产品质量先期策划 和过程设计开发控制程序
变更履历
1.1 2
规范产品开发质量策划过程，识别顾客要求，减少变更，为批量生产提供系统保证。
适用范围 2.1
适用于大富（深圳）科技有限公司所有产品质量策划过程。其中斜体黑体字对汽车产品适用，对其他产品根据顾客要求或实际需要由项目组决定是否选用斜体部分要求；其他字体的内容对所有产品适用。
3 定义 3.1
APQP：Advanced product quality planning产品质量先期策划
3.2 PPAP：Production product approval program生产件认可程序
3.3 PFMEA：Process potential failure mode and effects analysis,过程潜在失效模式和影响分析。 3.4 控制计划：对产品制造过程控制特性的书面描述。 3.5 SPC：Statistic process control, 统计过程控制。 3.6 MSA：Measurement system analysis测量系统分析。
3.7 3.8
BOM：Bill of materials, 物料清单，包含直接组成成品所有部件（物料）及其唯一识别号的清单。 多方论证：一组人为完成一项任务而被咨询试图把所有相关的知识和技能集中考虑而进行决策的
过程。
3.9 特殊特性：指由顾客特别指出的产品和过程特性，如影响政府法规和安全的特性，也可为本公司
自定义的关键、重要的产品和过程特性。 3.10 内部顾客代表：代表顾客要求或和顾客接口的内部人员，确保组织内部关注顾客，如参与特殊特
性的选择、设计确认、质量目标设定、产品和过程的认可（PPAP）等活动，由项目组指定。
3.11 原型样件：为验证和确认产品设计、向顾客表明所有设计要求已被正确识别并具有初步制造能力
而手工或采用部分正式设备/过程所制造出的少数产品。
3.12 试产：按批量生产条件所采用的标准配置的设施、量具、物料和生产速度连续进行的生产（在可
行的情况下连续进行8小时或生产至少300件），以验证所有工艺、技能及控制具有批量制造能力。
4
职责
4.2.1 项目经理
4.2.1.1 制定项目计划，协调和监控项目活动，确保沟通充分，确保项目按既定目标实施和关闭。 4.2.1.2 对项目所有活动具有否决权，对总经理及各部门直线职能负责人负责。 4.2.2 各总监和职能负责人：为项目提供技术和人力支持，协助项目经理展开项目。
4.2.3 项目成员：按项目计划中定义的职责负责相应的活动，服从项目经理和直线领导协调的安排。作为多方论证小组的成员参与多方论证活动。
4.2.4 内部顾客代表：作为项目的必须成员参与项目活动，包括但不限于PPAP的内部批准、顾客要
求的确认、特殊特性的选择和确认、项目目标的确认。
4.3
各部门的分工
4.3.1 市场部：负责获取商业机会，召集内部项目可行性分析活动，制定新产品开发建议书，提交
总经理审批。 负责与顾客的商务接口，确保与顾客沟通充分。 4.3.2 工程部：制定产品BOM，确定产品设计标准。控制产品设计更改，负责设计验证和确认计划、
产品特殊特性的制定/确定和实施。负责原型样件获得顾客按时批准。负责主导制造可行性分析，负责过程流程图、PFMEA、样件制造控制计划、过程特殊特性、制造过程作业指导书、新工装、设备、量具、辅助物料清单等的制定/确定和实施，以及制造所需的工装夹具设计，跟进PE部工装夹具的制造是否符合设计要求。对制造现场人员进行必要的培训，主导试产过程，确保制造的批量可行性。 4.3.3 总工办：负责模具设计，并主导对其设计进行验证及评审。
4.3.4 生产部：负责进行设施和场地策划、生产准备、实施试生产和量产、进行过程效率分析，负
责反馈与制造可行性有关的问题；负责工装模具制造。 4.3.5 QA部：负责检验试验和品质保证方面的可行性分析，进行SPC、MSA分析，进行全尺寸测量
和全性能、功能测量，收集并评价PPAP批准所需的所有资料并提交顾客或内部顾客代表。负责试生产和生产控制计划及检验作业指导书的制定和实施。负责对新供方进行质量评审和控制。 4.3.6 CEG/TQC：负责新供应商寻找和开发，确保供应商了解本公司所有产品和管理要求并获得
PPAP批准，确保采购物料满足开发进度要求，解决与供应商有关的问题。 4.3.7 综合计划部：负责安排、协调和跟进生产计划（包括夹具模具生产计划），制定物料计划，满
足APQP需要。 4.3.8 其他部门应新产品开发的要求提供必要支持。
5
程序 5.1
立项过程 5.1.1 需求信息
5.1.1.1 由市场部获取需求信息，信息可能为直接顾客输入，或市场分析结果，或总经理的输入；
5.1.2.1 由市场部联络工程部、总工办、QA部等相关部门进行项目定义并评审，识别如下信息：
产品定义、技术可行性、市场及财务可行性、资源等风险、初步项目计划（定义最低要求的时间、成本、品质、产能、产量目标、项目经理提名人），在营销总监、技术总监、生产总监、品质经理认为可行时由市场部汇总上述信息输出《新产品开发建议书》，提交总经理。新产品开发建议书的内容及相关考虑包括但不限于：
在成立独立项目组或合并入其他项目间作出选择；
对目前人、物、设施等资源条件对项目的可接纳度进行考量； 为项目设定总的质量、成本、时间目标； 对项目可能存在的潜在风险做出评价； 各部门负责人对实施项目的承诺和签名； 对最终是否可接受项目提出建议。
5.1.2.2 由总经理在新产品开发建议书上批示，若获取批准，则由项目经理负责组织并领导项目
团队实施项目，项目经理结合顾客要求负责指定项目组中一员作为内部顾客代表。
5.2
产品设计确认过程 5.2.1 项目计划
5.2.1.1 由项目经理提名、各部门负责人确认项目组成员。项目经理根据项目建议书的要求，细
化和转化为具体的行动计划，通过项目组全体成员评审并确定。项目计划至少但不限于包含本程序的规定，对于未强制规定（修饰语为必要时/适用时或对斜黑体部分的引用）的要求，由项目组评审并确定是否列入项目计划中。 5.2.2 产品设计输入：
5.2.2.1 由项目经理获得《产品设计输入报告》并附详细资料。 这些资料适用时包括但不限于： 法律法规要求： 安全方面 环境方面等；
顾客要求： 产品图纸、 检验/试验规范 质量体系要求、 外观/样品 电子文档
项目日程和目标
质量/采购/保密/售后服务协议 标识、包装和运输要求 工艺文件
顾客指定供应商名单 客供物料清单等；
内部输入和要求：
样品订单或销售订单 类似产品的开发经验
类似产品质量报告、类似产品FMEA
生产率 过程能力 成本的目标
初始特殊特性清单/特殊过程/制造风险点清单/工艺流程图 初始BOM等。
5.2.3 产品设计输入评审：
5.2.3.1 由项目经理召集多方论证小组评审产品设计输入，由工程部或工程部主导对评审结果的
确认。若本公司不承担设计责任，则有任何设计更改都需获得顾客认可。评审内容包括针对产品图样及顾客/项目规定的日程、目标计划和对工装夹具、模具设计能力、制造能力、品质保证能力的评审。 5.2.4 产品设计更改/制造可行性（设计评审输出）
5.2.4.1 根据对设计输入的评审结果，如需对顾客产品设计方案进行更改，应经顾客确认。若更
改影响到实物（如已下发了工程文件：图样、检验标准、工艺标准），应履行工程变更程序。（参考《工程变更控制程序》）。如需更改关键项目目标或计划应经总经理同意。 5.2.4.2 项目组必须确保设计更改和制造可行性在最早的时间得到确认。 5.2.5 供应商管理
5.2.5.1 根据项目计划所分配的任务，CEG/TQC负责协调必要的供应商配合完成项目，确保供方的同步开发。项目组必须提供必要信息给CEG/TQC。参考《供应商认可控制程序》 5.2.6 设计确认和输出（顾客批准原型样件）
5.2.6.1 由工程部主导，生产部、QA部、QC部协助制作原型样品。必要时制定样件制造控制计划，相关部门协助。工程部尽可能采用批量生产所用的条件制造样品以尽可能早的发现量产中可能出现的问题。 5.2.6.2 由QA部完成对初次实现的样品进行测试，获得测试数据（适用时为First Article Report,
首件样品报告）提交工程部或总工办。 5.2.6.3 由工程部提交经全面验证和确认符合要求的样品和测试报告给顾客以获得顾客对原型
样品确认。提交前要经项目经理确认。
此过程的目的是确认所有产品要求被正确了解并得到实现。顾客确认后工程部输出正式的设计图样、测试检验规范等设计依据。 5.2.7 可行性评审
5.2.7.1 项目经理应在原型样品提交顾客前召集一次有工程和生产、QA部、QC部、采购、计
划等代表参与的项目汇报会，评审设计和制造等方面的问题及可行性。 5.2.7.2 评审时参照《设计信息检查清单》（适用时此清单进行修正/添加以适用具体项目，修正
/添加意味着项目组无权减少已被列入的项目，以下出现同一词汇时含义相同）及项目
计划要求，并输出《可行性报告》（适用时，对此文件进行修正/添加以适用具体项目）。
5.3
过程（工艺）设计和开发过程 5.3.1 项目计划
5.3.1.1 自项目批准时过程设计和开发即开始，由项目经理在项目计划中明确，在项目组全体成
员中进行沟通。 5.3.2 过程设计输入
5.3.2.1 项目计划（见5.2.1）、产品设计输入报告（见5.2.2）、产品设计输入评审（见5.2.3）
结果。 5.3.3 过程设计
5.3.3.1 必要时，总工办设计模具图，工程部跟进其制造、制定产品BOM并配合进行外购物料
的开发。 5.3.3.2 工程部制定初始工艺流程图、PFMEA、初始特殊特性清单、新设备工装量具清单、辅助
物料清单、刀具等工具清单，数控设备程序、包装规格等。总工办制定设计夹具图、模具设计（压铸模、冲压模等）、 5.3.3.3 QA部主导制定控制计划、SPC/MSA 计划、检验作业指导书。
5.3.3.4 工程部、QA部在制定相应的文件（如工艺流程图、加工工艺、作业指导书、检验指导书、控制计划等）里如有关键工序，则需在对应的加工工序中加以符号进行标识。若客户有指定关键工序的标识符号，则以客户指定符号进行标识。若客户没有指定标识符号，则以“﹡”符号进行统一标识。同时须对关键工序里某个关键步骤或尺寸以“﹡”符号进行关键点标识。 5.3.3.5 由CEG/TQC主导开发所有新供方（包括工装模具原材料、辅助物料等），确保供方满
足本公司批量投产需要。必要时，CEG/TQC向项目经理汇报供应商开发状况报告。供应商开发状况报告包含的项目包括但不限于：
所有需控制的供应商名单 对应的新产品名称/图号
对供应商采取何种程度的控制 供应商提供的产品所处的开发阶段
为满足项目计划对供应商或供应商自己需采取的措施
5.3.3.6 项目经理及计划部协调和跟进有关由内部和外部实施的制造过程是否按期完成，如样
件、夹具、模具制造（压铸模、冲压模）等。 5.3.3.7 必要时，由IE工程师制定工厂设施布置图（车间平面布置图）供项目组使用。布置图
通过《工厂设施布置图检查清单》给以评审。 5.3.4 过程设计评审
5.3.4.1 由项目经理负责对必要的事项进行多方论证评审，多方论证范围包括工艺流程图、关键
5.2.7的内容。
5.3.5 试产前过程设计输出
5.3.5.1 原型样品，见5.2.6。
5.3.5.2 夹具模具图及其实物、数控设备程序、产品BOM、辅助物料清单、刀具等工具清单、
新设备量具清单、工艺流程图、PFMEA、工厂设施布置图、特殊特性清单、制造过程作业指导书、试生产控制计划、检验作业指导书，适用时还有包装规范和供应商开发状况报告。 5.3.6 过程设计验证和确认（试产及产品和过程测量）
5.3.6.1 在5.2.6完成后，由项目经理根据既定项目计划和顾客要求协调安排试产前的准备。
准备包括但不限于： 确认试产数量，基本原则为在顾客无要求的情况下，这一过程默认为顾客起初订单30件
（优先按顾客要求，不同工艺过程对试产数量要求会有不同）的生产过程，涉及的顾客订单均为特殊订单，需履行特殊合同评审。 确认试产中要考察的质量、产能和效率指标。
在试产前由工程部和QA部一起对生产、品质人员进行关于产品和工艺及质量要求的培训。 在试产前由策略资源部/采购部、生产中心、QA部、QC部、计划部等相关部门确保新设
备工装量具、工具、辅助物料等设施、物资按期到位。 在试产前CEG/TQC和综合计划部应确保试产所需产品BOM中的全部物料到位。 在试产前TQC确保所有要求PPAP认可的供应商获得大富对供方的PPAP认可或符合《供应
商认可控制程序》规定的要求。 由项目经理和综合计划部协调拟定试产计划。必要时，项目经理召集相关部门评审生产准
备情况。评审后输出试产准备情况评审报告。试产准备情况报告将包括评审会议记录、被评审项目清单、产生的响应措施及相关决定报告。评审时参照《产品/过程质量检查清单》或类似生产准备检查清单（必要时修正/添加必要内容）。所有问题均澄清和解决后将由顾客或项目经理批准是否开始试产。 5.3.6.2 由生产部及QA部 在可行的情
况下，试产应连续进行8小时或生产不少于300件。试产中生产、工程部、总工办、QA部、IE等相关技术人员跟进整个过程。 5.3.6.3 试产过程中或试产后QA部进行工序能力分析、MSA分析并进行规定的尺寸、性能、功
能检验。适用时，至少应包含所有特殊特性的工序能力及MSA分析，输出工序能力分析报告和MSA分析报告。 5.3.6.4 试产后由QA部主导执行对工业化产品的确认试验（包括包装），获得产品及包装的全
部尺寸、性能、功能符合既定规范的报告，必要时报告供顾客评审。 5.3.6.5 试产后由项目经理召集、工程部/总工办主导进行试产评审，对发现的问题进行纠正预
防，必要时安排新的试产。输出试产总结报告及《可行性报告》（见5.2.7）。试产总结报告包括但不限于如下内容：
问题及原因报告
5.3.6.6 试产评审及采取相关措施后相关部门更新PFMEA、控制计划、制造和检验作业指导书、
程序、图样和规范等相关文件和其他硬件设施。
5.3.7 产品和过程批准过程（关键里程碑PPAP， Product and Process Approval）
5.3.7.1 试产后文件更新并确认且主要问题得到消除，则由QA部获得PPAP并将其提交顾客批
准，或在无顾客要求时，由内部顾客代表代行PPAP批准。参考《生产件批准控制程序》。
5.4
批量投产过程
5.4.1 如产品获得PPAP批准，则销售部方获得产品正式销售资格，项目即进入批量投产过程。其他情况，若提供产品给顾客必须进行特殊合同的评审，直到各部门一致同意不需再进行特殊合同评审（即放弃参与订单评审）。参见《合同评审控制程序》。 5.4.2 各部门进行持续改进活动。
5.4.3 在适当的时候（有足够的信息确认项目目标已全部完成时），由项目经理提议进行项目关闭评审，此时项目经理汇报项目经验及总结项目工作，品质部汇报质量跟踪结果，总经理最终审批是否关闭项目。
5.4.4 最迟在项目关闭时，项目经理等相关部门应将PPAP所涉及的文件原稿移交技术文控管理。
7
相关文件
7.1 《合同评审控制程序》 QP-20-001
7.3 《技术文件控制程序》 QP-70-018 7.4 《生产件批准作业办法》 SWI-70-105 7.5 《测量系统分析的管理办法》 SWI-70-110 7.6 《统计过程控制（SPC）作业办法》 SWI-70-106 7.7 《过程FMEA作业办法》
7.8 《控制计划作业办法》 SWI-70-104 7.9 《工程变更控制程序》 QP-30-002 7.10 《供应商认可管理办法》 SWI-51-006 7.11 《标识和可追溯性管理办法》 SWI-70-114 7.12 《监视和测量装置控制程序》 QP-70-006 8.0流程图（见下页）
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