3．在物质激励中,最突出的就是金钱.金钱是惟一能激励人的力量.错．不是

4．表彰和奖励能起到激励的作用,批评和惩罚不能起到激励的作用.错．是一种负强化的激励

5．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象.正确

1．组织在动态变化的环境中,为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动就是控制正确

2．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动.错．现场控制

3．一般来说,集中控制适用于规模较大的组织.错 较小组织

4．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性.错．集中控制的最大优点是

5．有效的控制只能针对关键项目,抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制,这就是控制的目标原则.错．重点原则

6．坚持控制的经济性原则,一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费. 正确

7．有效的控制系统包括三个主要步骤,即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差. 正确

8．产品的核心是物品的有用性,凡是影响产品货币价值的各种性能,都是产品的质量或者质量特征.错．使用价值

9．产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作. 正确

10．全面质量管理强调的是主要人员参与和主要过程的质量管理.错．全员参与和全过程质量管理

11．预算是未来需要达到的工作指标数值,也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准,这就是预算的控制性特点. 正确

12．一般来说,弹性预算控制性较强,但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性.错．刚性预算

13．零基预算是将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑错．传统的预算编制

14．成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标,促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列管理措施,以增强管理者的成本意识、提高成本效率. 正确

1．正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,以促进组织目标的实现,这就是管理的领导职能.错．协调

2．从一定意义上说,管理者的任务就是协调关系. 正确

3．管理制度是为了规范组织内以及组织与外部各种关系而制定的各项制度,是协调的主要依据错．组织内各种关系

4．企业与股东的关系是重要的外部关系,良好的股东关系是企业生存和发展的基础.错．内部

5．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,使各要素间能够均衡配置,各环节相互衔接、相互促进.这里的统筹安排和全面调度就是组织,它需要管理者的管理行为来执行.错．协调

6．现代冲突理论认为,冲突是完全可以避免的.错．是不可避免的

7．两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争,此时对抗双方的行为都缺乏理性控制.错 属于理性控制

8．没有冲突或冲突太多都属于破坏性冲突,最终导致组织绩效低下.错．功能失调的冲突

9．信息沟通就是信息的传递和理解. 正确

10．信息源、要传递的信息和信息接受者是沟通取得成效的关键环节.错 编码、沟通通道

1．管理是随着人类社会的发展而产生的,在原始社会是不存在管理的. √

2．管理的艺术性就是强调管理的复杂性. ×

3．管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个静态的协作过程. ×

4．管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效. ×

5．现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划.

6．控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的基础. ×

7．管理的各种功能既体现管理的基本任务,又反映了管理的全过程,而且管理的原理、原则都要通过管理的功能发挥作用.

8．组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标、结构和关系. ×

9．从教材给“管理”所下定义中,可以得出这样的结论,管理的对象就是组织的各种资源.

10．决策是管理的首要职能. ×

11．奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性. ×

12．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段都是控制与协调.

13．泰罗的科学管理既重视技术因素,也重视人的社会因素.

14．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构.在正式组织中,以效率逻辑为其行动标准.

15．系统管理学派认为,组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统. √

16．企业流程再造的目的就是为了提高经济效益.

17．从19世纪末期到20世纪初期,欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论.比如,在美国表现为泰罗创建的科学管理理论,在法国表现为法约尔的行政管理理论. ×

18．韦伯是德国古典管理理论的代表人物,他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系,其代表作是《行政组织体系理论》. ×

19．梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必然发生相互之间的联系,产生感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就形成了正式组织.

20．彼得•圣吉教授认为,不同的人,对同一事物的看法不同,原因是他们的行为模式不同.

1．计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排,他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求. √

2．程序是思想的指南. ×

3．计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额,所以,在制定计划时,我们应该考虑包括计划的经济方面的利益和非经济方面的利益和损耗.

4．政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,政策必须保持灵活性和及时性. ×

5．程序是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定.

6．长期计划往往是战略性计划,它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤. √

7．网络计划技术法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法. ×

8．依据权变原则,企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正.比较看来,企业的长期目标应保持一定的稳定性,短期目标应保持一定的针对性.

9．企业目标为企业决策指明了方向,是企业计划的重要内容,也是衡量企业实际绩效的标准. √

10．著名管理学家彼得•德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造利润. ×

11．目标管理体现以人为中心的管理思想.

12．R•利克特从行为科学的角度研究目标管理,他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机.

13．从形式上看,目标管理是一种程序和过程 . √

14．彼得•德鲁克认为,企业经理的任务就是要创造一个整体,企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”.√

15．目标管理强调成果,实行“效益至上”×.

16．麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上,提出了新的业绩评价方法,提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任,并同其上司一起检查这些目标的责任.

17．强调短期目标容易产生企业的短期行为,因此,企业在发展过程中,要强调企业的中长期目标. √

18．目标管理思想诞生于美国,最早将其应用到管理之中的企业,也是在美国.×三章

1．运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理,所以说特尔菲法属定量决策.×

2．没有目标,就没有决策.×

3．战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策,多为程序化决策.×

4．某企业生产某产品的固定成本为14万元,单位售价2200元,单位可变成本1000元,若企业目标利润为10万元,则企业应完成的经销量为100万件.

5．当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态,每一种状态都以一定的可能性出现,并对应特定的结果时,这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策,可以采用盈亏平衡点法.×

6．决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.这就是决策的科学性特征. ×

7．战术决策又称管理决策或策略决策,它是指为了实现战略目标,而作出的带有局部性的具体决策.它主要由企业高层领导制订. ×

8．经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策,就是非程序化决策. ×四章

1．组织作为人的集合,就是简单的个人的加总. ×

2．电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体,所以,他们是一个组织. ×

3．组织的动态的管理学含义是指组织结构,即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络. ×

4．企业组织中,一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织. ×

5．管理幅度越大,需要的管理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做. √

6．企业在确定其上下级权力划分时,应考虑的因素之一是企业产品种类的多少,专业化生产企业,比如汽车制造等,由于规模较大,一般应采用分权模式.√

7．当外部环境处于剧烈变化状态时,企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对企业造成的不利影响. √

8．企业人员素质普遍较高,对领导意图能很好领会,则适合采取集权管理. ×

9．小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式 √

10．组织结构的具体模式有许多种,但其中最主要的是直线制和事业部制. √

11．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加,管理成本大幅度上升,所以应尽量减少管理层次. ×

12．究竟采取扁平型或是高层型组织结构,主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素.因为在管理幅度不变时,组织规模与管理层次成正比.规模大,层次多,则呈高层型结构；反之亦然. √五章

1．采用外部来源选聘管理人员,有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性.

2．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理,没有必要掌握具体的业务知识.

3．在管理人员考评时,由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力.

4．管理人员要与各种人相处,可能遭遇各种事件,因此需要具有良好的心理素质.这样才能冷静的处理好意外和突发事件.

5．让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务.该方法能全面培养管理者的能力,就是管理人员培训方法中的职务培训.

1．按领导权力控制程度,可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导.×

2．菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力.

3．分权型领导方式主张分工负责、分层负责,以提高工作效率,更好地达成组织目标.×

4．在一个领导班子里,“帅才”应该多一些,以提高领导班子的整体领导能力. ×

5．权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同. √

1．根据戴维•麦克利兰的研究,对一般职员来说,成就需要比较强烈.

2．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的.×

3．在物质激励中,最突出的就是金钱.金钱是惟一能激励人的力量. ×

4．表彰和奖励能起到激励的作用,批评和惩罚不能起到激励的作用. ×

5．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象.√

1．组织在动态变化的环境中,为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动,就是控制√

2．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动. ×

3．一般来说,集中控制适用于规模较大的组织. ×

4．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性.

5．有效的控制只能针对关键项目,抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制,这就是控制的目标原则.

6．坚持控制的经济性原则,一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费.

7．有效的控制系统包括三个主要步骤,即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差.×

8．产品的核心是物品的有用性,凡是影响产品货币价值的各种性能,都是产品的质量或者质量特征.×

9．产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作.×

10．全面质量管理强调的是主要人员参与和主要过程的质量管理.

11．预算是未来需要达到的工作指标数值,也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准,这就是预算的控制性特点.

12．一般来说,弹性预算控制性较强,但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性.

13．零基预算是将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑.

14．成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标,促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列管理措施,以增强管理者的成本意识、提高成本效率.

1．正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,以促进组织目标的实现,这就是管理的领导职能.×

2．从一定意义上说,管理者的任务就是协调关系. √

3．管理制度是为了规范组织内以及组织与外部各种关系而制定的各项制度,是协调的主要依 ×据

4．企业与股东的关系是重要的外部关系,良好的股东关系是企业生存和发展的基础. ×

5．企业要顺利运转,必须根据企业经营目标,对各生产要素进行统筹安排和全面调度,使各要素间能够均衡配置,各环节相互衔接、相互促进.这里的统筹安排和全面调度就是组织,它需要管理者的管理行为来执行.

6．现代冲突理论认为,冲突是完全可以避免的. ×

7．两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争,此时对抗双方的行为都缺乏理性控制. ×

8．没有冲突或冲突太多都属于破坏性冲突,最终导致组织绩效低下. ×

9．信息沟通就是信息的传递和理解. √

10．信息源、要传递的信息和信息接受者是沟通取得成效的关键环节. ×

1．管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。 错,存在管理

2．管理的艺术性就是强调管理的复杂性。 实践性

3．管理是一种有意识、有组织的群体活动,是一个静态的协作过程。 动态

4．管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效。 达到组织目标

5．现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划。 决策

6．控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础。 标准

7．管理的各种功能既体现管理的基本任务,又反映了管理的全过程，而且管理的原理、原则都要通过管理的功能发挥作

用。 职能

8．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。 部门

9．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。 各种资源和各种活动

10．决策是管理的首要职能。 计划

11．奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。 激励

12．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，其手段都是控制与协调。 管理

13．泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。 较多强调技术因素，对人的因素注意较少

14．正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准。 理性

15．系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。 对

16．企业流程再造的目的就是为了提高经济效益。 增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户

17．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。 一般

18．韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。 社会组织与经济组织理论

19．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。 非正式组织

20．彼得•圣吉教授认为，不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。 心智

1．计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求。 对

2．程序是思想的指南。 行动

3．计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额，所以，在制定计划时，我们应该考虑包括计划的经济方面的利益和非经济方面的利益和损耗。 对

4．政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。一贯性和完整性

5．程序是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规则

6．长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。 对

7．网络计划技术法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法。 线性规划法

8．依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。 灵活性

9．企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 对

10．著名管理学家彼得•德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。 顾客

11．目标管理体现以人为中心的管理思想。 以人为中心和以工作为中心的管理思想的统一

12．R•利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机。工作成果

13．从形式上看，目标管理是一种程序和过程 。 对

14．彼得•德鲁克认为,企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”。对

15．目标管理强调成果，实行“效益至上”。 能力至上

16．麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。 自己

17．强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调企业的中长期目标。

企业的短期目标和中长期目标的结合

18．目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。 是在日本

1．运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说特尔菲法属定量决策。 定性

2．没有目标，就没有决策。对

3．战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序化决策。 业务

4．某企业生产某产品的固定成本为14万元，单位售价2200元，单位可变成本1000元，若企业目标利润为10万元，则企业应完成的经销量为100万件。 200万件

5．当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策，可以采用盈亏平衡点法。 决策树法

6．决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。 可行性

7．战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高

层领导制订。 中

8．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。 程序化决策

1．组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。 不是简单的个人加总，是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体

2．电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。 但他们之间没有分工协作，所以他们不是一个组织

3．组织的动态的管理学含义是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 静

4．企业组织中，一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织。 非正式组织

5．管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。 层次

6．企业在确定其上下级权力划分时，应考虑的因素之一是企业产品种类的多少，专业化生产企业，比如汽车制造等，由于规模较大，一般应采用分权模式。 集权

7．当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。 对

8．企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。 分

9．小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式 对

10．组织结构的具体模式有许多种，但其中最主要的是直线制和事业部制。 直线职能制

11．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。 对

12．究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。 对

1．采用外部来源选聘管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。 内部

2．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。也应该

3．在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。 理解能力和组织执行能力

4．管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。 对

5．让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。 轮换

1．按领导权力控制程度，可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。 均权

2．菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力。 对

3．分权型领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成组织目标。 均权

4．在一个领导班子里，“帅才”应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。 将才

5．权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。 对

1．根据戴维•麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。 主管人员

2．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的。 工作与激励

3．在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。 不是

4．表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。 也能

5．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。 对

1．组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制。 对

2．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动。 现场

3．一般来说，集中控制适用于规模较大的组织。 小

4．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性。 集中

5．有效的控制只能针对关键项目，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是控制的目标原则。 重点

6．坚持控制的经济性原则，一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费。 对

7．有效的控制系统包括三个主要步骤，即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差。 对

8．产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。 使用

9．产品质量控制是企业为生产理想产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。 对

10．全面质量管理强调的是主要人员参与和主要过程的质量管理。 全员参与和全过程

11．预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。对

12．一般来说，弹性预算控制性较强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性。 刚性

13．零基预算是将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑。 传统的预算编制

14．成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列管理措施，

以增强管理者的成本意识、提高成本效率。 对

1．正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，以促进组织目标的实现，这就是管理的领导职能。 协调

2．从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。 对

3．管理制度是为了规范组织内以及组织与外部各种关系而制定的各项制度，是协调的主要依据。 对

4．企业与股东的关系是重要的外部关系，良好的股东关系是企业生存和发展的基础。内部

5．企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是组织，它需要管理者的管理行为来执行。 协调

6．现代冲突理论认为，冲突是完全可以避免的。 不

7．两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争，此时对抗双方的行为都缺乏理性控制。属于

8．没有冲突或冲突太多都属于破坏性冲突，最终导致组织绩效低下。对

9．信息沟通就是信息的传递和理解。 对

10．信息源、要传递的信息和信息接受者是沟通取得成效的关键环节。 编码、沟通通道和译码

实用管理基础简答题

1：计划的特征是什么？ P51

２：简述人员配备原则

答 经济效益原则； 组织人员配备以保证组织的正常运行为前提

任人唯贤原则； 在组织的员工招聘过程,重视和使用确有真才实学的人

因事择人原则；选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员.

量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位.

程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序.

3、领导者应具备哪些个人素质？

领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上,通过后天的实践锻炼和学习形成的,在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和.

（1）政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求.

（2）知识素质：具有广博的科学文化知识,具有专业知识和管理方面的知识.

3）能力素质：统筹兼顾的筹划能力,多谋善断的决断能力,调兵遣将的组织能力,循循善诱的协调能力,正确交流表述能力.

（4）身体素质：即人的身体健康状况.

4、影响集权与分权的因素有哪些？P151

5、 组织具有哪些作用？P125

实用管理基础论述题

试对目标管理制度进行合理的评价？

答：目标管理注重结果,因此必须对部门、个人的目标进行自我评定,群众评议、领导评审.从以下几点进行.

１、 首先进行自我评定.评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适,条件变化情况,主观努力程度等.

２、 上级全面、公正的评定.对发现问题要分析产生的原因,找出解决问题的方法,以便鼓励下级今后继续努力.

３、 目标评定与人事管理相结合.人事考核要以目标考核为基础,同报酬、升迁等结合起来,体现奖优罚劣.

４、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证.对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束,而循环中的信息反映出企业的发展能力,是制定下一个企业目标的重要依据.

案例：海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人,他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭.王光兴是厂里的支柱――一厂之长.他率先在全国实行重奖制度,累计发放奖金50万元,挽留和吸引了一大批技术人才.这些技术人才八仙过海,各显其能,总共开发出30多个罐头新品种,使累计亏损达718万元的工厂获得了新生,走出了濒临破产的低谷,并在1991年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5项经济指标在全国20余家同行业罐头厂中名列第一.郑子龙是该厂的总工程师,他研制出了著名的天然椰子汁,被誉为“世界首创,中国一绝”,为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石,立下了汗马功劳.柯兰亭负责该厂产品的包装设计,在他的努力下,罐头厂一改过去装潢陈旧的落后局面,其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖.工人们认为：没有王光兴的科技重奖,郑子龙和柯兰亭的才能也就不会有用武之地,而没有郑子龙和柯兰亭二人,王光兴也很难有这么大的成绩.三人相互提携,成为推动企业前进的杰出“三套车”. 问题：

1．什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？

2．合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？

3．本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析.

参考答案：

1．领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构,一定层次的领导集体.

领导集体素质,首先取决于集体中各个体的素质.其次,还取决于群体结构,即内部成员的构成.

2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：

（1）年龄结构.领导群体的年龄结构,应以老中青的梯形结构为好.

（2）知识结构.一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合. 一般而言,职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验.

（3）能力结构.能力结构,就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况.在组建领导班子时,要按照能力互补的原则,把具有各种能力特长的干部配合在一起,组织成领导能力齐备而又高强的领导班子.

（4）专业构成.专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例.领导群体的专业结构,不只是自然科学方面各类学科的知识、技能,还包括社会科学方面各种专业知识.管理科学知识也是其中重要的组成部分.

3．本案例中突出体现了领导班子构成中的能力结构.王光兴是“思想型”、“组织型”干部,属于“帅才”,郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部,属于“将才”,将帅搭配合理,分工恰当,充分发挥了班子整体的作用,达到了1+2大于3的效果.

被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森,1978年,瑞典航空公司出现危机,无力偿还债务,北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理,一年之后,瑞航扭亏为赢,获得了相当丰厚的利润.1980年,整个北欧联航出现危机,卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理,仅仅两年工夫,就使这个庞大的企业集团扭亏为赢,获得生机.

北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森,因为他并不是一个十全十美的人,在他身上,优点和缺点并存,有时缺点还非常突出.就个人作风而言,卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者,声称“天下三百六十行,行行都在表演亮相”.一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满.他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司,觉得这样更符合这个君主国的国情,结果碰了一鼻子灰.董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”.尽管如此,由于卡尔森在经营管理方面的出色才能,北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理,不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施.

问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?

北欧联航的董事们具有很高的领导水平,尤其在用人方面.

(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长,全面考察.

2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?

要注意全面了解,使管理人员能真正发挥长处,限制其短处,没有十全十美的人,一般说来,应具备下列条件：

(1)道德素质,包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质,包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质,包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质.(答案仅供参考,只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分)

正如90年代的许多企业那样,澳洲国家银行经历了重大的变革.这使得该银行意识到其领导能力不足.银行行政总监DonaldrAgus与人力资源部门共同决定,领导力发展应该得到高度重视.1994年,制定教育课程的行动开始.

学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习建立,一天的介绍性研讨会,六天的脱产工作讨论会,着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目,总结性研讨会,以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动.

课程开始前三四周,学员接到将在自己身上实德的任务.作为背景材料,他们得到课程的概述,领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排.研习过这些材料后,要请他们回答一系列有关领导力的书面问题,并指出材料中的观点实现工作环境的不符之处.

这种预习有几个目的,首先,设计者希望挑战学员的学习环境概念,其次,他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战.

工作讨论会本身是围绕四个月目标建立的,它们是,银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作.其中,学员的领导风格和团队工作最受重视,学员们把课堂讲座与体验练习相结合,并且运用学习刊物创建论坛,有组织地讨论工作在中学到的知识.工作讨论会结束后,在世界各地举办一天的总结研讨会.在各个地点之间举行两小时的电视会议,让学员能够彼此沟通,行政总裁提供支持.研讨会有两个目的,其一,让团队有机会跨国界合作,思考并分享他们的经验,其二,它提供了一个论坛.让大家在正式项目结束时确定未来的行动.

澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例.在跟课程的领导力模型相关的能力方面,学员得到结构明晰的全方位反馈,强化了课程内容,预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色,学习经历分布于若干阶段,而不是集中于一次工作讨论会.这就让学员有更多的时间在工作中思考并应用所学的各种知识.

问题：1、管理人员培训主要包含哪些内容？

教材P95 提纲：业务培训、管理理论培训、管理能力培训、交际能力及心理素质培训...

2、澳洲国家银行重点是在哪些方面进行管理人员培训的？

提纲：结合本案例说明.如：三项自学练习建立,一天的介绍性研讨会,六天的脱产工作讨论会,着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目,总结性研讨会,以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动

3、管理人员在职培训的具体形式有哪些？

教材P96 提纲：职位轮换、临时职务、委以助手职务...

案例3：上海大众在从事轿车生产时,在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态.

上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段,组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元,在该单元内利用已有的生产技术和设备,按工艺要求自行独立地完成对材料的加工、工作偏差的修正．生产设备的自捡等一系列生产活动,并最终输出符合质量要求的加工品.第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂,从原材料输入,经过制造厂一系列生产活动后,最终输出了制造成果一一轿车.第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段,在这些生产单元内,通过生产加工,输出了相应的加工品.

上海大众在生产物资的管理上,是通过运用即时化(JIT)技术来控制物资流向.由于轿车零件种类多、数量大,且绝大多数还是来自于外界供应商,因此,要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程.上海大众通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向,同时,通过运用“看板管理”技术,将这复杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示出来,并在物资部门的统一调配下,达到“生产部门需要什么,物资部门就必须供应什么”的管理原则．在上海大众,“根据生产计划定额发送材料,按照看板显示,用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想.

“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线.多年来,上海大众的质量保证体系形成了自己的特色.

上海大众的质量管理工作的架构,定在实施全过程的质量控制的高度上.这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划,外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行质量控制.另外,每个厂区都设有质保科,负责生产现场的质量分析与检测.如此一套紧紧围绕着生产全过程的质量保证体系,保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品,去赢得市场和用户.

该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程,即：上海大众在进行产品生产时,首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值,然后为达到这一最终质量目标,建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系.在这套质量保证体系中,详细地规定了各生产阶段,以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态.

每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的,因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的.所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的,即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标.上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值

1．什么是全面质量管理? 教材P152

全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系.

2．全面质量管理的主要内容是什么? 教材P153

全面质量管理的内容主要包括两个方面,一是全员参与质量管理,二是全过程质量管理.

(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来,不断提高每个人的质量管理素质,企业内部的每一位员工,都必须参与到企业的质量管理过程中,做到“质量工作人人有责”.(2)全过程质量管理；全面质量管理强调,企业必须对产品生产销售的全过程进行管理.

3．从上海大众公司的质量保证体系看,全面质量管理应该如何实施和运用?提纲（结合本案例）：首先,应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点,其次,要结合全面质量管理的特点,来分析上海大众成功的主要因素,然后,围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理.

法国统盛•普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业.该公司下属分公司遍布全球,年销售额达数十亿法郎.如何管理这个庞大的企业,公司的总裁实行的是分权管理制度．

该公司的每家分公司都自成一个利润中心,都有自己的损益报表,各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权．同时他们也尽量把权力授给下级,充分发挥分权制度的最佳效果．与此同时,这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过.预算调整权限是10％,如果超过,必须报高一级主管审批.

统盛•普连德公司并不是把所有的权力分散,在分散小权力的同时,也集中一些大权力,如投资和财务方面的权力,这两个方面总公司严格控制.另外,总公司还设立100多名管理控制员,分派到每个分公司,主要任务是观察各部门的管理、生产、

作业是否正常.

问题：1．衡量集权与分权的标志有哪些? 教材P79

衡量集权与分权的标志主要有：(1)决策的数量.组织中较低管理层次做出的决策数目越多,则分权的程度越高；反之亦然.(2)决策的范围.组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高；反之亦然.(3)决策的重要性.若较低层次做出的决策越重要．影响面越大,则分权程度越高,反之亦然.(4)决策的审核.组织中较低层次做出的决策．上级要求审核的程度越低,分权程度越高,反之亦然.

2．结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法(优缺点比较).教材P79

企业采用集权体制还是分权体制,主要应根据企业的具体情况来选择,集权和分权体制本身没有好坏之分.(1)集权的优点：规模效益,总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等,集权的缺点：官僚主义、降低效率,影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；(2)分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性,产生1十1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象,效益差的愿意紧跟总部,效益好的希望独立,总部对下级不易控制等等.

3．既然是分权体制,集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神?

这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法.抓大权,分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神,是为了更好的体现分权制度的最佳效果.(1)限制分权的缺点；(2)发挥集权与分权结合的优点；(3)通过有力的控制保证分权优越性的体现.

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展,该厂厂长周冰是一个思路敏捷、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热”的风潮中,他已经预见到今后几年中会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰.果然,近来冰箱市场急转之下,个大商场冰箱都存在这不同程度的积压,好在宇宙厂早已有所准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场,而且又开拓了一些新市场.但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉.

主管生产的副厂长李英,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺,周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量,王教授对周厂长说：“你何不如此这般呢„„”于是便按王教授的意图回去组织实施,他建议该厂再设一个生产指挥部,把李英升为副指挥长；另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件.这样充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难问题. 小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里进来的一系列变化,很是不解,于是去问周厂长：“厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识,从理论上讲组织设置应该是“因事设人”.咱们厂怎么是“因人设事”这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩膀关照说：“小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见得都有效.“小刘听了,仍不明白,难道书上讲错了吗？

1、企业中应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 教材P64

企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协、作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则.依据组织结构设置的目标任务原则,应坚持因事设人,以事为中心,因事设机构、设岗位、设职务,配备适宜的管理人员.但是,这并不是一成不变的.为了适应内外环境的变化,适应企业目标任务的要求,对职务结构进行调整,对人员进行调配,也是对组织结构设置原则的灵活运用.

2、你认为王教授的建议是否合适？

王教授的建议比较合适,这是经过实践检验的.正如王教授所说,理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变.教材P109----权变理论

3、你怎么看待小刘的疑问？

关于小刘的疑问.小刘刚刚大学毕业,没有实际工作经验,难免事事唯书为上,理论与实践相脱节.

日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度,建立于20世纪50年代,即“好产品、好主意”,丰田公司到处都挂着这样的标语.

实施建议制度的最初一年只征集到183调建议,但随后逐年递增,建议采用率也在上升.1972年,员工提出的建议首次超过10万调,采用率为57%；1978年提出建议达50万条,采用率为88%；1980年提出建议高达85.9万条,采用率高达94%.资标表明,在1980-1986年间丰田公司收集建议有430万条之多.

建议制度取得了惊人的成效,仅1975-1976年,就为公司节省了40亿日元.其中有不少建议每月就可以为公司节省二三百万日元.

员工建议一旦被采纳,丰田公司将根据具体情况奖励5-10万日元.此外,丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励.据报道,仅1976年丰田公司就支付了4.15万日元的奖金. 问题：1、本案例突出体现了哪项管理职能？教材P152

全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业

操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系.

全面质量管理的内容主要包括两个方面,一是全员参与质量管理,二是全过程质量管理.

(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来,不断提高每个人的质量管理素质,企业内部的每一位员工,都必须参与到企业的质量管理过程中,做到“质量工作人人有责”.(2)全过程质量管理；全面质量管理强调,企业必须对产品生产销售的全过程进行管理.

2、根据丰田公司的案例,谈谈职工参与管理的重要性.

提纲：根据上述“全员参与质量管理”及本案例发挥自己的理解.

上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地,上世纪80年代初,他遇到了危机,产品滞销,市场份额下降,国际市场不景气.为了应对危机,公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划,突出了开发仿真纯棉印花布等10个产品、改善涤棉维长丝提花织物等10个老产品的初步方案.

“上染”认为本公司的设想可能有局限性,为了保证产品方案的正确,决定广泛征求公司外部各类专家的意见.

“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“你认为在所限定的产品中,为了满足国内市场需求,应开发哪些新产品？”,“哪些老产品可能有发展前途？”,“为了适应国际市场的需要,应开发何种新产品,改造哪些老产品？”,“你是否能谈出一具体的理由？”等等.公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征求表格.3周后,收到91封反馈的信件.于是,他们将这91名专家作为征询对象.

第一轮反馈已经完成,即向200位专家寄送意见征询表格,回收率为15%.公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种,适于内销的新、老产品共16种.

第二轮反馈：召集在沪的专家座谈,与会专家42位（包括第一轮中的专家24位）.专家们充分地各抒己见,提出的产品品种竟达到800多种,并且都出示了足够的论据.最后,进行了无记名投票表决.超过50%获票率的产品,外销的有11种,内销的有12种.

第三轮反馈：公司将以上信息汇总后,以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询的对象,向专家们同时分发出问卷：问题一,对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二,对第二轮中所提出的800多种产品技能型表决.

三周后,公司陆续收到回信.评价结果是：对问题一,意见一致的,外销产品有9种,内销产品有10种,其中外销和内销的有8种产品相同.这表明,公司原先设想的20种产品,只有10种与专家的意见一致.对问题二,意见较集中的外销产品有108种,内销产品有94种,这为公司今后发展产品开阔了视野,提供了信息.

公司在获得上述资料后,组织了专门班子,在进行了更深层次的调查后,做出了1982-1987年的五年规划.

1987年,“上染”的总产值在全国纺织行业位居前茅；在国外市场上,“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区,企业效益大幅提高.

1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？教材P48提纲 ：“特尔菲法”

2、这种方法的特点有哪些？

提纲：教材P49----匿名性、多轮反馈、统计性、专家性...

3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

成功：利用“专家意见法”进行征求意见,经过多轮反馈,使专家意见趋于一致,对企业的产品开放、市场拓展、提高竞争力等等方面有很大的指导意义....（自己发挥）

不足：选择在家方面解决以下问题（1）什么样的专家.是在预测方面或者决策工作方面十年以上的技术人员或者管理者

（2）怎么选择专家.从内部、外部选择有代表性的人士.（3）专家人数.10—15人比较合适.

摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司,在管理中特别强调人本位的管理理念.他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源.为最大程度地开发人力资源的效能,该公司提倡人人参与管理,重视集体协作,鼓励员工创新,并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式,来实现对个人尊严的肯定„„

一、 重视人才培训,为员工创造发展机会

为了改善和提高员工的整体素质,公司制订了详细的人才培训计划,尤其重视中高层管理人才的培养,他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议、以及各种技术培训班,同时加速人才本土化进程,以尽快实现由中国人来管理公司.

为了早出人才,他们除了加强教育和培训外,还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等,努力打造一支高素质的员工队伍.

二、尊重每一个员工,创建公司和谐气氛

通信行业竞争异常激烈.近年来,世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国,在众多的通信企业中,摩托罗拉吸引人才的地位就是企业文化——“尊重每一个人”„„

三、运用内部激励,调动员工的积极性

1.提供福利待遇„„ 2.建立公正评估„„3.尊重个人人格„„4.实现开放沟通„„5.提供发展机会„„

在摩托罗拉,技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做技术的和管理的在工资上具有可比性.许多公司看重职业经理人的位置,因为拿钱多.在摩托罗拉,做技术和管理完全可以拿同样多的工资.

1、摩托罗拉坚持的是怎样的管理理念？提纲：管理理念---“以人为本”(具体可以把题目中的一、二、三总结描述,变为自己的语言)

2、人际之间正确沟通的作用是什么？摩托罗拉是怎样与员工进行沟通的？沟通的作用----教材P171；摩托罗拉如何沟通-----题目中“三”中的“2”部分.

3、激励方法有哪些？摩托罗拉是如何运用激励机制来调动员工的积极性?激励的方法---教材P133；

摩托罗拉如何做----题目中的“三”部分,自己归纳.

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长,,在他上任之初,由于企业经营困难,有2000多名职工要求调走,另谋出路,即使来厂上班的职工也心不在厂里.马恩华没有怨职工,他说：“职工涣散,关键是领导没有把大家的心聚在一起.企业越是困难的时候,领导越要关心群众的疾苦,职工才能和企业共渡难关.”他任厂长的第二天,就到职工反映较大的食堂去和管理人员研究如何提高饭菜质量.他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案,他定期查阅,实实在在地为职工解决实际困难,排除后顾之忧.他赢得了职工的信任,也充分调动了职工的劳动积极性和主动性,经历10年努力,不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机,,而且使企业进入全国同行业一流水平,2000年实现利润居全国同行业之首,固定资产净值相当于1990年的10倍.

1、马恩华是一个成功的领导者,他充分运用了自己的影响力带动职工,那么领导的影响力都包括哪些方面？

答（1）：影响力就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心里和行为的力量.构成领导者影响力的因素,包括下述几方面：1品德.领导者应廉洁奉公,不以权谋私：作风正派,行为端正,以身作则,平易近人,诚实坦率,言而有信.2学识.领导者必须有广博的知识.3能力.领导者有较强的工作能力.主要包括：较强的分析判断能力、有效的组织控制能力,良好的协调能力,知人善任的用人能力,不断进取的创新能力.4情感.良好的人际关系是形成领导者影响力的基础条件,而情感交流是通往良好人际关系的桥梁.

本案马恩华是一个成功的领导者,他充分运用了自己的影响力带动职工.他深知企业越是困难的时候,领导越要关心群众的疾苦,职工才能和企业共度难关.首先,他从食堂抓起,和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量.饭菜质量虽是小事,但是职工意见最大的问题,他会影响职工情绪,影响直观的生产积极性.其次,他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案,他定期调阅,实实在在地为职工解决实际困难,排除后顾之忧,赢得了职工的信任,充分调动了职工的劳动积极性和主动性.由此,充分说明良好的人际关系是领导者影响力的基础条件,而感情交流是通往良好人际关系的桥梁.同时,马恩华是一个廉洁奉公,不以权谋私的好领导.他在当厂长十几年间,在房子面前不伸手,票子面前不动心,任人唯贤不殉情,生活待遇不特殊,他的事迹感人之深.从而,不仅使一个频临倒闭的企业恢复了勃勃生机,而且使企业进入全国同行业一流水平,2000年实现利润居全国同行业之首.

2、案例中提到了马恩华以情动人,激励直观的事例,主要是动用了精神激励方法,请问,目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？

案例中提到了马恩华以情动人,激励职工的事例,主要是动用了精神激励方法.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法.

注：案例分析,首先回答提出的问题,然后进行分析.

0IT公司最大的特色是变化快,想要稳定非常难,如何让自己的员工在变化中生存？必须不断地进行员工培训,使他们增长才干,只有这样才能保持持久的竞争力.员工对变化应该有准有管理,这叫变化管理.

第一、新员工培训:刚刚进入朗讯公司的员工培训时间只有两天,培训的一个最大目的是向员工传递GROWS 行为的理念,使新人尽快的熟悉企业文化的要求,另外,朗讯还教新员工一些做事的基本技能,例如如何在朗讯做方案,如何制订计划,还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能,让员工知道一些具体的办事程序.大约一个月以后,新员工就要开始制定一个发展目标,这个目标由员工和主管一起做.

第二、经理能力“特快专递”:随着朗讯本地化进程的加深,本地经历认输越来越多,培训本地经理是朗讯人力资源管理的一项重要工作.

朗讯的经理培训分三个层面：一、„„二、„„三、„..

第三、关心自己的培训第四、培训力量精装上阵.第六、内部培养„„

1、企业里哪些人需要培训？

企业里人人都需要培训,但根据朗讯公司的实践,我们可以看出,企业中各有三种人特别需要培训：基本技能,例如如何在企业做方案,如何制订计划,此外,通过这种上岗培训,还要告诉员工整个公司行政部门的机构和职能,让员工知道一些具体的办事程序.第二种是具有发展潜力的热,培训的目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能,对企业运

行环境有更全面的了解.第三种是可以改进业绩的人,这种人可能是企业的一般员工,也可能是中高级管理人员,只要他们有改进绩效的可能,对他们进行培训也是必要的.例如,朗讯公司要求员工个人培训计划,这个计划根据自己能力与需求有差距的地方,再结合将来发展的需求而制定.朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的的,即调他们的管理水平和工作绩效.

2、在企业发展中,培训工作有哪些重要意义?

（1）从世界各国企业的实践看.对员工培训的投入呈现不断增加的趋势.员工培训之所以如此重视,不仅是因为培训是企业人力资源的管理的重要内容,而且是因为它日益成为企业获得竞争优势的重要途径.具体的说,员工培训在企业发展中发挥着以下的作用.

（1）衔接学校教育和工作需要,帮助假如企业的新员工尽快适应新的环境,熟悉企业文化、规章制度和办事程序等,实现从“外部人”向“内部人”的转变.这正是岗前培训的主要作用.（2）促进企业人力资源开发,提高企业竞争力.通过培训可以提高员工的技术技能,进而提高他们的工作绩效和企业的竞争力,促进企业战略目标的实现.我们知道由于科学技术发展日益迅速,企业人力资本老化现象十分严重,如果不对人力资源进行现代化科学技术的培训,必然会影响创新步伐和技术水平的提高,进而影响企业的竞争力.（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施,而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要,因而成为激励员工的重要手段,从朗讯的实践中看到,员工培训不仅可以提高员工的技能和素质,促进员工发展到更高的职位上,还可以提高员工适应变化的能力.所以这些对员工个人发展都是十分有利的,所以员工培训成为激励员工的重要手段,成为企业留住人才和激发人才积极性,创造性的有效措施.

3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？

朗讯公司的培训师有来自外部的,也有来自内部的.但来自内部的培训师基本上都不是专业的培训师,而是公司的高级管理人员.朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50%.

朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的.先进的培训机制.我们认为,这种机制有以下几方面的好处：（1）可以节约培训成本,毕竟请外部的培训师比请内部人费用高.（2）内部人更熟悉企业的业务流程,企业的大环境.这样有助于满足培训需要,进而提高培训效果.但需要注意的是,并非所有的培训都必须由企业内部人来承担,例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师,而朗讯公司正是这样做的.

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有何利弊？

利用企业内部培训资源有两方面的好处：优势节约培训成本,二是更好的满足培训需求.除了这两方面外,内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富,除了子课堂教学外,还可以采取见习,副手岗位轮换等方式,这些方式最大的优势就是可以实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流,沟通的机会,对于企业发展是非常有益的.但内部培训也有不足的,首先,内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题,不利于新思想,新知识,新理念的引入和传播,其次,并不是所有的培训都适合在内部进行,例如,有关宏观经济形势分析的培训,还是由外部专家培训效果会更好一些.朗讯公司在注重利用内部培训力量的同时,并不放弃利用外部培训力量,于内部培训相比较,外部培训也有利有弊.外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识,促进企业变革与创新,（2）可与提供更好系统的培训；等等.外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高（2）外部培训内容有可能偏离培训要求（3）脱离实际.

深深浅浅话海尔

问题：１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的,但不能说是完美无缺的,因为一种文化理念是随着企业的发展,经济环境的变化而不断完善和充实,在一定的时期可能是完美无缺的,但企业发展了,经济环境变化了,对原有的企业文化需要进行调整和充实,如果是完美无缺的,就不能随着企业的发展变化而调整和充实了,不能创造更新了．

２、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?

答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向,是在长期的工作中形成并发展的,因此,海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的.

3．海尔创建了一套完整的中国企业文化,他为推动海尔走向世界,在企业员工中起了导向作用,激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中,哪一层次是最关键最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中,最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神,“敬业报国,追求卓越,海尔真诚到永远,企业存在的目的是和社会融合到一体,推动社会进步．”在这个内核指引下开展其余６种层次文化,如经营理念,企业形象,奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

拟定可考核的目标

1、 当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时,分公司总经理可以制订考核目标.因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营,集中核算.独立经营,对分公司的经营管理是自主经营,自负盈亏.是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标.分公司经理在制订目标时,应制订可控目标.

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法.现代管理学提倡参与制目标设订法.企业员工参与企业目标的设定,有自上而下的目标制订法,即由高层管理者,提出企业目标再交给职工讨论,最后修改形成企业目标.还有自下而上的目标制订,即由下级部门或职工讨论,提出目标再由上级批准,形成企业目标.分公司采用自上而下的方法,由分公司经理提出目标,交由各职能部门领导及职工讨论,集思广益.

（3）分公司经理提出的目标,让人感到没有依据,他应该把他制订的依据、制订方法及相关知识告诉下属,让大家发表意见制订目标,这个案例中制订的目标下属不会接受.

2、 对于分公司来说,要制订可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说,制订可行的目标必须有集团公司的主要目标,这些主要目标由企业性质决定,是贡献给顾客的、企业的目标,要求各分公司或部门,围绕总目标制订出分公司目标.集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标.

3、 这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳.因为他学完目标管理认为好,就向下属宣读了他的目标,让下属莫名其妙.我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属,让下属跟我学会这种目标管理方法,把我的想法告诉大家,把目标制订过程,依据告诉下属,让下属与自己共同研究探讨目标管理,让下属提出各自见解相互商讨,把目标制订出来.

参考一：论“企业目标惟一有效的定义就是创造顾客”

著名管理学家彼得.德鲁克,曾提出企业目标惟一有效的定义就是创造顾客,他认为：只是强调利润会使经理人迷失方向,以至于危及企业的生存.企业可能为了今天的利润而危害了企业的明天.企业可能大量生产容易推销的产品而看轻了胆天有销路的产品.企业在产品研究工作、职工培训等长期投资方面舍不得花钱.特别是他们不情愿进行任何基建投资来扩大企业的固定资产基础.这样一来,他们的设备就可能陈旧,以至于达到危险的程度.

中国有句古话叫：放长线钓大鱼.这与彼得.德鲁克提出的“必要的最低利润,是维持企业继续生存和发展的保证”的理论不谋而合.面对日趋变化的社会环境,企业目标不应是单纯地追求企业的发展,还要将社会责任、尊重人等都作为企业目标的组成部分.在现代社会中,传统的企业利己主义受到社会的批判.企业不仅是由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织,也是一个包含顾客、供货商、竞争者、政府等要素在内的开放系统.

任何企业都是从小做大的,不可能一步登天.那么一个企业怎样做才能从小做大呢？靠的就是顾客.不然怎么会有人说：顾客就是上帝呢？

我有一位同学,是从事包装制品行业的,现在他拥有一间发展前境不错的公司.他创业初期凭着自己的智能和毅力找到了人生的第一桶金并开办了公司后,他就把公司的目标定为“顾客为先、薄利多销,童叟无欺、诚信为本”.他的公司出产的产品利润少得吓人,开始的时候大家都以为他这样做生意非要亏本不可,但是经过两年的时间后,事实证明他的目标制定是非常正确的.因为他的产品价格比同类产品实惠,质量比同类产品更过硬.还有他在生意场上的诚信作风,令他获得很好的信誉.虽然他每件产品都比别人少挣了三分之一,表面看来只是挣了一毛几分的利润,在做着近乎亏本的生意,但随着顾客的不断增多,他的公司两年所挣的钱并不比只追求强调利润的公司少,反而还多了一倍.当其它公司醒悟后,大打价格战时,由于他的诚信和惯性消费令顾客更多的选择了他的产品.而他又在产品的更新换代上大下功夫,把一些更适合顾客的产品推向了市场后,依然秉成着公司的一贯宗旨,并没有趁机谋取暴利.正是他的这种以顾客满意为满意,以顾客需要为需

要的方针,这为他赢来了更多的顾客.而顾客的增多也为他带来了更多的利润,令他的公司获得了更大的发展. 必要时割舍一定的利润,如承担其在环保、就业、社会稳定等方面相应的责任,和对顾客做出让利等.由此而保持自己在公众中良好的形象.否则,以强调和追求利益为目标的企业,只会赢了今天输了明天.笑到最后的笑容才是最灿烂的,企业永恒追求的就是企业的长寿.而企业生存与发展最终就是将产品卖给顾客,只要顾客信任你的企业、你的产品,并且你的产品能满足顾客的要求,那么顾客就会购买你的产品.

总之,不论企业制定的目标和方针是怎么样的,万变不离其宗,都是以赢取更多的顾客为最终目的的.所以说,企业目标的惟一有效的定义就是创造顾客.

企业目标-创造顾客！

参考二：

企业要发展,必须从长计议投资者建立企业的重要目的,就在于创造尽可能多的财富.它反映了企业潜在或预期获利能力.而作为企业目标,惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富.正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.

企业要发展,必须从长计意.若企业为了追求短期利益不尊重消费者或社会的利益,势必得不到消费者或社会的认可.所以企业在追求利润的同时,必须不能损害消费者或社会的利益,这样才会得到源源不断的顾客,企业才会有潜力而长远发展.只有消费者信任的企业才有后劲,才有营销市场.所以说企业目标唯一的定义是创造顾客.

:投资者建立企业的重要目的,就在于创造尽可能多的财富.这种财富首先表现为企业的价值.企业价值不是账面资产的总价值,而是企业全部财产的市场价值,它反映了企业潜在或预期获利能力.而作为企业目标,惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富.

为了赚取高额利润,不惜损害消费者利益,或出售伪劣产品,或污染环境,随着消费者的觉醒,自我保护意识的提高,这些不顾消费者权益及社会利益的企业,最终只会被社会所淘汰,无法取得长远的经济利益--远离顾客无异于自取灭亡.即使有了短期的高额利润,也只是空中的楼阁,稍有风吹草动,就会化为乌有.只有真正把顾客利益放在首位,真正尊重消费者权益的企业才会被社会所认可,从而求得企业的长期稳定地发展.

从市场营销理论和发展以及国内外营销实践的种种经历,无不反映出这样一个事实,凡是把顾客利益看得比自己利益还重的企业,就能得到顾客的承认,企业自己的利益也得到了维护；而把顾客的利益当做儿戏,肆意践踏,尽管从短期看,企业不一定会遭受损失,甚至有时反而获得暂时的暴利,但轻视顾客者终将为顾客所抛弃,"皮之不存,毛之焉附",又如何谈维护企业的利益呢？所以说企业唯一有效的定义是创造顾客.组织拥有顾客,就拥有组织发展的未来.在当今这个商业时代,企业间的竞争越发激烈,越来越多的厂家见哪个赚钱就盲目生产,以次充好,盗版昌绝,当然,为赚钱而赚钱没有什么不对,但问题在于,单纯为了赚钱能不能赚到钱？顾客是企业发展的源泉,企业在追求眼前的蝇头小利,很可能会丧失长期利益,得不到顾客的信任与支持,必将带来不良影响,何来扩大市场,提高市场占有率.

当然现在越来越多的企业在追求向优质的服务,高质量的产品,良好的信誉等方面努力,像肯德基集团之所以受到广大顾客的欢迎,关键在于他们坚持顾客第一,牢固树立了产品整体概念,即不仅提供高质量的产品,还提供优质服务.现代企业管理中,企业不仅仅是一个经济组织而且是一个社会组织.企业目标不应是单纯地追求企业自身的发展,还要将社会责任.尊重人类作为企业目标的组成部分,也就是说现代企业目标是企业经营思想的集中体现.因此,正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.所以说企业不能目光短浅只考虑眼前利益,而且是以损害顾客利益为代价,最终只会断送自己的前程.

保罗的领导方式

问题一 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心,指派他到纽约的郊区开办了一个事务所,他鼓励下属参与决策的制定,后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的,权力由两部分构成：

1、法定权利,是组织赋予领导者的岗位权利,他以服从为前提,具有明显的强制性.法定权利随着职务的授予而开始,以职务的免除而终止,他受法律、规章制度的保护,又受规章制度的制约,是领导者开展领导活动的前提和基础.包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权.

2、自身影响力,这部分权利不能由组织赋予,只能靠领导者高超艺术、卓越的领导才能、务实的工作作风、宽大胸怀、广博知识等自身素养和努力取得.

问题二 是行为理论还是领导的权变理论,为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论,保罗作为一位很成功的领导,他具有领导的潜能和进取心,具有高度的判断力和自我控制力,并采用鼓励下属参与决策制定,下属工作起来心中有数,保罗的领导风格和自身素质影响了下属,他们共同把公司办好,升为达拉斯的经营合伙人,领导权力大,经营业务范围大,员工增加了,环境变了,他还是照搬原工作的行为理论.如果这时他应用权变理论,可能就不会失败.

问题三 没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是领导行为理论发挥作用,他利用他的人格力量,使领导者、被领导者能同心协力才取得事业成功.到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所,业务多了,环境变了,人员变了,他还用原来工作领导理论,致使工作受挫.这样他对下属更没有了信心,频繁换人,到任后几乎全部更换25名专业人员,员工由20多人增加到40多人,本来你是新领导,环境不熟,人员不熟,熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉,他的领导方式是采用专权命令式,对原下属缺乏信心,决策高度集中,不能调动员工积极性和工作热情.影响了工作效率,致使工作失败.２、环境变了,不是原纽约郊区.３、用人没计划,只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果.４、保罗及员工面对经营风险,安全感差,没有自信.

某饮料公司的控制工作

问题： 一：衡量该企业的工作绩效并与计划相比较.找差距.

答：１.绩效与计划比较,找出差距.

该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：

Ａ品牌 实际销售与标准定额 913－1075＝－162百万元,没完成计划162百万元

B品牌 实际销售与标准定额 634－630＝4百万元, 超标准定额4百万元

C品牌 实际销售与标准定额 912－800＝112百万元 超标准定额112百万元

D品牌 实际销售与标准定额 822－620＝2百万元 超额完成2百万元

E品牌 实际销售与标准定额 672－540＝132百万元 超额完成132百万元

F品牌 实际销售与标准定额 140－160＝－20百万元 没完成标准定额20百万元

G品牌 实际销售与标准定额 220－225＝－5百万元 没完成标准定额5百万元

H品牌 实际销售与标准定额 65－80＝－15百万元 没完成标准定额15百万元

I品牌 实际销售与标准定额 286－170＝116百万元 超出标准定额116百万元

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：

实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元,超额完成标准定额164百万元

二、分析原因

程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素,其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度.

１、 随着市场全部放开,加入WTO,外国相同品种打入市场,挤占了我们的市场份额,如A品牌销售额下降.

２、 主要竞争对手推出更有竞争力的新产品,F品牌销售量下降.

３、 选择广告媒体不当,G品牌销售额下降.

４、 产品质量不稳定,影响H品牌销售,使定额没完成.

５、 企业招聘人员多,人员不熟悉业务影响D品牌销售,虽然销售额没下降,但服务质量不尽人意.

三 修订标准,制定下月销售定额.

下月销售标准定额表 单位：百万元

品牌名称 标准定额 制定标准定额说明

A 1000 比上年标准定额下降75,大力促销,向其他地区扩展业务．

B 634 比上月实际持平

C 912 比上月实际持平

D 622 比上月实际持平

E 640 市场有潜力加强推销可以完成.

F 160 与上月标准持平

G 225 与上月标准持平,经过市场开发可以完成.

H 75 比上月实际增加10因为产品质量不稳,影响销售额,提高质量前提下,保持现有市场.

I 250 比上月计划增80百万,必须做员工思想工作

合计 4518

比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万

比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万

上海大众在从事轿车生产时,在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态.

上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段,组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元,在该单元内利用已有的生产技术和设备,按工艺要求自行独立地完成对材料的加工、工作偏差的修正．生产设备的自捡等一系列生产活动,并最终输出符合质量要求的加工品.第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂,从原材料输入,经过制造厂一系列生产活动后,最终输出了制造成果一一轿车.第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段,在这些生产单元内,通过生产加工,输出了相应的加工品.

上海大众在生产物资的管理上,是通过运用即时化(JIT)技术来控制物资流向.由于轿车零件种类多、数量大,且绝大多数还是来自于外界供应商,因此,要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程.上海大众通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向,同时,通过运用“看板管理”技术,将这复杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示出来,并在物资部门的统一调配下,达到“生产部门需要什么,物资部门就必须供应什么”的管理原则．在上海大众,“根据生产计划定额发送材料,按照看板显示,用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想.

“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线.多年来,上海大众的质量保证体系形成了自己的特色.

上海大众的质量管理工作的架构,定在实施全过程的质量控制的高度上.这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看

出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划,外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行质量控制.另外,每个厂区都设有质保科,负责生产现场的质量分析与检测.如此一套紧紧围绕着生产全过程的质量保证体系,保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品,去赢得市场和用户.

该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程,即：上海大众在进行产品生产时,首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值,然后为达到这一最终质量目标,建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系.在这套质量保证体系中,详细地规定了各生产阶段,以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态.

每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的,因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的.所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的,即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标.上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值 问题：

1．什么是全面质量管理?(5分)

2．全面质量管理的主要内容是什么?(5分)

3．从上海大众公司的质量保证体系看,全面质量管理应该如何实施和运用?(15分)

法国统盛•普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业.该公司下属分公司遍布全球,年销售额达数十亿法郎.如何管理这个庞大的企业,公司的总裁实行的是分权管理制度．

该公司的每家分公司都自成一个利润中心,都有自己的损益报表,各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权．同时他们也尽量把权力授给下级,充分发挥分权制度的最佳效果．与此同时,这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过.预算调整权限是10％,如果超过,必须报高一级主管审批.

统盛•普连德公司并不是把所有的权力分散,在分散小权力的同时,也集中一些大权力,如投资和财务方面的权力,这两个方面总公司严格控制.另外,总公司还设立100多名管理控制员,分派到每个分公司,主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常.

问题：

1．衡量集权与分权的标志有哪些?{5分)

2．结合案例淡一谈你对集权体制,分权体制的看法(优缺点比较).(10分)

3．既然是分权体制,集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神?(10分)的.这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法.

案例1

答案要点：

1．全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系.

2．全面质量管理的内容主要包括两个方面,一是全员参与质量管理,二是全过程质量

管理.

(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来,不断提高每个人的质量管理素质,企业内部的每一位员工,都必须参与到企业的质量管理过程中,做到“质量工作人人有责”.

(2)全过程质量管理；全面质量管理强调,企业必须对产品生产销售的全过程进行管理.

3．首先,应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点,其次,要结合全面质量管理的特点,来分析上海大众成功的主要因素,然后,围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理.

案例2

答案要点；

1．衡量集权与分权的标志主要有：

(1)决策的数量.组织中较低管理层次做出的决策数目越多,则分权的程度越高；反之亦然.

(2)决策的范围.组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高；反之亦然.

(3)决策的重要性.若较低层次做出的决策越重要．影响面越大,则分权程度越高,反之亦然.

(4)决策的审核.组织中较低层次做出的决策．上级要求审核的程度越低,分权程度越高,反之亦然.

2．企业采用集权体制还是分权体制,主要应根据企业的具体情况来选择,集权和分权体制本身没有好坏之分.(1)集权的优点：规模效益,总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等,集权的缺点：官僚主义、降低效率,影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；(2)分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性,产生1十1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象,效益差的愿意紧跟总部,效益好的希望独立,总部对下级不易控制等等.

3．抓大权,分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神,是为了更好的体现分权制度的最佳效果.

(1)限制分权的缺点；

(2)发挥集权与分权结合的优点；

(3)通过有力的控制保证分权优越性的体现.

第一章总论

1、重点掌握管理学的含义：管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动；(2)管理是一个动态的协调过程,主要协调人与人之间的活动和利益关系,它贯穿于整个管理过程的始终；(3)管理是围绕着某一共同目标进行的；(4)管理的目的在于有效地达到组织目标,在于提高组织活动的成效；(5)管理的对象是组织资源和组织活动。管理作为协调活动,无非就是以最低的成本获取和使用组织资源,以最佳方式安排组织活动各个环节的秩序,从而使组织活动更有效地趋向其目标。P 1、2

2、重点掌握管理的性质：(1)管理的二重性：自然属性和社会属性；(2)管理的科学性；(3)管理的艺术性。管理的艺术性,强调管理的实践性。还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和和诀窍。P2、3

3、了解管理与外部环境的关系

(1)组织外部环境的构成：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。P3

(2)外部环境的特征：①复杂性。构成组织外部环境的因素包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。②交叉性。构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约。③变动性。组织环境因素是不断变化的。有的呈渐进性,变化比较缓慢,不容易为组织及时觉察和认识；有的呈突变性,它会很快地影响到组织的生存和发展。

(3)组织与外部环境的关系：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。P4

(4)社会环境对组织的作用：①社会环境对组织具有决定性作用；②社会环境对组织具有制约作用；③社会环境对组织具有影响作用。P4

(5)组织对环境的适应。组织对环境的适应,主要是指组织对其社会环境的觉察和反应。组织适应外部环境有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。P4、5

4、了解管理的职能

(1)计划,计划是管理的首要职能。首先,计划从明确目标入手,为实现组织目标提供了保障。其次,计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次,计划通过政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。(注：这是计划的重要性)。

(2)决策,就是指人们为了实现某一特定的目标,在占有信息和经验的基础上,根据客观条件,提出各种备选的行动方案,借助科学的理论和方法,进行必要的计算、分析和判断,从中选出一个最满意的方案,以之作为目前和今后的行动指南。概括地讲,决策就是针对预期目标,在一定条件的约束下,从诸多方案中选择一个方案并付诸实施。①决策,是一个网络系统,由输入、处理、输出和反馈四个环节。②决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。③企业管理的重点在经营,而经营的核心是决策。

(3)组织,是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体。①组织由三个基本要素构成,即：目标、部门和关系。②组织是管理的一项重要职能,其主要内容是：根据组织目标,在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求,确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等。③组织不仅是管理的职能,而且是管理的基础。P6

(4)人事,是指组织根据任务需要,通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。怎样做好人事管理工作？首先,要做到人员的合理利用,合理配置,避免出现大材小用,有才不用,浪费人力资源的现象；其次,要做好报酬工作,使职工觉得付出的劳动得到了合理的报酬；再次,要通过培训、指导等工作,使人们认识到自己的潜能,并将这种潜能发挥出来,最大限度地挖掘组织内可用的人力资源。P6、7

(5)领导。管理的领导职能是一门艺术,它贯穿在整个管理活动中。

(6)激励,是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性,从而使人们能以最大的努力和主动性投入工作并取得最大成效。

激励的作用：首先,激励可以充分挖掘人的潜力；其次,激励可以激发员工的创造性；再次,激励可以增强员工的主动性。

(7)控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准。P8

(8)协调。协调,就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现。 协调的作用：①使个人目标与组织一致,促进组织目标实现。②解决冲突,促进协作。③提高组织效率。P8

5、了解古典管理理论

在美国表现为泰罗创建的科学管理理论；在法国表现为法约尔创建的一般管理理论；在德国表现为韦伯创建的行政管理理论。P9

(1)科学管理之父——泰罗。科学管理的主要内容：①制定科学的作业方法。②科学地选择和培训工人。③实行有差别的计件工资制。④将计划职能与执行职能分开。计划职能实际上就是管理职能,执行职能则是工人的劳动职能。⑤实行职能工长制。⑥在管理上实行例外原则。P10

(2)法约尔的代表作《工业管理和一般管理》,被誉为“经营管理理论之父”、“管理过程学派的创始人”。他认为企业的经营有六项职能。法约尔认为管理处于核心地位。计划是管理的首要职能。他提炼出十四项管理原则。P10、11

(3)韦伯的代表作《社会组织与经济组织理论》,被称为“组织理论之父”。韦伯认为存在三种纯粹形态的权力：理性——合法的权力；传统的权力；超凡的权力。韦伯的理想行政组织体系的特点：①明确的分工；②自上而下的等级系统；③人员的使用；④职业管理人员；⑤遵守规则和纪律；⑥组织中人与人之间的关系。韦伯认为,理想的行政组织体系最符合理性原则,是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织。P11、12

6、了解行为科学理论

(1)梅奥的主要著作有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》。P13

(2)霍桑试验：①工厂照明试验；②继电器装配试验；③谈话研究；④观察试验。

梅奥等人通过上述试验得出结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。P13

(3)梅奥人际关系学说的主要内容：①职工是“社会人”；②满足工人的社会欲望,提高工人的生产士气是提高生产效率的关键；③企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准,对生产效率的提高有很大的影响。

(4)行为科学理论：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法,研究在自然和社会环境中人的行为的科学。有心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。为了避免同广义的行为科学相混淆,出现了组织行为学这一名称,专指管理学中的行为科学。可分成三个层次,即：个体行为、团体行为和组织行为。P14

7、了解现代管理理论

(1)管理过程学派。管理过程学派的创始人是享利•法约尔。他认为管理职能有计划、组织、协调和控制等五个。厄威克主张计划、组织、控制三职能学说；古利克提出计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算七职能。P15

(2)经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验来研究管理学问题。P15

(3)系统管理学派。系统管理学派认为,组织是一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会系统。它是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的系统。P15

(4)决策理论学派。决策理论学派认为,管理就是决策。管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策。他的研究重点放在非程序性决策方面,提倡用电子计算机模似人类思考以解决决策问题。P15

(5)管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题,求出最佳方案,实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。P16

(6)权变理论学派。权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体。

8、重点掌握管理理论新发展

(1)企业战略,是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。企业战略管理的内容包括企业战略任务、目标、方针到战略实施的全过程。该过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等组成。P16

(2)企业文化。企业文化理论发源于美国,而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。P16

企业文化由三个部分组成：①企业精神。企业精神是企业文化的核心,是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。②制度文化。是企业文化的中间层,是把企业精神和物质文化二者联系起来,使企业文化制度化、规范化的行为准则。③物质文化。它是企业文化的外围层,是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它们企业文化外在形象的具体体现。P17

企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。P18

(3)学习型组织。彼得•圣吉教授出版了他的享誉世界之作《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》,引起世界管理界的轰动。为什么要建立学习型组织？因为世界变化得太快。企业环境的变化要求企业不能像过去那样被动地适应。美国壳牌石油公司总裁卡洛说,“应变的根本之道是学习。”P18

彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：

①系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点,二要有动态的观点。P18

②超越自我。超越自我不是不要个人利益,而是要有更远大的目标,要从长期利益出发,要人整合全局的整体利益出发。 ③改变心智模式。不同的人,对同一事物的看法不同,是因为他们的心智模式不同。改变心智模式的办法是,一要反思自己的心智模式；二要探询他人的心智模式,从自己与别人的心智模式的比较中完善自己的心智模式。P18

④建立共同愿景。愿景是对未来的愿望、景象和意象。企业一旦建立了共同愿景,建立了全体员工共同认可的目标,就能充分发挥每个人的力量。共同愿景的建立,„是对每一个人的利益融合。P18

⑤团队学习。团队学习的目的,一是避免无效的矛盾和冲突,二是让个别人的智慧成为集体的智慧。团队学习的一种很重

要的形式是深度会谈。P19

(4)企业再造。迈克尔•海默与杰姆斯•钱皮合著了《企业再造工程》一书。

企业再造的目的,是增强企业竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 企业再造的实施方法是,以先进的信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目标,通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程,建立起科学的组织结构和业务流程,使产品的质量和生产规模发生质的变化。

企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念,对企业整个运作流程进行根本性的重新思考,并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本,以便吸引顾客、赢得竞争和适应变化。P19

第二章计划

1、了解计划工作的含义：广义的计划工作,是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作,是指制定计划,即根据组织内外的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及现实目标的方法。狭义的计划工作内容常用“SW+H”来表示。P25

2、了解计划的种类

(1)按计划内容的表现形式分类：可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等。P26

(2)按企业管理职能分类：可将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等。P27

(3)按计划的内容分类：可将计划分为专项计划和综合计划。P27

(4)按计划所涉及的时间分类：可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划,短期计划通常是指年度计划。P27

3、重点掌握计划工作的程序

计划职能是管理的最基本职能。灵活的计划必须有充分的弹性,计划——再计划；不断循环,不断提高。

计划工作的步骤：

(1)机会分析。

(2)确定目标：①目标内容(8个)；②德鲁克提出的一些基本目标只适用于企业公司。③沃伦•本尼斯在1969年发表《组织发展》一文中提出了自己的观点,认为所有的组织都希望实现六个基本目标。P28

(3)制定计划的前提,就是研究、分析和确定计划工作的环境。P29

(4)制定可供选择的方案。选择方案,不是找可供选择的方案,而是减少可供选择的方案的数量,以便对最有希望的方案进行分析。管理界有个说法：“若某一事物只有一个方法,则此方法大半会是错误的方法。”P29

(5)评价各种方案。找出各种可供选择的方案并明确它们的优缺点后,就根据前提和目标,权衡它们的轻重,对方案进行评估。在若干种方案并存的情况下,就要根据组织的目标来选择一个最合适的方案。P29

(6)选择方案是决策的关键。P29

(7)制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。

(8)用预算形式使计划数字化。它就是把计划转化为预算,使之数字化,以大体反映整个计划。预算实质上是资源的分配。

4、了解编制计划的方法

(1)滚动计划法。这是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是在每次编制和修订时,都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划向前延伸一段时间,使计划不断滚动、延伸,所以称为滚动计划。P30

(2)网络计划技术法。网络计划技术即计划评审术,又叫关键路线法,在我国也称统筹法。它是利用网络理论,制定计划,并对计划进行评价、审定的技术方法。

这种方法起源于美国,我国60年代初开始使用网络计划技术。

网络计划技术的基本原理就是,首先应用网络图的形式来表达一项计划工作(任务、活动、工作等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线,然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制和监督,保证取得最佳的经济效益。P30

(3)线性规划法。线性规划方法就是通过建立线性规划模型,来求解最优方案。线性规划法编制经营计划时,必须解决两个问题：一是当计划任务已经确定,如何统筹安排,才能做到以最少的资源去完成任务；二是在资源量确定后,如何合理地使用与分配,使得完成的计划任务最多,这就需要运用线性规划方法。P31

5、了解目标,是期望的成果。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。

著名管理学家彼得•德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。企业创造顾客,意味着企业管理应着眼于有效地利用资源,在一定程度上满足顾客对企业的不同要求,只有取得他们的支持和理解,才能实现长期稳定和发展。

企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织,也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统,应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。

企业目标不应是单纯地追求企业的发展,还要将社会责任、尊重人等都作为企业目标的组成部分。企业应在寻求自身发展的同时,努力为社会作贡献。P32

企业长寿是成功管理的直观标志,也是企业的永恒追求。

6、了解目标的特征

(1)目标是组织经营思想的集中体现。P33

(2)目标具有多重性。主要目标是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标,是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。P33

在目标内容方面,彼得•德鲁克指出有八个领域必须订出绩效和成果目标来。这八个领域是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心。P33

斯蒂芬•P•罗宾斯通过对80家美国最大公司进行调查,„„在这些目标中得到最高评价的前10个目标依次为：利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。P33

(3)目标具有层次性。有：综合的企业总目标、具体化为各管理层的中层目标,特定的个人目标。P33

(4)目标具有变动性。从泰罗时代单纯的利润目标,到强调人际关系„。当前,企业目标中融入了社会责任,提倡绿色管理的内容；企业目标必须与政府的政策相一致。P34

7、重点掌握目标管理的含义：目标管理就是用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。从形式上看,目标管理是一种程序和过程。P35

8、重点掌握目标管理的实施过程P35、P36

(1)目标建立。目标建立是目标管理实施的第一阶段,主要是指企业的目标制定、分解过程。

现代管理学提倡参与制目标设定法,企业员工参与企业目标的设立。目标设立过程中,要注意的问题：①目标要略高于企业当前的生产经营能力,保证企业经过努力能够实现。②目标要保证质与量的有机结合,尽可能量化企业目标,确保目标考核的准确性。③目标期限要适中。目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标„。④目标数量要适中。要把目标限制在五个以内。

(2)目标分解。目标分解要注意的问题。P36、37

(3)目标控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。P37目标控制应注意的问题：P38

(4)目标评定。目标评定要注意以下几点：①首先进行自我评定。②上级评定要全面。③目标评定与人事管理相结合。④及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。P38

计划工作的特征：目的性、主导性、普遍性和效率性。现代企业目标首先是企业经营思想的集中体现。日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管理之中。70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。P39

第三章决策

1、了解决策：就是指为了达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。P44、45

2、决策的类型：(1)按决策的重要程度,可分为战略决策、战术决策和业务决策。(2)按决策的复杂程度,可分为程序化决策和非程序化决策。(3)按决策的可靠程度,可分为确定型、风险型和不确定型决策。

3、了解决策的程序：P46——48

(1)确定决策目标：就是指在一定外部环境和内部环境条件下,在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。确定决策目标是决策的首要环节。决策目标分类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。在确定决策目标,须注意以下几个问题：①要把目标建立在需要和可能的基础上。②要使目标明确、具体,并尽可能数量化,以便于衡量决策的实施效果。③要明确目标的约束条件。④要明确主要目标。

(2)拟订备选方案。

(3)评价备选方案。评价的方法通常有三种：经验判断法、数学分析法和试验法。

(4)选择方案：就是对各种备选方案进行总体权衡后,由组织决策者挑选一个最好的方案。

(5)实施方案。

4、重点掌握定性决策方法：

(1)头脑风暴法,也叫思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而导致创造性思维。①头脑风暴法的决策原则：„②头脑风暴法一般分为三个阶段：„P48

(2)特尔菲法：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的论证。特尔菲法的特点：匿名性、多轮反馈、统计性。P48、49

(3)哥顿法：P49

(4)其他定性决策方法：淘汰法、环比法。P50

5、重点掌握定量决策方法：

(一)确定型决策方法：其特点是只要满足数学模型的前提条件,模型就给出特定的结果。

(1)盈亏平衡点法的基本原理：P50

(2)盈亏平衡点基本原理公式：

盈亏平衡点产量Q*=固定成本F÷(单位售价P－V可变成本)P51

例题计算过程：P51、52

例题一：某公司生产某产品的固定成本为50万元,单位可变成本为10元,产品单位售价为15元,其盈亏平衡点产量为：Q*= F÷(P－V)=500000÷(15－10)=500000÷5=10(万件)。

例题二：某公司生产某产品的固定成本为50万元,产品单位售价为80元,本年度产品订单为1万件,问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？

① Q*= F÷(P－V),②10000=500000÷(80－V),③10000×(80－V)=500000,

④800000－10000V=500000,⑤800000－500000=10000V,⑥V=300000÷10000=30(元)。

(2)盈亏平衡点法的其他应用。P52

(3)使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题。首先,应考虑产量适用区间。其次,是总收益与可变成本及产量之间的线性关注系假设。P53、54

(二)风险型决策方法。风险型决策的标准是期望值。所谓期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。当决策指标为收益时,应取期望值最大的方案；当决策指标为成本时,应取期望值最小的方案。

(三)不确定型决策方法：(1)冒险法：指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各种状态下的最大损益为标准,在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。例：50,70,100,它所对应的方案Ⅲ,即100。(2)保守法：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准,再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。例：在各种状态下的最小值为20,0,-20,它所对应的方案Ⅰ,即20。(3)折衷法。(4)后悔值法所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。(5)莱普勒斯法。P55——57

第四章组织

1、了解组织：是为了达到某些特定目标,在分工合作基础上构成的人的集合。P61

2、社会系统学派的代表巴纳德提出的构成组织的基本要素有：共同的目标,合作的意愿,信息的交流。他认为,信息的交流是连接组织的共同目标与个人意愿的桥梁。P61

3、了解组织含义：

1)组织是一个人为系统；2)组织必须有特定目标；3)组织必须有分工与协作；4)组织必须有不同层次的权利与责任制度

4、了解理想组织模式的基本特征：

(1)劳动分工。工作应当分解为简单的、理性的和明确定义的任务。

(2)职权等级。各级职务和岗位应当按等级来组织。每个下级应接受上级的控制和监督。

(3)正式的选拔。组织的所有成员,其技术资格都是经过培训、教育或正式考试取得的。

(4)正式的规则和制度。

(5)非人格性。规则和控制的实施具有一致性,避免掺杂个性和雇员的个人偏好。

(6)职业定向。管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者,他们领取固定的工资并在组织中追求它们职业生涯的成就。P62

5、了解在管理学中组织的含义：(1)静态方面：指组织结构,即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

(2)动态方面,指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程。P63

6、了解企业组织结构：(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。(2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。(3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。P63

7、了解组织的类型：(1)正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。(2)非正式组织是在共同的工作中自发产生的,具有共同情感的团体。巴纳德认为,非正式组织不一定具有明确的共同目标,但有着共同的利益、观点、习惯或准则。P64

8、非正式组织的作用：(1)一些不适于通过正式组织解决的问题,通过非正式组织容易解决。(2)利用非正式组织的情感交流渠道,维持企业人员的稳定与团结。(3)尊重非正式组织的存在,使职工有表达思想的机会,工作中减少厌烦感。加强协作关系。P64

9、组织工作原则：

(1)目标任务原则,企业组织设计的根本目的,就是为了实现企业的战略任务和经营目标。P64

(2)责权利相结合的原则。权力是责任的基础,有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束,有了责任,权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果,不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度

(3)分工协作原则及精干高效原则。专业化分工有利于提高企业效率。应注意的问题：①要注意分工的合理性,即分工要符合精干的原则。一是要求部门的设置必须合理；二是要求各个部门的人员配备必须合理。②要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系；横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。③要加强管理职能之间的相互制约关系。P65、66

(4)适宜的管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般来说,管理幅度以4——6

人较为合适。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系。P66

(5)统一指挥原则和权力制衡原则。所谓统一指挥,是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡,是指无论哪一级领导人,其权力运用必须受到监督,一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为,可通过合法程序,制止其权力的运用。要处理好以下关系：①正确处理直线经理与职能经理的关系。为避免多头指挥或无人负责的现象,应实行首脑负责制。②在同一层次的领导班子中,必须明确主辅关系,副职必须服从正职,正副职之间是上下级关系。③一级管一级。即“指挥链”原则。④企业高层领导,一定要保证行政指挥权的统一。P66、67

(6)集权与分权相结合的原则。企业在确定上下级权力划分时,主要考虑以下因素： ①企业规模的大小。②企为产品种类的多少。③企业经营单位的数量、区域分布和产品市场范围。④企业发展战略。P67

10、了解组织结构设计的程序：①因素分析。②职能分解与设计。③组织结构的框架设计。④组织运行保障设计。⑤反馈和修正。P68

11、了解企业所处的微观环境,主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众构成。P69

12、了解企业的宏观环境主要包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、社会文化环境。P69

13、了解根据企业面临的环境的稳定性,可以将企业的环境划分为：稳定的环境、变迁的环境和剧烈变化的环境。 在外部环境比较稳定的环境下,企业的预测可信度较高,企业内部的部门划分可以较细一点,可以较多地运用规范手段实现部门之间的协作关系,权力分配可以体现集权的特点。P69

外部环境变化不大时,企业组织结构可以体现较强的刚性；外部环境变动较大时,结构弹性应该大一些,要应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。P69

14、了解小批量生产企业的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计、生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权组织模式；大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,适于采用集权式组织形式。P69、70

15、了解企业各种资源拥有量较大,生产规模大,管理层次较多,适用于分权式组织形式；人员素质较高,适于分权管理；企业高级管理人员能力较强,适于集权管理。P70

16、职能设计的主要内容：(1)基本职能设计。(2)关键职能设计。(3)职能分解。(4)横向协调设计。P70

17、了解亨利•明茨伯格提出了协调方式的三段论：

(1)协调方式经历了相互调整方式：双方直接接触,而不是借助于规章制度来实现彼此的协作。

(2)直接监督方式：由管理者统一指挥和监督职工的活动,以实现整体协调。

(3)标准化方式：通过工作过程、工作成果、工作技能的标准化实现协作关系。P70

18、了解横向协调关系设计的内容：(1)制度协调方式设计。(2)结构协调方式设计。(3)人际关系协调方式设计。制度性与结构性协调方式都在一定程度上改变了责权关系,是协调的主体方法。人际关系协调方式是这两种方式的重要补充。

19、了解组织结构的框架设计的主要内容：(1)企业高层权责关系的形式。(2)企业各部门、岗位的责权划分。P71 20组织运行保障设计：(1)管理规范设计。(2)人员配备与训练设计。P71

21、了解反馈与修正：组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现,及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。P71

22、重点掌握传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。其中主要有直线职能制和事业部制两种。P71

23、重点掌握直线制是组织发展初期的一种简单组织结构模式。直线制组织结构形式的特点是：没有管理部门。结构形式结构简单,权责分明,指挥统一,工作效率高。P72

24、重点掌握职能制组织结构。职能制是泰罗首先提出的。其特点是：按专业分工设置管理职能部门,各部门在其业务范围内有权向下级发布命令,每一级组织既服从上级的指挥,也听从几个职能部门的指挥。P72

25、重点掌握直线职能制(又称U型结构)组织结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征：在于企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门,每一个部门又是一个垂直管理系统,由企业最高层领导直接进行管理,所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。P73

U型结构的优点是,由于垂直领导,有利于企业集中有限的资源,按总体设想,投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调,这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说,尤其重要。P73

26、重点掌握控股型组织结构(即H型组织结构)

27、重点掌握事业部制组织结构(又称M型组织结构)。这是美国管理学家斯隆提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。P74

28、U型结构、H型结构和M型结构的主要区别,在于公司总部是否作日常经营决策。M型结构和H型结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的；不同之处在于,一方面法律形式不同,另一方面(也是更重要的)是M型公司总部制定经营战略并对事业部门进行战略协调,而H型公司则注重对子公司的财产风险和人事进行控制,而非战略协调。P74

29、重点掌握M型结构与U型结构相比具有以下几个方面的优点：P75

(1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

(2)各事业部独立核算,能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性,提高企业经营的适应能力。

(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

(4)便于培训管理人才。

30、重点掌握M型结构是现代企业成长和规模不断扩大的产物,也是当代大型企业组织结构的主要形式之一。P75

31、重点掌握目前事业部制的具体形式：子公司型的事业部、参谋型事业部、产品型事业部、零部件型事业部、工程型事业部、地区型事业部、市场型事业部、顾客型事业部、营业型事业部、混合型事业部等。P75、76

32、企业选择事业部制的组织结构形式的条件：(1)产品条件、(2)市场条件、(3)经营条件、(4)授权条件。

33、矩阵制组织结构：是把按照职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。P76

34、重点掌握矩阵制组织结构的优点：P77

(1)将企业横向与纵向关系相结合,有利于协作生产。

(2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率。

(3)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习的机会,提高专业管理水平。

35、重点掌握矩阵制组织结构的缺点：由于项目组织是临时性的组织,容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。P77

36、矩阵制组织结构的特点：这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。P77

37、重点掌握多维立体组织结构。所谓多维,是指企业中存在多种管理机制。按产品划分的事业部制为利润中心；按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心；按地区划分的管理结构成为地区利润中心。„这种组织形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。P77

38、重点掌握管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。高层管理人员的幅度通常是4—8人,较低层次的管理人员其幅度则为8—15人。P77

39、确定适当的管理幅度时,首先要考虑影响管理幅度的因素。P77

40、重点掌握影响管理幅度的因素：(1)主管人员及下属的素质和能力。(2)工作的性质。(3)工作的类别。(4)管理者及下属的倾向性。(5)组织沟通的状况。(6)组织环境和组织自身的变化速度。P78

41、管理幅度的确定原则是,一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的,确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。P78

42、重点掌握管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽,层次越少；管理幅度越窄,其管理层次就越多。P78

43、在管理幅度一定时,组织规模与管理层次成正比。规模大,层次多,；规模小,层次少。

44、重点掌握集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。P79

45、重点掌握分权：是决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。P79

46、重点掌握集权或分权的标志：P79

(1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多,则分权的程度越高；反之,上层决策数目越多,则集权程度越高。

(2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。

(3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要,影响面越大,则分权程度越高；相反,下级作出的决策越次要,影响面越小,则集权程度越高。

(4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策,上级要求审核的程度越低,分权程度越高；如果作出的决策,上级要求审核的程度越高,分权程度越低。

47、了解影响集权分权的因素：P80

(1)决策的代价。决策付出代价的大小,是决定集权与分权程度的主要因素。从经济标准和信誉、士气等无形标准来衡量的决策代价越高的决策,越不适宜交给下级决策者。

(2)政策的一致性。如果希望保持政策的一致性,那么集权程度就高些；如果希望政策不一致性,那么分权程度就高些。

(3)组织规模。组织规模越大,管理层次和管理部门越多,为了提高管理效率,分权程度就高些；相反,如果组织规模较小,集权程度就高些。

(4)组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的,则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的,则分权程度较高。

(5)管理哲学。

(6)管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强,则可较多地分权,反之,趋向集权。

(7)控制技术手段。如果说控制技术与手段比较完善,主管人员对下属的工作和绩效控制能力强,则可较多地分权。

48、授权：是指上级把自己的职权(主要是决策权)授给下属,使下属拥有相当的自主权和行动权。授权包括三个方面：委派任务、委任权力、明确责任。P80

49、授权的原则：(1)因事设人,视能授权。(2)明确责任。(3)不越级授权。(4)授权要适度。P80

第五章人事

1、了解人员配备：是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。P85

2、了解人员配备的程序：P85、86

(1)制定用人计划,使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

(2)确定人员的来源,即从外部招聘还是从内部重新调配。

(3)根据岗位标准要求对应聘人员进行考查,确定备选人员。

(4)确定人选,必要时进行上岗前培训,以确保能适用于组织需要。

(5)将所定人选配置到合适的岗位上。

(6)对员工的业绩进行考评,并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

3、了解人员配备的原则：(1)经济效益原则。(2)任人唯贤原则。(3)因事择人原则。因事择人,就是员工的选聘应以职位的空缺情况和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员。(4)量才使用原则。量才使用,就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。(5)程序化、合理化原则。P86

4、重点掌握管理人员的选聘标准：(1)较高的政治素质。(2)良好的道德品质。(3)相应的业务知识和水平。(4)良好的决策能力。(5)较强的组织协调能力。(6)富于创新精神。(7)健康的身体素质。P89、90

5、了解对应聘者测试方式：(1)面谈：结构式面谈,是指考查人员事先拟好谈话提纲和提问要点,引导备选人员在这个范围内回答问题和发表意见；非结构式面谈,是指考查人员事先不拟定谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥。(2)模拟情景训练,是指根据被试者可能担任的职务,设计一套与该职务实际情况相似的测试项目,然后将被测试者安排在模拟的工作环境中,要求被测试者处理设定的各种问题,并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。P91

6、了解考评内容：(1)德：包括思想政治、工作作风、社会道德水平。(2)能：是指员工从事工作的能力,包括体能,学识和智能,技能等。(3)勤：指管理人员的积极性和工作表现,包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。(4)绩：指管理者的工作效率及效果。P92、93

7、了解培训方法：

(1)脱产培训：开办短期培训班；举办知识讲座；管理人员定期脱产轮训；选送高等院校接受正规教育。P95、96

(2)在职培训：职务轮换、临时职务、委以助手职务。P96

(3)其他方法：决策训练、角色扮演、敏感性训练。P96、97

第六章领导

1、了解领导：领导是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程。

(1)领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为,而是一个包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。

(2)领导的基本职责：是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等,并率领、引导、组织、指挥,协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。

(3)领导本质：是妥善处理好各种人际关系,形成以主要领导者为核心的,团结一致,为实现组织预定目标共同奋斗的一股合力

(4)领导的工作绩效：不是由领导者个人,而是由被领导者的群体活动的成效如何表现出来的。

领导与领导者是两个不同的概念。领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体,是领导的基本要素和领导活动的主体。P103、104

2、了解领导的实质：在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。

(1)法定权力：法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。P104、105

(2)自身影响力：领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素：品德、学识、能力、情感。P105

3、重点掌握领导理论：是研究领导本质及其行为规律的科学。

(1)领导行为连续统一体理论：认为领导方式是一个连续变量,从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式,不能抽象地讲某种领导方式好,而另一种不好。该理论由鲍姆和施米特提出的。有七种代表性的领导模式：①经理作出决定并宣布。这是最极权的模式。②经理说服下级接受决定。③经理提出计划,征求意见。④经理提出初步的决策方案,同下级交换意见。⑤经理提出问题,征求意见,然后作出决定。⑥经理规定界限,请小组作决定。⑦经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。P105——107

(2)管理系统理论：这是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。他们为论证职工参与管理的重要性,把领导方式分为四类：

①专权命令式。即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令、传递信息,

决策权高度集中。

②温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属有一定的决策权,但严加控制。

③协商式。领导对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项由下属安排或协商解决。

④参与式。即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

在这四种类型的领导方式中,参与式是效率较高的一种领导方式。因为,对人有四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励。P107、108

(3)管理方格理论：该理论由布莱克和莫顿提出。该理论用对生产的关心度和对人的关心度两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。其中五种类型最具代表性：

1-1型：贫乏式领导。这种领导方式对生产和人的关心度都很小,领导仅仅扮演一个“信使”的角色,即把上级的信息单纯地传达给下级。

9-1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心,抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展情况。即通常讲对下级干部只使用不关心、不培养；只抓业务,不抓思想。

1-9型：逍遥式领导。又称乡村俱乐部式领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的环境,让组织中的每一个人都感到轻松、友好并且快乐,但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题。

5-5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和生产都有中等程度的关心,其目的是追求正常的生产(业务工作)效率和说得过去的士气。

9-9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员还是生产(业务工作)都表现出最大可能的献身精神,通过协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫顿认为,只有这类领导才是真正的“集体的主管者”,他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。

(4)权变理论：亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有菲德勒的随机制宜领导理论。菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有：(1)上下级关系。

(2)任务结构。(3)职位权力。P109

4、了解领导方式的类型：P110、111

(1)按权力控制程度,可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。

(2)按领导重心所向,可以分为以事为中心的领导,以人为中心的领导,人事并重式的领导。

(3)按领导者的态度,可分为体谅型领导、严厉型领导。

(4)按决策权力大小,可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。

5、了解领导者个人素质：是指在先天禀赋的生理素质基础上,通过后天的实践锻炼和学习形成的,在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。主要包括：政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。P112、113

6、重点掌握领导班子的合理构成：年龄结构、知识结构、能力结构、专业构成。P114、115

7、重点掌握领导艺术：

(1)领导决策艺术。管理科学中的决策是指管理者为了达到一定的经营宗旨,实现一定的经营目标,从两个或两个以上的方案中选择一个最佳方案的过程。最重要的企业经营决策：企业战略、非程序化、风险型、不确定型重大问题作出决策的艺术,即如何使所作决策能够保持外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。P115

①获取、加工和利用信息的艺术。环境信息、特定技术信息、特定企业信息、特定产品信息。

②对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术。

③尽量实现经营决策的程序化。决策的主体是职工,责任在企业的高层管理者。P116、117

(2)合理用人的艺术。主要体现在如何用人、激励人和治理人的艺术方面。

①科学用人艺术：知人善任的艺术、量才适用的艺术、用人不疑的艺术。

②有效激励人的艺术。美国管理学家道格拉斯•麦克雷戈把激励分为外附激励和内滋激励。P117、118

③适度治人艺术。P118

(3)正确处理人际关系的艺术

①影响企业人际关系的因素：职工空间距离的远近、职工彼此交往的频率、职工观念态度的相似性、职工彼此需要的互补性。P119

②调适人际关系的艺术：经营目标调适法、制度规则调适法、心理冲突调适法、正确利用隐性组织的润滑作用、随机处事技巧法(转移法、不为法、换位法、缓冲法、糊涂法、模糊法)。P120、121

(4)科学利用时间的艺术：

①科学分配时间的艺术：采取重点管理法、采取最佳时间法、采用可控措施法。P121

②合理节约时间的艺术：采取时间记录分析法、采取科学召开会议法。P122

第七章激励

1、了解现代企业管理的核心是对人的管理。企业管理面临的首要任务,就是引导和促使职工为实现组织目标作出最大的努力

2、重点掌握激励：是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机,推动并引导行为朝向预定目标的作用。

3、了解内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。P127

4、激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应。„激励实质上是以未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使实现目标,提高需要满足程度的连续心理和行为过程。P127、128

5、了解激励作用：(1)有利于激发和调动职工的积极性。(2)有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。(3)有助于增强组织的凝聚力,促进内部各组成部分的协调统一。P129

6、重点掌握激励理论：

(1)需要层次理论：是美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出来的。第一层次的需要是生理需要。第二层次的需要是安全的需要。第三层次的需要是友爱和归属的需要。第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自我实现的需要

(2)期望理论：是美国心理学家佛鲁姆在《工作与激励》一书中提出来的。这种理论认为,当人们有需要,又有达到目标的可能时,其积极性才会高。

激励水平的高低=期望值×效价。

期望值是指职工对自己的行为能否导致所想得到的绩效和目标的主观概率,即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。 效价是指职工对某一目标的重视程度与评价高低,即职工在主观上认为这奖酬的价值的大小。

激励水平的高低与期望值和效价有密切的关系。效价越高,期望值越大,激励水平也就越高。P131

(3)公平理论：是美国心理学家亚当斯首先提出来的,又称社会比较理论。他认为,激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。P131

(4)强化理论：是美国心理学家斯金纳首先提出来的。该理论认为,人的行为因外部环境的刺激而调节,也因外部环境的刺激而控制,改变刺激就能改变行为。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为：①积极强化。②消极强化。③惩罚。④自然消退。P132

7、重点掌握激励手段和激励方法：P134

(1)物质激励。在物质激励中,最突出的就是金钱。P133

(2)精神激励。①目标激励法。②环境激励法。③领导行为激励法。④榜样典型激励法。⑤奖励惩罚激励法。

(3)职工参与管理：是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。职工参与管理的形式：目标管理、合理化建议。P134

(4)工作丰富化：亦即使工作具有挑战性且富有意义。工作丰富化的目的,就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工作。下列方法可以使工作丰富化起到更高水平的激励作用：①首先必须更好地了解人们需要什么,有的放矢。②管理人员要真正关心职工的福利,并让职工感觉到管理人员正在关注他们。③人们愿意参与管理,欢迎上级同他们商量问题并给予他们提出建议的机会。④让职工了解工作丰富化的主要目标及由此带来的好处。P135

8、双因素理论：是赫茨伯提出的。影响人类的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满情绪。激励因素有助于充分持久地调动人的积极性。P136

第八章控制

1、重点掌握控制：是组织在动态变化的环境中,为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等活动的统称

2、重点掌握控制的类型：

(1)依据控制的环节,可以区分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

①前馈控制：又称为预先控制。是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能发生的偏差消除在萌芽状态,为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取措施。前馈控制是控制的最高境界。P141

②现场控制：又称为即时控制。是指在某项活动或者工作过程中,管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督,以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。P141现场控制的内容。P141现场控制的条件。 ③反馈控制：管理人员分析以前工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差所在并找出原因,拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。P142

(2)集中控制、分层控制和分散控制。P142

①集中控制：是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心,由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理,发现问题并提出问题的解决方案。集中控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性。集中控制只是适用于规模较小的组织,或者必须时刻保持上下高度一致的组织。

②分层控制：是指将管理组织分为不同的层级,各个层级服从整体目标的基础上,相对独立地开展控制活动。

③分散控制：是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统,每一个子系统独立地实施内部直接控制。

3、了解控制的内容：

(1)控制的目的：是保证组织在复杂多变的内外环境中实现事先设定的目标。一是通过维持现有状况确保组织实现计划目标。二是突破现有状况促进组织目标实现。P143

(2)控制的主体：是指各级管理人员及人所属的职能部门。P143

(3)控制的客体：一个组织的全部行为活动构成控制的客体。对组织计划执行有重要影响的活动是控制的主要客体,对计划影响不大的是次要客体。控制客体的不同类型：„P143

(4)控制的媒体：控制的主体对控制的客体的作用行为需要适当的媒介物进行传递,这样的媒介物可以称之为控制的媒体。

4、了解制定控制标准的方法：统计方法、工业工程法、经验估计法。

5、了解主要控制方法：

(1)质量控制。质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。

①产品的核心是物品的有用性,或者是服务的效用。凡是影响产品使用价值的各种性能,都是产品的质量或者是质量特征。 ②产品质量：是指物质产品或服务产品适合社会和人们一定用途或者需要的特性总和。P152

③产品质量控制则应达到的基本要求：一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产产品。P152

④工作质量控制：是指企业为了保证和提高产品质量,对经营管理和生产技术工作进行的水平的控制。P152

重点掌握全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。P152

全面质量管理的内容：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。P153

(2) 了解预算控制。

①预算：是指以数字形式表示的计划,预算多数是指财务预算,即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。P153

②预算的种类：刚性预算与弹性预算、收入预算与支出预算、总预算与部门预算。P153、154

③零基预算的基本思想。在每个预算年度开始时,把所有还在继续开展的活动都视为从零开始,重新编制预算。P154„„零基预算是一种预算控制思想。它的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模,一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。P155

(3)成本控制。

①成本控制：就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。P156

成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标,促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理措施。„„成本控制的主要对象是管理过程中的“人”。„„成本控制的关键是管理中的“成本控制者”„。P156

②成本控制的方法：制定控制标准,确定目标成本；根据企业的各种记录、统计资料进行成本核算；进行成本差异分析；及时采取措施,降低成本。P157

第九章协调

1、重点掌握协调的含义：就是指企业的一切工作都能和谐地配合,以便企业的经营活动顺利进行,并有利于企业取得成功。 管理者的任务就是协调关系。P162

2、了解协调的原则：目标一致原则、效率原则、责任明确原则、加强沟通原则。P162

3、了解协调的内容：

(1)组织内部关系协调。①对各生产要素的协调；②对企业与股东关系的协调；③对组织内部人际关系的协调：相互尊重,平等待人；互助互利；诚实守信。P162——164

(2)组织与外部环境的协调。①企业与消费者关系的协调。②企业与政府关系的协调。③企业与新闻界关系的协调。④企业与社区关系。P164、165

4、了解冲突的分类：

(1)按冲突对组织的作用,可以把冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突。P167

(2)根据冲突表现出来的状态,可以把冲突分为战斗、竞争和辩论。P168

(3)根据冲突双方主体的不同,还可以把冲突分为人与人之间的冲突、部门与部门之间的冲突、个体与组织之间的冲突以及组织与外部环境之间的冲突。P169

5、重点掌握协调组织冲突的对策(1)回避：让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制。(2)强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。(3)妥协：通过要求冲突各方都作出一定让步,使问题得到解决。(4)树立更高目标。(5)合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法。P169

6、了解信息沟通的过程：(1)信息源,即信息的发送者或信息来源；(2)编码,指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式,即传递中信息存在的形式；(3)沟通通道,即信息沟通的渠道或媒介物；(4)接受者,即接受信息的人；(5)译码,指接受者将接受到的信号翻译成可以理解的形式,即接受者对信息的理解和解释；(6)反馈,若接受者对收到的信息有什么异议或不理解,可以返回到发送者那里,进行核实或修正。

每一次信息沟通至少包括三个基本要素：信息源、要传递的信息和信息接受者,而编码、沟通通道和译码是沟通取得成

效的关键环节。P172

7、了解信息沟通的影响因素：(1)信息发送者的技能、态度、知识和价值观。(2)接受者的技能、态度、知识和价值观。

(3)沟通通道的选择。(4)外部噪声。P172、173

8、了解正式沟通的方式：向下沟通、向上沟通、横向沟通、越级沟通。P174

9、了解非正式沟通的特点：

(1)非正式沟通的优点：①沟通形式多样,弹性大,速度快；②一些来自非正式沟通的信息,经常能使决策者更全面、准确地认识问题,提高决策的合理性；③通过非正式沟通,满足人们的某些需要,改善成员的心态,提高工作积极性,从而改进组织绩效。

(2)非正式沟通的缺点：①非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生,由于人们的技能、知识、态度的差异,所传信息常常失真和歪曲。②难以控制,一些不实的小道消息经过散布,会造成很坏的影响,即所谓的“谣言惑众”。

10、了解信息沟通障碍：(1)沟通方式选择不当,造成的沟通障碍；(2)沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果；(3)态度和兴趣障碍；(4)沟通双方情绪障碍；(5)信息过滤,指故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息。P175、176

11、重点掌握促进有效沟通的措施：(1)选择适合的沟通方式。①根据沟通内容和特点,选择不同的沟通方式。②要根据沟通双方的特点,选择合式的沟通方式。③根据沟通方式的特点,选择合式的沟通方式。(2)善于运用反馈。(3)学会积极倾听