宏观经济管理论文
学生姓名：白超萍
学 院：经济与管理学院
专 业：国际经济与贸易
论文题目：白酒行业战略联盟研究
学号： 2012年12月18日
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目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 战略联盟涵义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 战略联盟六大特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 中国白酒行业现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 白酒行业四种资本重组模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 中国白酒行业的竞争格局„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 企业构建战略联盟动因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 白酒行业战略联盟对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 苏商“群英会”„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
白酒行业战略联盟研究
摘要 随着经济格局的变化，近几年白酒行业在不断地发展创新，它作为传统行业的代表，逐渐从传统保守走向风口浪尖的变革时代，如今，中国白酒行业正处于一个发展的十字关头，外临红酒、啤酒、各类各样的保健酒以及含酒精饮料的打压，上有国家政策的紧束缚，内有各地大小无数品牌的搏杀。而行业战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代白酒企业强化其竞争优势的重要手段。
关键词 ：白酒行业 现状分析 战略联盟
一、战略联盟的涵义
在过去的几十年中，战略联盟的数量激增，已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一。作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最速度、最经济的方法，被誉为20世纪末最重要的组织创新。
战略联盟最早起源于日本企业界争相成立合资企业的热潮，美国企业将其发扬光大。而战略联盟这一概念则是由美国DEC公司总裁霍普兰德（J.Hepland）和管理学家奈杰尔（R.angel）最早提出的，但是关于战略联盟的概念，至今学术界没有一个公认的明确界定。目前，对于战略联盟的理解主要有两种观点：
一种观点是从战略管理的角度认识战略联盟，认为战略联盟是不同国家的公司之间达成的，即超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期联合协议，即市场与公司之间的某种交易方式，其中包括洽谈、许可证、供应协议、营销协议和其他各种协议。
另一种观点是从合作竞争的角度认识战略联盟，将战略联盟视为一种合作竞争组织，认为战略联盟是油很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。
综上所述，战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
二、战略联盟的六大特征
1、组织的松散性。战略联盟以共同拥有市场、合作开发技术等作为基本目标。当机会来临时，联盟中的成员便会举兵会战。一旦机会丧失，各成员又各弃前程。因此，企业战略联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式。
2、合作与竞争并存。合作竞争理论认为，竞争并不排斥合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。战略联盟各方在合作过程中，竞争始终存在，当战略联盟共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一竞争观的体现。
3、行为的战略性。企业战略联盟不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是为了优化企业竞争环境而做出的一种长远谋划。因此，企业战略联盟注重从战略的高度改善双方共有的经营环境和经营条件。
4、地位的平等性。企业战略联盟各方是在资源共享、优势助长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成的条款或协议而结成相互平等的关系。联盟中的各成员共享经营资源，并在持续的联盟过程中，共创联盟的整体经营资源。因此，企业战略联盟有利于建立平等合作的经济秩序。
5、优势的互补性。企业战略联盟可以把各个企业独有的优势结合起来，建立一个全优的机构。通过企业战略联盟，企业可以实现技术上的优势相长，并可以加快创新速度，降低风险。
6、范围的广泛性。企业战略联盟可以产生于企业从研究开发到售后服务的各个环节，涉及众多行业。在产生方式上，企业战略联盟可以通过技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等各种方式形成。
三、当今白酒行业的现状
1、白酒市场供大于求
目前，中国有37000多家白酒生产企业，30000多个白酒品牌， 中国白酒的产量经历了一个典型的波峰。从1992年开始，白酒产量持续走高，1996年达到了最高峰800多万吨，其后开始走低。1998年开始大幅度滑坡，估计这种趋势会一直持续下去，2001年白酒产量400多万吨。预计2004年2005年白酒产量肯定会有小幅度下降，稳定在400万吨左右。当然，其中也因统计口径不一致，如98年酒精度折合到65度计算，加上全国各地散酒及重复的计算：如邛崃的基酒到山东的秦池、秦池灌装后又进行计算，于是造成中国白酒市场几年时间内的巨大落差。未来3－5年中国白酒产量会保持在350万吨－400万吨之间。白酒需求总体上中低档白酒呈现萎缩局面，高档和超高档酒呈现上升趋势。主要原因是：国家产业政策的影响；替代产品的快速增长，即作为白酒替代产品的啤酒、葡萄酒、软饮料快速增长，从而限制了白酒的扩张边界；消费群体的减少和消费观念的转变；国企改革的影响等。
2、白酒市场竞争激烈、残酷
较低的进入门槛让白酒行业本身的竞争就十分的激烈。上市公司业绩下降，很多新的企业集团面对2001年中国白酒产业大调整的机会，开始进入白酒产业，于是买断经营的现象成了一道风景，如娃哈哈集团、红豆集团、广东鸿森集团、重庆力帆、万达集团等。部分买断品牌也迅速崛起并取得了瞩目的成绩，如金六福、浏阳河、金剑南、剑南娇子等，其中金六福用不到四年时间就达到近20亿元的销售。一些小型酒厂开始趁机崛起，白酒产业的竞争日趋激烈。
3、白酒的媒体宣传过度，失去信任
电视台的白酒广告喧闹非常，尤其是在白酒销售的旺季，广告更是铺天盖地。由于白酒广告信息的过度传播，消费者对产品失去信任感，对白酒品牌无所适从。
巨额广告垒起了巨大的品牌泡沫，加剧了白酒低层次、低水平的竞争，单凭传统媒体广告塑造的白酒品牌价值显得无比脆弱。很多"资本大鳄"挟巨资涌入白酒市场，由于过于急功近利和自信，大多被市场很好的教训了一番。突出的例子是靠炒作掀开白酒业财富神话的"赤水河"，即使是中国最善于炒作的大师，也未能如愿以偿坐到"中国酒业大亨"的"宝座"之上。没有踏踏实实的通路建设，没有真情实意的消费者沟通，渠道不清晰，终端看不见，消费者既不会"冲动消费"，也没有因促销活动而逐步培养品牌忠诚，大多数炒作的结果，都是一个空欢喜。
4、众多子品牌纷纷出笼，让人眼花缭乱
近几年白酒业的二品名和子（孙）品名太多，让人眼花缭乱。一个酒厂（或者挂靠在酒厂之下）随便就有几十个品种，全国上万个酒厂，大凡有一点名气的企业，旗下都有很多个子品牌，很多子品牌的产生，只是来源于一个"好名字"的创意，或者看见别人一个品牌打响了，马上紧跟模仿一个。 众多子品牌纷纷出笼的结果，是企业产品价格没有区隔，通路没有区隔，消费者没有区隔，区域市场里面自家人乱作一团，经销商和消费者无所适从，市场越做越小。
四、白酒行业四种资本重组模式
1、商业力量的产业整合。十年来，随着中国商业流通渠道的巨大变革，快速消费品领域、包括白酒行业，在未来持续引领颠覆性渠道变革的核心力量，就是超级商业渠道的强势崛起。这些商业力量的发展将呈现两种方向：一是基于对渠道的强大控制力，在酒水流通行业将出现类似家电行业国美、苏宁之类的渠道巨头，也就是今天在部分城市风起云涌的区域酒水连锁店或专业卖场（如江苏桐枫、洛阳王城、金六福旗下的华致酒行等）的未来方向。但基于酒水类专业卖场的地缘优势和人脉资源的生存基因，全国性连锁的发展应该低于家电连锁行业的整合速度；二是基于对多品牌运营的掌控能力，将从现在的部分运营商中出现类似于帝亚吉欧和保乐力加一样的多品牌运营商，这样的雏形目前国内还不多见——这既
与企业成长环境有关，也与国内资本市场的不够成熟密不可分。他们将携资本优势，以具备一定市场基础和品牌基础、销售规模在一亿元以上的地方企业和品牌为主，实施产业整合或资本重组。
2、国字号巨头的资本渗透。随着国有企业改革的深化，以及应对金融危机而出台的一些列政策，中央企业等一批国字号的巨头近年来获得了强大的资本和政策优势，我认为央企将在未来的产业整合中扮演更为重要的角色，前一段时间中粮集团对西凤酒的整合虽未成功，但却是一个信号。因此在未来白酒行业中，将有可能出现央企的身影，他们将以对产业链的整合为出发点，选择部分在区域市场占据绝对优势的二线品牌实施重组；或者以战略投资的身份逐步渗透到一线白酒品牌——因为一线品牌的大型企业难以走民营化道路，但将引入战略投资人丰富其股权结构。部分央企在改制中引入了外资作为战略投资人，而地方一线企业将有可能引入央企作为战略投资人。
3、战略投资的助推。对白酒行业的战略投资，目前更多的体现就是普通外来产业资本和国际酒水资本力量对部分白酒品牌的重组，这是过去十年间的主要资本来源，如宝光药业之于郎酒、蒂亚吉欧之于水井坊，以及泰国最大的酒商TCC对国内白酒行业表现出的整合热情等等。未来这一趋势仍将持续，还有可能包括大型白酒企业实施的同业并购重组。包括我们洁石集团对宝丰酒业的重组，一是基于对地方品牌的感情和热爱，二是基于洁石集团的发展战略，我们更多的是看宝丰酒这一的未来成长。因此三年来我们累计投入3亿多元对其实施了全方位的改造，以前置性的资源聚焦换来了宝丰酒业三年累计400%的高速成长。但需要注意的是，并不是所有的外来资本都取得了成功。
4、财务性投资的出现。近年来在投资领域涌现出的复合性多元化投资公司，以及专业的风险投资公司，在产业整合和企业重组上市中扮演了重要的角色，他们对产业的整合或对企业的重组，更多是基于财务性投资控股，而不参与企业运营。
应该说，由于白酒行业2003年之后连续六年的高成长性以及相对较高的回报率，以及风险投资开始逐步进入传统领域如家电、电子和食品等行业，我相信白酒这一传统行业也会吸引更多的财务投资和风投的目光，如高盛对口子窖的资本重组。这将成为推动白酒行业进一步成长的一支重要力量。资本之手的逐步渗透，我国宏观经济的一路成长，将使白酒这一传统与时尚同在、保守与开放并存的行业，在资本力量的助推下继续生机盎然。
对于白酒行业的现状与重组模式，各方白酒商家都在试图用各种方法来强化其竞争优势，并取得更大的利益，行业战略联盟作为一种组织创新，成为了重要的手段。
五、中国白酒行业新的竞争格局
1、从全国市场来看，白酒行业分为四个阵营
⑴、中国一线名酒(100亿以上规模)
主要品牌：茅台和五粮液(过200亿)、洋河(127亿)、泸州老窖(实际过百亿)、郎酒(103亿)；百亿成为重要的门槛。
⑵、中国二线名酒：30亿—100亿左右。
主要品牌：剑南春、汾酒、西凤、双沟、古井等。
剑南春恢复性增长最值得期待，是业内认为性价比最高的中高档白酒。汾酒2008年郑开源进行了很多脱胎换骨的改革，2009年开始积蓄力量，现在进入一个要发力的阶段。凤香型代表西凤酒，是未来最有可能上市的白酒品牌，第一次评选中的四大名酒中只有西凤酒没有上市了。
⑶、区域强势品牌与割据式的中国名酒品牌10亿-30亿规模)
主要品牌有：牛栏山、迎驾、景芝、宋河、黄鹤楼、宝丰等
该阵营的品牌一般由每个省的前三名或前两名构成，如北京的牛栏山(最近5年增长速度比较好，是顺鑫农业的主要利润来源，2011年23-25个亿，2010年
只有17个亿，保持30%-40%的年增长率预计还能保持几年)；安徽第一品牌迎驾贡酒(30多个亿)，估计上市过会的可能性也比较大；宋河由高盛和平安于2010年10月份完成重组。宝丰在一些区域市场销售都比较好。
⑷、全国性通路品牌
如金六福、四川沱牌、四川全兴等。
金六福曾一度下滑，2011年开始恢复性增长。此外，通路品牌还有稻花香，其主市场不在湖北，反而是在广东、安徽、江苏。四川全兴，上海光明集团全资收购，上海市糖酒对全兴的期望值比较高，2011年开始对全兴有比较大的投入。
2、从省级市场来看，金字塔型正在形成
以前白酒消费市场层次比较简单，现在白酒主流消费市场正在形成金字塔型，对未来白酒行业的格局影响很大。主流消费市场指的是白酒消费量大，且层次结构清晰的省份，如中国白酒消费的第一大省是广东，超过200亿，第二是山东150亿以上，山东收入过亿的有27家厂家，而新疆、宁夏的白酒销量很大，但主要集中在中低端。
⑴、最低端的是全国通路品牌和地域品牌。销售收入在5000万以下的县级小酒厂，逐渐萎缩。中国的白酒产量和收入逐渐向优势企业集中，产业集中度在逐步提高。
⑵、50-100元价格上的区域品牌(指地级市)，主要通过控制终端进行市场操作。区域品牌还有可能有存活的空间，但是从主流板块来看，省级品牌正在崛起，如湖北市场的白云边和枝江都形成了很优势的市场，山东景芝都在成为全省性品牌。
⑶、省级品牌，主要通过品牌的推拉结合。在一个主流消费的大省，做到好完全可以做到20-30个亿。如酒鬼在湖南省内翻一番可以达到8个亿，湖南的湘窖已实现14个亿。
⑷、全国性品牌跑马圈地(大板块化)。很多品牌都讲全国化，实际上真正意义上的全国性品牌是很难的，只能是大板块化，5-6个省份，最多10个省份做的比较好。泸州老窖真正好的市场还不到10个，郎酒真正好的市场也没有做到10个亿。真正的全国化要实现大市场大渠道大媒介，过去全国性市场广告投入只要2-3千万，现在的投入至少要3个亿，而且要连续3-5年以上，投入很大，难度很大。
⑸、奢侈品牌，如茅台、五粮液、国窖1573。产品功能性弱化，品牌价值差异化日益凸显。
3、从价格来看白酒竞争新格局
新的价格带正在带来新的增长空间，按价格带重新划分：
⑴、800元以上的高端市场，绝对量在增长，但增长速度在放缓；
⑵、300-800元/瓶的次高端市场，成为未来3-5年巨大的产业机会窗口，增速将超过50%，会成就一些大品牌，但因受渠道如团购影响，将出现品牌多元化；
⑶、100-300元的中端市场，成为未来3-5年区域市场竞争焦点，增速将保持30%；
⑷、30-100元/瓶的中低端市场，逐步萎缩；
⑸、30元/瓶以下的低端市场，销量向全国性通路品牌集中。
超高端和低端市场都需要品牌支撑，而中间档次的品牌反而是需要推拉结合(即品牌力和营销力共同作用)。
六、白酒行业构建战略联盟的动因
企业构建战略联盟的动因往往是复杂的，是多个动机的组合，构建战略联盟的企业都有各自的动机，并不一定完全相同，但是只要某一个或几个动机的共同点就可以使联盟各方达成一致，成为合作的基础。对于白酒行业构建战略联盟的
动机来看，主要有以下几方面：
1、扩大市场份额。二十世纪90年代以来，我国白酒行业整体呈现产大于销、供大于求的局面，市场竞争日趋激烈。我国白酒产品以将度酒为主流，且包装装潢水平相当精美。而对于白酒之外的其他酒类，例如啤酒生产的成本低，而影响其销售价格较低，符合大多数人的口味，市场占有率较高，因此对于白酒行业构建战略联盟，互补互利，提高白酒产品的市场占有率，才可能在未来的竞争格局中占据有利的地位。
2、防止过度竞争。对于中国白酒行业来说，两极分化可能会加剧。一般酒类企业和贴牌商市场运作方式主要有两种：一种是大手笔广告推广模式，前期投入巨资炒作品牌，然后通过知名度来吸引经销商主动找上门来进行合作；另外一种是主打终端模式，即买断餐饮终端来占领市场。这两种方式都需要投入大量的市场运作资金，对于资金不充足的品牌，就会逐渐失去自己的“领地”，而资本雄厚的企业就更加强势，这就注定了白酒在未来两极分化更加严重。为了避免白酒企业未来的竞争地位，以及在竞争等方面引发纠纷，白酒行业的企业之间完全可以通过构建战略联盟，加强合作、理顺市场、共同维护竞争秩序，以达到共赢的目的。
3、形成规模经济。根据产业经济学的理论，一个企业要想在市场的范围内拥有一定的市场份额和一定的市场控制力，就必须具有一定的规模，而在白酒行业中各企业通过与同类产品生产者的联合，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本降低，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加，从而使最终产品成本大幅度降低，因此，要振兴白酒行业，就要扩大其规模，壮大其实力，增强其竞争力。而通过构建战略联盟，扩大规模，就能产生1+1>2的协同效应，形成规模经济。
4、获取和有效利用稀缺的战略资源。在白酒这个行业中，任何白酒企业的资源
都是有限的，即使实力雄厚的企业集团也不例外，各个企业仅靠自身的资源、能力往往无法实现其战略目标，即存在着战略缺口。因此，当一个企业内不能充分利用已积累的经验、技术、人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。
根据战略联盟的六大特征，与当今白酒行业所存在的问题，以及每个白酒企业之间本就着的互补互利的原则。为提高白酒行业在其他行业之间的竞争力，解决白酒行业的四大问题。实施战略联盟将是一个非常有效的抉择。
七、白酒行业构建战略联盟的对策
1、白酒企业应树立明确的战略目标。企业在构建战略联盟之前，首先应明确战略联盟动因的基础上树立明确的战略目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。对于白酒行业来说，形成战略联盟主要思路是：对白酒行业中可以充分共享的技术、信息等资源进行整合利用，各白酒企业逐步打破原有的封闭发展模式，加强合作和沟通，从而组成战略联盟。
2、白酒企业应选择合适的战略伙伴。在挑选合适的战略伙伴阶段，企业首先要在明确目标的基础上，寻找能够带来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。一般认为，战略联盟伙伴应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造易于合作的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此包容，或企业文化相契合的对象。企业可以利用各种渠道收集和发掘信息，确定潜在的合作伙伴并予以评估。对白酒行业而言主要从三个方面考虑，一是与印刷、包装、制瓶、瓶盖等上游企业结成战略联盟伙伴关系，扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势，以求得整体收益的最大化。
二是把白酒行业中的各企业之间结成战略联盟伙伴关系，从而形成规模经济。三是与地域经销商之间结成战略联盟伙伴关系，将白酒品牌进行最佳的整合，在地域市场上形成紧密的联合体，在实际的市场运作过程中发挥出品牌和市场的潜能。
3、白酒企业间应选择正确的战略联盟方式。战略联盟的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营等。战略联盟方式的选择是一种复杂的行为，由于被联盟的对象不同、联盟的目的和动机以及联盟方的联盟能力和条件不同，采取的联盟方式也不尽相同，这直接涉及联盟各方的利益和风险分配格局。因此，必须根据具体情况，经过充分的论证，做出最佳联盟方式的选择，这对于战略联盟的成功具有重要的影响。对于白酒行业而言，根据对整个白酒行业的竞争格局分析，白酒行业中的骨干企业与其他中小白酒企业可以构建生产联盟，即通过外包或OEM将企业的非核心业务包发给地方中小白酒企业经营和管理，白酒骨干企业与地域经销商之间可以通过构建垂直营销联盟，通过品牌买断等形式将白酒品牌优势和经销商的地利优势进行最佳的整合。
4、地方政府应当做好战略联盟的引导和服务工作。地方政府在构建白酒行业战略联盟中的相当重要的职能就是制定合理的政策，创造一个良好的社会环境，协调各职能部门的政策与规定，及时解决战略联盟中存在的问题，发挥政府的经济管理职能，引导和服务于战略联盟。在构建战略联盟中，地方政府作为行政管理机构和经济管理机构行使着管理者的职能，其职能责任包括计划、协调、服务和监督四项内容。对于白酒行业而言，地方政府可以在条件成熟时，推动组建省级重点酿酒集团，争取重点酿酒集团的股票上市。使其能朝着有利于优化产业结构、行业结构、产品结构和企业规模结构的方向发展。
八、有关白酒行业活动
2011年6月29日，由《东方酒业》杂志社主办、江苏省酒类行业协会协办的“《东方酒业》市场营销高峰论坛（2011年·南京）”在南京隆重召开。作为“中国白酒东方论坛”成果推广的第一场区域市场高峰论坛，本次会议受到江苏酒类市场以及业界人士的广泛关注，并得到江苏苏糖糖酒食品有限公司、江苏牡丹酒业有限公司等江苏省酒类经销企业的鼎力支持。此次论坛中商家、学者说谈及了当今白酒行业的模式、策略等。并从中可以看出白酒行业形成战略联盟的一种趋势。
参考文献
1、王菁华：《论企业战略联盟建立的步骤与动机》
2、徐飞、徐立敏：《战略联盟理论研究综述》
3、《东方酒业》市场营销高峰论坛（2011年·南京）