专硕考题
1. 通过课程学习你对建设项目成本管理的特点、难点、面临的挑战有哪些认识，请说明理由。
工程建设项目成本管理是指为保障建设项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目成本预算编制和项目预算控制等方面的管理活动
【特点】
1)项目管理具有能动性。工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至施工，直至决算后才能真正形成建设工程投资。
2)工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组 成，最终汇总为单位工程。
3)工程项目成本的控制与质量，进度控制是不能够完全分开的。因此工程项目 的成本控制是一个动态的控制系统。
4）项目成本管理作为一种事前就能进行相关操作的管理行为。这主要由项目的单次性决定了的，建设项目的成本管控只能是这种在单项通道的进程中进行的管理活动，由此决定了其行为必定是可事前性、独立的、能动的。在建设项目的一开始着手就对可以成本进行一些预测，并且可以明确本项目成本管理的目标，进而制定初步的方案，然后以确立的成本目标为基本点，进行全面的成本管控。
难点：
（1） 建设程序容易失控
工程项目一般来说经历了从决策、设计、施工、竣工验收四个阶段，由于各个阶段既相互联系又必须要有规律性，因此如果工程建设程序管控失当，容易“三边工程”即决策、设计、施工同时进行，还有一部分建设单位并未做好相应准备的前提下就开展工程项目，导致在施工过程中成本大量增加。
（2） 项目参与方较多，导致管理困难
（3） 现场管理困难
挑战：
（1） 项目成本管理的范围扩大。
整个阶段、全过程、全员管理、风险预判、参与成员更加复杂
现代工程项目向着投资额大、建设规模大、设备复杂化、施工工艺现代化、机械设备大型化等方向发展，因而对企业全寿命周期成本管理提出了迫切要求；
（2） 全员成本管理意识尚未形成
（3） 成本管理方法不断完善，需要管理人员不断学习
2. “成本控制方法由结构性向非结构性的发展，标志着管理科学针对经济环境
变化做出的战略适应性调整”，请分析这句话的含义及其对成本管理工作的指导意义。
含义：
成本控制，是企业根据预先建立的成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
结构性方法是传统的成本管理方法，采取的是约束性手段，对现实生产的执行加以规范和监控。由于这种方法具有相对固定的结构模型，所以也成为“结构性方法”。
规则、控制、制度、允许和禁止
非结构性方法：战略成本管理的手段要求价值控制与实体控制并重，在实现了价值控制的同时，希望借助一些实体控制，能够有效的达到一些价值控制无法达到的目的。
这种实体
控制方法就成为“非结构性方法”。例如通过对存货的及时流转达到降低库存的目的，通过有效的组织结构，提高工作效率，进而降低成本。
对于成本管理工作的指导意义：
（1） 注重对作业前因后果的分析，找出成本变动因素，采取措施控制关键变得因素；
（2） 形成明晰的企业业务流程，以便优化现有流程，从价值链的高度优化企业成本；
（3） 提高全员成本意识，减少沟通成本；
（4） 大力开发应用管理软件，提高会计人员素质；
（5） 结合自身的具体情况，注意非结构成本管理方法的适用性。
3. 什么是成本动因？都有哪些类型的成本动因？并为下列作业确定可能的成
本动因？
工程行政管理质量控制采购
（工程、行政管理、质量控制、采购）
成本动因是指某一成本对象对总成本产生影响的任何因素，美国学者罗曼认为“成本动因是表示某一特定作业和一系列成本之间的因果关系”。格里森认为成本动因是“组织内成本发生的诱导因素，作业时作为成本动因的任何事项或交易”。
工程：结构性成本动因包括：企业规模、企业业务范围、企业经验积累、技术（施工方案、工艺流程）；执行性成本动因包括：员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系。 物价指数（人材机）、程规模和技术难度、企业管理水平（变更、索赔）、各项收费标准、承包方垫资比、付款方式、开发周期、战略合作伙伴、税费标准。(房地产开发费用：土地费用、前期工程费、房屋开发费、管理费、销售费用、财务费用、税费。)
采购：采购批量、采购价格、供应商的选择、采购人员的沟通能力、距离、运输方案
4. 目标成本管理是受广大房地产开发企业青睐的、有效的成本管理方法之一。
请站在房地产开发企业角度，分析：
（1） 企业开展目标成本管理容易出现的问题
（2） 房地产开发企业开展目标成本管理的基础工作有哪些
（3） 针对中小型房地产开发企业提出如何有效开展目标成本管理的建议。
（1） 企业开展目标成本管理容易出现的问题
目标制定没有一个完善的系统，很多时候是连猜带蒙
目标一旦确定，是否需要调整，怎样调整的问题
目标是否合理，没有一个检验标准
① 目标成本管理本质的理解不深刻
调查中发现，房地产开发企业从业人员对于目标成本管理的认识不够深刻，并且各个部门在目标成本控制过程中的重视程度有较大的差异，特别是前期规划和设计职能的成本观念和重视程度远远低于其工作内容对目标成本的影响程度，前期的规划设计职能对整个项目目标成本的影响非常大，一旦流于形式，后期将难以做到主动控制目标成本。此外，目标成本执行过程中，责任成本还不能完全落实，部门之内的考核相对松懈。
② 目标动态控制不严格
成本动态控制是指在项目实施过程中及时对各分项工程签约金额、己发生产值、支付额进行准确梳理、衡量，对未来可能发生的项目金额进行合理预测，从而对项目动态成本和目标成本进行客观分析与把握，及时做出预警和反馈。在这个过程中，普遍反映出的问题是动态成本与目标成本差异明显。
③ 目标成本管理全过程的流程制度不完善
目前大部分受访企业都对目标成本的编制过程进行了制度约束，也从集团公司层面给出了相应的测算办法、测算模版等，各个公司之间基本的理念是一致的。但是目标成本执行过程中的流程制度尚不完善。
房地产开发企业开展目标成本管理的基础工作有哪些？
房地产企业目标成本管理基础工作的核心是成本标准化的建立，通过建立适当
的成本标准可以为以后目标成本的建立和分解（成本预算）、差异分析、业绩考核及纠正差异提供必备的基础。
（一）成本项目标准化的建立
成本项目标准化的建立有利于统一成本管理口径，保持不同时期成本管理的相
对一致性，同时为成本预测和分析提供管理平台。根据房地产企业开发项目特点，结合房地产企业会计制度，通过对生产工艺过程和管理活动的分析，找出成本控制的要点和难点，细分成本构成项目，并界定具体业务核算内容，对其可控性进行分析，形成确定的成本标准项目表。一般包括：开发成本标准成本项目表、开发间接费标准成本项目表、销售费用标准成本项目表、管理费用标准成本项目表。
（二）综合成本分摊方法标准化的建立
原则上房地产开发公司开发成本的核算以单位工程为依据进行项目核算，因此
为小区建设购买的土地、综合配套设施，无法进入单项工程的基础设施以及为建设管理发生的开发间接费等综合成本，需要最终分摊进入各单项工程，以便统一口径，便于销售定价和投资决策分析，所以在成本分摊方法上必须统一，是按建筑投影面积比例分摊还是按实际建筑面积分摊或按照其他更合理的分摊方法，需要根据科学、合理的原则，建立统一的开发成本综合成本项目分摊标准。
（三）产品标准化的建立
产品标准化的建立实际上就是建立标准成本数据库，为所有新项目的投资估算
提供测算和控制标准，此项工作包括标准产品、标准产品的标准工期和标准产品的标准成本共三个层面的工作。标准产品的建立，房地产企业可根据本企业开发产品的特点，分不同品质不同业态选择具有典型意义的开发建设项目作为标准产品的对象，对影响该种产品成本发生的共性和特性因素进行仔细描述，建立开发项目标准产品，如独立别墅标准产品、连排别墅标准产品、多层住宅标准产品、小高层住宅标准产品、中高层住宅标准产品、高层住宅标准产品等；标准产品标准工期的建立，根据房地产项目开发计划的标准工序表，进行专家调查及历史经验总结或同类项目研究，为每种标准产品的各标准工序确定一个较为合理的工期作为标准工期，某种标准产品的标准工期是房地产企业建设同类产品制定项目进度计划和资金时间计划的基本依据，在目标成本管理中意义重大；标准产品的标准成本建立，根据标准产品特性的描述对标准产品的成本按照开发成本标准成本分项的内容进行细分，同时与房地产企业已开发项目的历史成本记录、同行业先进水平进行比较分析归纳总结，计算出标准产品的单位成本，作为项目成本估算的直接依据。
（2） 针对中小型房地产开发企业提出如何有效开展目标成本管理的建议
5. 工程量清单是清单招标和计量结算中的重要技术文件，工程量清单的质量对
清单招标、清单计价及结算有重要影响，然而对承发包双方来说，工程量清
单执行过程中遇到的一些问题，可以说既是“馅饼”又是“陷阱”
（1） 请以传统的房屋建筑工程项目为例，说明工程量清单编制中常见的问题（至少写出三类问题）
① 清单编制内容不完整、不规范
② 工程量清单编制说明与招标文件条款不一致
③ 工程量清单的编制内同与招标文件的约定不一致
④ 工程范围描述不详细
⑤ 分部分项清单项目漏项
⑥ 分部分项清单项目的特征描述不完整不错误
⑦ 分部分项清单计量单位有误
⑧ 措施项目清单及其他项目清单编制缺陷
⑨ 暂估价项目暂估价估计不合理
⑩ 总承包服务费设定不明确
⑪ 计日工、暂列金额设置不合理
⑫ 总承包服务费内容设定不明确
⑬ 项目特征描述不清楚
设计文件明确，清单描述不全，包括材质、规格、型号不全，没有反应招标人
必须采用优等品的材质要求等。
设计文件明确，清单项目的本质特征描述齐全看，但是没有反应招标人的感官
特征和品质要求；
设计文件明确，清单的项目特征描述与设计文件不一致
设计文件本身不明确，清单编制人也就无从确定清单项目的本质特征
总之，工程量清单项目的特征描述问题可分为两类：遗漏和偏差。遗漏：当与
设计文件相对照，清单的特征描述不全时时遗漏；
偏差：当清单的特征描述与设计文件不一致时，或者招标人的特殊要求没有提
供时，成为偏差。
（2） 针对这些问题，结合上述观点，分析承发包双方合理的处理原则或方法。
【原则】
客观、公正、合理原则
清单的准确性对工程的质量安全和工程单位的经济效益影响非常大，并且清单的编制是一项技术要求严格的工作，所以编制人员不仅要具备专业的技术和丰富的经验，还要具备良好的职业道德。清单编制必须要制定完善的规章制度加以规范，还要与审核机制相结合才能为清单的编制提供科学的依据，此外，清单编制是建立在工程设计图纸的基础上，所以编制人员不能随意改动或违背图纸的要求，从而为实现客观、公正、合理的原则奠定基础。
实事求是原则
清单编制对准确性、专业性的要求非常高，因为工程在建设过程中都会以清单为依据，所以为了最大限度的降低误差，在编制过程中必须要严格遵守实事求是的原则。所有编制数据和资料必须要经过反复的核查才能使用，同时还要以编制规则的规范要求为准则，才能进一步保障清单的可用价值。
【方法】
① 严把设计质量关
设计图纸是工程量清单编制和计价的重要依据，高质量的设计图纸，既有设计的深度，又有设计精度，能保证工程量清单计算的完整性和专区恶性，避免今后由于设
计部明确，不到位引起工程量清单存在缺陷。工程量清单编制和计价时很多的暂定项目、暂估价都是设计深度不够、不到位引起的，招标人应尽量将这些问题解决在萌芽状态，在源头上加以杜绝。
② 严把清单编制质量关
发包人在招标时要有严格的质量监管制度，确保不让监标、审查等工作流于形式。建议在条件允许的情况下采用标志两份清单，进行核对审查的办法来确保编制质量。在编制过程中，应切实做好以下工作：
编制清单前要全面理解招标文件的内容，编制工程量清单和招标控制价时应严格招
标招标文件中的要求。
对分部分项工程量清单费用、措施项目清单费用等要认真区分，仔细核对
仔细核对图纸，对每一个清单项目的工作内容应表述准确、完整，避免漏项。 应加强招标文件编制人员和清单编制人员的沟通，有疑问时要及时提出，并对工程
量清单进行调整，以保证所提供的清单准确完整。
③ 在工程量清单发给投标单位时，可增加一个附表，要求投标方队清单中存在的问题
进行记录或提出意见，在招标答疑时对工程量清单和招标控制价进行完善。
④ 在编制招标文件和工程量清单时，应充分了解工程的特殊性、复杂性，要考虑完成
项目所必须发生的各种费用，合理地反映工程的实际情况，避免中标后在施工过程中增加变更和签证。
6. 企业应当建立科学的成本管理体系，针对成本管理体系，请回答以下问题：
（1） 成本管理体系应包括的基本要素有哪些？
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。所以成本管理体系就是在成本方面智慧和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。 成本管理体系一般有以下基本要素：
1) 组织机构
组织机构是指企业为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的机构体系。组织机构的本质是员工的分工协作关系。组织机构包括职能结构、层次机构、部门机构、职权机构四项内容。
2) 程序
程序是为进行成本管理活动所规定的途径。这个途径应该是简捷的途径。程序一般形成“程序文件”其内容包含：活动目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作中，程序解决的是做什么？由谁来做？何时、何地做？如何做？等问题。在典型的房地产企业中南，施工成本管理的程序文件应包括：施工项目责任成本的确定程序和方法、项目责任合同及内部岗位成本责任合同、成本计划和成本核算、人工、材料、机械等的管理程序和措施、成本管理业绩的考核及激励机制。
3) 过程
成本管理是贯穿整个施工活动而发生的一个动态过程，是施工管理人员通过对人员、资金、设施、设备、技术和方法等各项生产要素进行合理组合和调度、应用的过程，以达到优化配置、动态组合的目的，从而在合理的消耗下完成施工产品的生产。
4) 资源
资源是进行成本管理本身所需要的人员、技术、方法以及成本管理的对象所需要的资金、设备等。资源包括人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等，是成本管理的基础。
成本管理体系的基本要素有：成本管理方法、成本管理原则、成本管理
成本管理方法：是指运用现代管理理念、生产技术和信息技术，运用单一的管理方法来降低企业成本的成本管理技术。如标杆技术、作业成本方法和作业成本管理、成本企划、全面质量管理、再造、适时生产等等。
成本管理模式是成本管理技术的集成，它首先是一种成本管理理念，成本管理文化，然后在这种理念和文化下，运用一系列成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业的成本，并保障企业核心竞争力的培育和提升，从而达到促进企业持续发展的目标。
（2） 企业建立成本管理体系应遵循的主要原则有哪些?
1) 任务目标原则
即不管设立什么部门，配置什么岗位都必须有明确的目标和任务，做到因事设岗，而不能因人设岗。
2) 分工协作原则
企业成本管理是一项综合性管理，它涉及财务、技术、工程、成本、营销、投资发展等各个部门，与工期、质量、安全等管理有着千丝万缕的联系，因此，在成本管理体系中相关部门之间必须分工协作、单靠某一部门或仅侧重于某一项管理，成本管理工作是无法顺利展开的。
3) 责、权、利相符合原则
任何部门的管理工作都与其责、权、利有着密切联系，正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理的关键。
4) 集权和分权平衡原则
在处理上下管理层关系时，必须将把必要的权利集中到上级（集权）而把恰当的权利分散到下级（分权）正确结合起来，两者不可偏废。
5) 执行与监督分开原则
督分开的目的，是为了使成本管理工作公正、公平、公开，保证奖罚合理、到位，防止个人行为或因缺乏监督导致工作失误或腐败现象产生。
6) 弹性原则
企业所面临的市场环境史不断变化的，因此企业的成本管理体系也不是一成不变的，只有遵循弹性原则，构建出的成本管理体系才能随着企业所面临的市场环境、竞争战略的变化而进行相应的、灵活的调整。
7) 动态适应性原则
企业的一切生产经营活动都要根据企业所处的生命周期的不同阶段进行动态调整，所以遵循动态适应性原则决定着企业构建的成本管理体系是否能与企业具体的竞争战略相结合。
8) 战略性原则。企业只有从战略性角度出发制定各种决策，才能指导企业活动长期良好的
进行，顺应长期变化的竞争局势。因此，企业在构建成本管理体系时应遵循战略性原则可以从成本的角度立足长远，争取较长时期的竞争优势。
（3） 分析典型房地产开发企业成本管理体系的构成框架
从管理对象、管理内容、管理措施、管理手段四个方面说明
下面以中海地产为例，简要介绍其成本管理构成框架。
成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
1) 管理主体：中海的成本管理强调全员成本管理和文化，树立人人关注成本的意识，为成
本管理创造氛围。
2) 管理对象：施工项目的全过程，从策划定位阶段、初步设计和扩大初步设计阶段、施工
图设计阶段、工程招标和物资采购阶段、施工阶段、结算阶段、成本评估阶段，中海强调全过程成本管理，管理节奏紧凑，各阶段各部门工作到位，前后衔接良好，对合约部后续阶段成本控制奠定了坚实的基础。
3) 成本管理组织结构：
从组织结构看，中海采用三级管理模式：总部-地区公司-城市公司（项目部），在成本管理方面，总部成立了“成本管理小组”，由项目发展部牵头（主要负责总成本管理、施工阶段成本管理），投资发展部（主要负责拿地）、规划设计中心、资金财务部、营销策划中心参与组成，在此领导团队下，每个地区公司成立以财务负责人为主的成本管理组织，包括项目部的一些职能人员，这样就形成了基于成本管理的一个团队。这个团队分工很明确：总部负责定成本目标，负责集中管理，地区公司进行成本目标分解及执行。万达、龙湖也是建立不同形式的成本管控职能，总之，一个成本管控团队是第一位的。
4) 成本管理责任体系：中海的成本管理关键时刻之一就是规范了成本管理科目，执行统一
的成本科目，根据项目选择对应的预算类别及计算标准，便于成本测算，为成本考核奠定基础。在成本责任体系中，让每一位员工对成本管理负责，为考核做准备。
5) 成本管理方法
预算管理法
全面成本管理：强调成本管理需全员参与，全流程、全面管理。
目标成本管理法：实行项目全过程的目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定
位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理，并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体开工或总包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预算或核算，超过成本目标必须上报批准。
6) 系统的成本管理制度
中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件、包括成本管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等。
7) 成本管理的重心
相对于万科、绿地这样的企业来说，中海的成本管理重心应该是放在设计阶段和施工阶段。
海在设计方面具有较强优势，首先拥有自己的设计院——华艺设计院，其设计能力很强。中海强调“设计、市场、营销”三位一体，并且有个限额设计的指标，叫《房地产项目限额设计参考意见表》规范了不同档次的建筑产品所选用材料的级别和价格范围，充分体现了他们在限额设计上的专业积累，并且在设计流程上，前期采用多种设计方案进行经济性比较，设计评审采用两级评审机制等充分从制度上保证设计质量。
在施工过程中，为了控制成本，保证质量，他们没有实行施工总承包制度，而是将工程充分拆分并进行招标，这充分体现了中海在施工方面的成本管控能力。
押题
1. 造价工程师
（1） 请谈谈作为一名优秀的造价工程师应具备的知识体系及管理能力。
【知识体系】造价工程师除应具备工程师的技能素质，以及工程造价（投资）分析与控制的专业技能和知识外，还应具备经济与金融的基础知识，经济分析技术，项目管理技能，经济与建筑法律知识，计算机与信息系统的有关知识等。
1) 掌握建筑材料、构配件、制品及施工机械的主要品种规格，了解其技术性能和用途，熟悉材料预算价格、机械台班费用的组成及编制原理和方法。
2) 掌握工程识图、房屋构造与工程结构的基本知识；了解土木工程施工程序、流程、施工组织设计和一般施工方法
3) 了解有关法律法规体系，熟悉合同管理，招标管理的基本知识和方法
4) 了解经济学的基本理论，投资经济及工程经济的基本原理和特点，了解财务会计、统计、金融、税务、风险等有关经济活动的知识和方法，掌握建设项目管理的基本原理和知识。
5) 了解计算机操作原理，掌握计算机运用的基本知识和技能。
6) 熟悉工程造价管理的基本理论和内容、任务，掌握工程造价的形成河运行的一般规律和运行的一半规律和特点，工程造价的确定、控制和管理方法，以及标底、报价、合同编制的方法，掌握工程造价各类计价依据编制的原理和方法。
【管理能力】
1) 具有对设计方案及施工组织上设计进行技术经济论证、优化的能力
2) 能优化建设方案对项目进行经济评价的能力
3) 在建设项目全过程中队工程造价实施控制、管理的能力，能编制工程结（决）算。
4) 具有编制工程标底及投标报价的能力，并能对标书进行分析、评定。
5) 具有一定的组织、协调和社会调查能力，能对涉及工程造价的诉讼、索赔、保险、审计等方面的咨询工作。
（2） 结合自己的执业体会，谈谈我国工程造价咨询行业的发展前景及方向。
【我国工程造价咨询业现存的问题】
① 工程造价咨询企业内部制度不完善、基础管理措施薄弱，工作队伍中兼职挂名的居多，对在职人员缺乏应有的岗位约束及监督机制。
② 工程造价咨询机构服务范围狭窄
现阶段多数的造价咨询机构只能开展比较单一的业务，比如从事工程概述和工程预算、工程结算和工程竣工决算、编制工程招标投标文件、对招标投标相关报价进行审核等方面的咨询，却普遍缺乏投资可行性研究、相关经济评价等方面的服务能力。
③ 在职人员专业水平有待提高，依照国际惯例，工程造价咨询业的工作人员不但要有工程技术的专业基础知识，也要兼有经济、法律、管理等方面的知识。但是当前我国造价咨询业的从业人员大多仅有金融专业背景、施工技术背景，结构单一、技能单一，复合型人才缺乏，比如，出身政府相关部门的从业人员，对国家相关政策、规定较为熟悉，但对具体的工程设计和工程施工等环节却缺乏足够了解；
④ 造价咨询行业的市场竞争机制尚未成型。现在工程造价咨询企业获取业务的方式，多数是通过“关系”承接业务，而缺乏完善的市场竞争机制。
【发展方向】
① 建立完善的法律制度以及行业管理体系，避免兼职挂名现象的产生。
② 造价咨询业务应由单一性往综合性方面变化。造价咨询不仅仅是会编清单会算
量那么简单，而是在此基础上要掌握相关法律法规、技术职业标准及国际国内
市场的经济信息。
③ 积极拓宽业务范围，实行工程造价管理的全套服务
使造价咨询不仅仅发生在招标投标阶段和施工阶段，而应将其工作拓宽到整个
建设项目的全过程。尤其应重视前期决策阶段的造价控制。
2. 全过程造价管理：
（1） 决策阶段的造价管理。决策阶段的工作主要是进行投资决策,而造价工程师的造价
管理工作主要是协助业主进行投资估算，投资估算是进行投资方案选择的重要依据之一，决策过程是一个由浅入深，不断深化的过程，而工程造价咨询机构就是为项目业主对设计人员提供的拟建方案进行投资估算，据有关资料统计，在项目建设各个阶段，投资决策阶段影响工程造价的程度达到90%以上，因为，决策阶段的工作内容主要是决定工程的建设规模和标准，而这正是影响工程造价的基础和前提，直接关系到工程造价的高低，也直接影响着以后各建设阶段造价是否科学与合理。因此造价工程师在这一阶段的工作非常重要,主要是提供专业方面的各种资料和信息，协助业主搞好工程的建设规模和标准，以帮助业主进行正确的投资决策。
（2） 设计阶段的造价管理。在这一阶段，工程造价的管理主要体现在技术与经济结合上。
在设计阶段，设计人员从技术上考虑得较多，而从经济角度考虑得较少，而收费一般又以工程造价为基础计算，造价工程师可根据设计人员提供的设计图纸和设计说明，协助业主制订建设投资分项初步估算，以保证投资得到最有效的运用，对不同的设计及材料和设备的使用进行成本分析和研究，并向设计人员提出合理建议，协助他们在投资限额范围内进行设计；同时，应对设计方案进行比选和优化。最好在项目设计阶段，进行设计招标，推行限额设计，不但在技术指标上优胜劣汰，而且在经济指标上也要进行比较。在设计合同中需要增加设计变更及修改的费用额度限制条款，由于设计的原因造成的变更和修改，设计单位应承担相应的责任。
（3） 招投标、施工阶段的造价管理。在项目招标阶段，造价工程师应协助业主编制招标
文件和编制工程量清单（或者标底等一系列文件）开标后，可协助业主分析和研究投标单位的报价，为业主制订涉及工程造价方面的合同条款做准备，尽可能使合同条款更合理，尽可能减少发生造价条款争议的可能性，尽可能避免发生不必要的索赔。同时，应注意不要对中标价留有大的缺口，如中标价不含主要材料价差，中标价不含政策调整等，这样，容易出现工程造价难以控制。在清单模式下，还应分析承包商对措施项目的报价和不平衡报价以及单价的组成等。
（4） 施工阶段。造价工程师必须加强对施工工程的动态管理和合同管理。在施工期间，
造价机构应派驻工地的常驻代表，加强旁站跟踪管理，加强合同管理，认真处理好索赔。造价工程师在全过程的造价管理中对合同的管理主要表现两个方面，在招标投标阶段，主要是分析合同；在施工阶段和验收结算阶段主要是执行合同，因此，在招标阶段，造价工程师应协助业主签证合同，并对合同进行认真的分析，防止由于合同的漏洞造成承包商的索赔。在签订合同时，造价工程师应具有很强的风险意识，包括政治上的、经济上的、技术上的，应提醒业主，哪些方面可能存在风险，哪些方面承包商可能会索赔；在施工阶段，要认真，适当履行合同，提醒业主按合同条款处理工程中出现的各种事务，按时支付工程款等，预防和处理好索赔，是执行合同的非常重要的内容之一，也是正确确定工程造价的重要内容。
（5） 竣工结算阶段的造价管理。造价工程师在这一阶段的工作主要是对施工单位所完成
且合格的工程进行量的计算、复核、套用相应的定额，并对取费基础、费用定额的正确使用、调价方法和手段进行审查，同时，对变更签证，索赔以及不可抗力所引起的造价的增减进行审核，做到严格、公平、合理，从而保证工程结算的真实性可靠性、合理性。 所以，工程造价的形成是工程项目从决策阶段到竣工结算阶段的全过程决定的，因此，只有让造价工程师参与全过程管理才能达到很好的控制工程造价的目的。并尽可能的完善过程管理。
3. 如何评价企业成本管理水平
（1） 宏观层面成本管理水平评价
国家宏观的成本分析可以从“原材料消耗强度”、“能源消耗强度”、“水资源消耗强度”“资源回收利用率”、“环境污染排放强度”、“全社会劳动生产率”等6个方面去评价。企业宏观成本分析从“单位收入材料消耗量”、“单位收入不可再生资源消耗量”、“单位收入耗能量”、“单位收入耗水量”“单位收入排废量”、“环保投资率”、“职工劳动生产率”、“材料用废率”。
（2） 基于功能实现评价成本管理水平
有关学者认为成本管理具有三大功能:“成本的核算功能”，“成本的决策功能”，“成本的控制功能”。并认为从成本管理的功能实现程度，可以说明成本的管理状况，既可以避免以众多的成本管理内容为评价显得太过复杂和难以操作，也可以避免是选择从宏观角度的成本管理体系还是从微观角度的成本管理职能去评价而造成的顾此失彼。
（3） 应用模糊层次分析法评价施工项目成本管理水平
通过建立“施工项目成本预测”、“施工项目成本计划”、“施工项目成本控制”、“施工项目成本核算”、“施工项目成本分析”、“施工项目成本考核”的角度建立一级评价指标，在此基础上建立二级三级指标。通过两两比较，得出一个比较定量的结果。
（4） 基于过程的成本管理评价体系
全面成本管理思想应遵循动态平衡机要素有用的企业管理原则，可以建立反映过程成本管控的评价指标：如企业领导人的重视和介入、约束承诺机制、企业成本管理文化、有无适时的员工奖励、员工继续教育、技术因素等。
在借鉴了己有的成本管理评价的研究，并进行了一些改进综合的基础上，根据本为所要研究的评价目的，结合房地产开发企业成本管理的实际，本文将以下5个方面评价房地产开发企业成本管理成熟度，即一级指标:
① 成本管理意识，成本管理意识是企业各层级成本管理行为的指导，是成本管理的“软”
基础，也是普遍认为的有待提高的薄弱环节。
② 成本管理组织，成本管理组织主要是指支撑成本管理活动的“骨架”，也就是系统的管
理机制。组织包括人员、制度及流程，直接决定了组织运行的效率和绩效的高低
③ 成本管理方法，方法就是战术，战术代表着执行力。运用什么样的成本管理的方法也就
基本决定了成本管理的过程，成本管理方法是完整的成本管理体系不可或缺的一环。 ④ 外部风险管理，房地产开发企业是资源整合型企业，产业关联度强、产业链长，具有很
强的前后连锁性，这也决定了成本的风险管理的重要性，尤其是来自产业链上其他企业的风险因素。在此，重点是考虑企业对外部风险的把控能力，因为，内部的风险可以通过本文所研究的其他四个方面进行有效规避。
⑤ 成本管理效果，在众多的成本管理评价研究中都将成本管理效果列入其中，同时还有专
门针对成本管理效果评价的体系建设。这不仅体现它对于评价成本管理的重要性，也是成本管理最终成效的直观体现。
4. 成本管理方法
成本管理方法：是指运用现代管理理念、生产技术和信息技术，运用单一的管理方法来降低企业成本的成本管理技术。
成本管理模式是成本管理技术的集成，它首先是一种成本管理理念，成本管理文化，然后在这种理念和文化下，运用一系列成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业的成本，并保障企业核心竞争力的培育和提升，从而达到促进企业持续发展的目标。
（1） 战略成本管理的价值链分析
战略成本管理的价值链分析主要有三类
① 业内部价值链分析
内部价值链是由企业内部各项业务活动组成的能够增值的业务流程，具体而言是指从产品的研发设计开始，经过材料采购、生产制造、产品销售到售后服务、废弃处置等整个产品生命周期过程的集合。内部价值链分析正是通过对各项价值活动的成本及价值进行比较分析，找出不增值作业或成本与价值不相配的作业，通过动因控制或重组业务流程等措施来实现成本的持续降低和战略目标。
② 竞争对手价值链分析。
外部价值链是指与企业具有密切联系的外部行为主体的价值活动，包括行业价值 链、供应商价值链、客户价值链和竞争对手价值链，对应地分为行业价值链分析、供 应商价值链分析、客户价值链分析和竞争对手价值链分析。
外部价值链分析能够发现竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。 ③ 行业价值链分析
行业价值链分析是从行业的角度出发，明确企业在行业中的位置，分析企业与上游供应商和下游销售商的价值链关系，充分利用上下游的价值活动调整企业在行业价值链中的位置，如选择是进入或退出一个产业，前向或后向整合等，以达到了氏成本和产品差异化优势。
企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买上的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
（2） 成本管理的SWOT分析
SWOT分析时一个识别企业关键成功因素的一种系统分析程序，包括企业的内部条件和外部环境分析，优劣势分析和威胁分析。
成本管理的SWOT分析的重点是：分析本企业成本管理水平和成本结构、成本动因、成本发展态势、成本关键因素等于竞争企业对手的比较，以此来分析确定成本的优缺点，成本改进机会和措施等。
（3） 标杆管理技术
标杆管理，也叫做标杆瞄准、基准管理：是一个过程，通过这一过程企业识别关键成功因素，研究其他企业（或企业内的其他部门）最佳的实践，然后实行改进措施以追赶或打败竞争对象。
（4） 作业成本法与作业管理
（5） 目标成本法
如何看待目标的变化，什么样的目标可以调，什么不能调。如果运用了目标成本管理和标杆管理会对公司成本带来多大的影响。
（6） 全面质量管理
以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。
（7） 再造 所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
5. 全过程造价评审：
1. 造价评审与财政投资评审的目的：
（1） 按照计划的标准花钱：预算不得超概算、决算不得超过预算！
（2） 按照规定的流程花钱：规范采购行为，规范变更管理、索赔管理！
（3） 通过评审确保花钱的结果真实，确保资金规范、安全、有效运行；
（4） 节约投资；
（5） 提高投资效益。
2. 为什么需要全过程造价评审？
财政投资评审中心的造价评审是政府这个国有投资项目的业主对自身项目进行全过
程造价管理的手段之一。
造价管理要想取得成效，系统地实施全过程的管理是必然和关键
造价评审若要更高效地节约投资、提高投资效益需要介入更多造价管理环节，需要
全过程造价评审
3. 全过程造价评审的关注要点——基于成本管理规律的思考
成本管理内容：
（1） 在项目的投资决策阶段，进行项目的可行性研究，对项目方案进行经济性评价和比
较，编制投资估算。。重点审查重大项目决策内容和决策程序是否合规、决策步骤是否完整、有无不经过可行性论证或者先决策变可行性研究为可批性研究的问题
（2
） 在设计阶段，提出设计标准要求，进行设计管理，用技术经济方法组织评选设计方
案，实施限额设计，运用价值工程方法优化设计，审查设计概预算等。。从设计收费、设计程序和设计单位的资质级别认定等方面开展对设计质量的评审工作。审查初设及概算（方案、计价指标）、施工图设计及预算（方案、深度、量、价）
（3） 施工准备阶段，进行项目招标，编制招标限价，编制工程量清单，组织招标与评标，
确定合理的工程价款，选择适宜的合同形式，承发包模式等。
1) 招投标程序及其结果是否合法（
检查、纠正，应当不成为主要工作）
2) 各项造价文件资料（难点与薄弱环节）（招标限制价、标底价格、投标人报价合理
性、正确性的评审）
3) 合同文件。合同文本应用、合同内容（尤其是造价相应条款的完备性）、风险分担
的公平性、合理性、严密性、是否依法签订等进行评审；另外，对设计深度、潜在承包环境和条件、拟采用的承发包模式和合同形式等是否匹配合理或者存在明显的漏洞进行评审，也是当前尤显薄弱的评审内容
（4） 在施工阶段，审查承包单位施工组织设计、施工技术方案、施工进度计划，进行工程计量及结算，控制工程变更，控制索赔，进行投资偏差分析等工作，控制工程造价。（施工阶段造价管理的目的主要是为了防止浪费、超支和失控，因此此阶段的成本管理工作主要是按规则履行合同，重点和难点是处理合同履行中的各种变更问题和索赔问题。
（5） 在竣工验收阶段，进行竣工结算、决算，项目投资效果的考核，保修费用处理。（结
算方式是否符合合同约定；工程量是否符合规定的计算规则，数量是否准确；分项工程预算定额或清单子目选套是否合规、恰当，结算换价是否正确；核实工程取费是否执行相应的计算基数和费率标准；核查设备、材料用量是否与定额含量或设计含量一致等；核查水电费、甲供材等建设方代扣代缴费用是否扣完；质量保证金、违约金是否扣除。）对这些内容的评审一是要遵循合同，二是要结合实际，要确保在了解施工过程和工艺的情况下进行评审。
6. 招投标
（1） 什么是招标投标
招标投标时一种国际上普遍运用的、有组织的市场交易行为，是贸易中的一种工程、货物、服务的买卖方式。在这种采购中，双方事先公开采购要求，吸引众多的卖方（投标人）平等参与竞争，按照规定的程序并组织技术、经济和法律等方面的专家对众多投标人进行综合评审，从中择优选定中标人。其实质是买方穷其办法选择卖方的过程。
（2） 影响建设工程成本的主要招标环节
【对甲方】招标投标阶段，影响工程成本的主要工作：
1) 招标标段的划分：标段划分对工程投标有一定影响，例如将一个项目作为一个整体招标，
则承包商需要进行分包，而分包的价格一般情况下不如直接发包的价格低；但是一个项目作为一个整体招标，有利于承包商的统一管理，人工、机械设备、临时设施等可以统一使用，又可能降低费用。因此，应当具体情况具体分析。
2) 招标方式的选择
3) 招标文件的编制
4) 工程量清单的编制：相关法律规定，工程量清单的准确性由业主负责，而工程量清单是
项目分部分项工程量大小的衡量，对整个项目的工程成本影响非常大。
5) 招标控制价及投标技巧或不规范行为的识别：招标控制价是投标价的最高限价，因此招
标控制价的高低也影响了所签订的合同价格；招投标过程中，招标人应能识别投标人采用的报价技巧和招投标中不规范行为，如果没有这方面的能力，在招标过程中就处于相对劣势地位，不利于控制工程成本。
6) 合同形式的选择：在不同的合同形式中，承发包双方承担了不一样的风险，因此工程成
本也随所承担风险大小而变化。
7) 承发包模式的选择等：承发包的模式有工程总承包，项目总承包管理及单位工程承包等，
在不同的承发包模式中，合同的签订主体及主要合同条款不同，业主的工作量大小也不同，因此不同的承发包模式也影响工程成本。
【对乙方】
1) 对工程量清单的复核：投标工作的开展首要是收集招标有关资料，对工程量清单进行复
核，一方面通过复核工程量清单确定报价，另一方面，能够根据复核结果采取相应的报价策略。
2) 对工程风险的预估。风险的大小决定的报价的多少，因此承包人是否能根据既定的合同
形式，准确判断所承担风险，是报价多少的关键。
（3） 建设工程设计、施工招标程序与招标方式
设计程序：方案设计→施工图设计→施工图审查
施工招标程序：招标活动准备→发布招标公告/资格预审文件→编制和发售招标文件→组织现场勘查、召开投标预备会→投标→开标、评标、定标→签订合同
招标的方式有：从竞争程度进行划分有：公开招标、邀请招标
从招标的范围进行分类：国内招标和国际招标
从招标的组织形式进行划分：招标人自行招标和委托代理招标。
（4） 我国相关法规对招标投标的主要规定
《招标投标法》、《评标委员会和评标办法暂行规定》12号文、《工程建设项目施工招标投标办法》30号文、《招标投标法实施条例》
（5） 常用的投标报价技巧
1) 根据招标项目不同特点采用不同报价
即考虑自身的优势和劣势，分析项目特点。按照工程项目不同特点、类别、施工条件等来选择报价策略。例如遇到施工条件差、专业要求较高项目，而投标人又有特殊专长或者有良好经验的项目可以报价高一些。而对于施工条件好，工程量大而工作简单的项目可以稍微报低一些。
2) 不平衡报价
3) 多方案报价：在招标文件允许多方案报价的情况下，对于一些工程范围不很明确，条款
不清楚或不公正，或技术规范过于苛刻的项目可以选择多方案报价处理。
4) 增加建议方案报价：在招标文件允许增加建议方案报价的情况下，提出投标者的建议方
案，使得工程的总成本减少或工期缩短，可以采用此方案，应注意，增加建议报价报价一定要对原方案进行报价，且增加的建议方案不可太具体。
5) 许诺优惠条件报价：投标时，投标人主动提出提前竣工、低息贷款、赠给施工设备等方
案吸引投标人。
6) 无利润报价：缺乏竞争优势的承包商在不得已情况下，为了自身的长远发展，只好牺牲
利润进行报价。
（6） “合同谈判”发生在中标后，是否违背公平、公正的要求，把更多条款放到招标文
件中，让所有人都明白风险。
7. 招标代理机构
【招标代理机构的价值】
①提供专业服务
②尽职尽责
③发挥“控权”的职能。政府一方面给予企业全力，但为了限制权力，又通过招标代理机构发挥作用。不当的价格管理机制导致不规范的业主，对代理机构有较强的干扰能力。基于控权的需要，大量的示范为本、标准流程的应用，降低了代理机构服务的专业性和
价值。
【当前招标代理机构存在的理由】
① 规范经营
② 满足政府“控权的需求”
【招标代理行业的发展方向】
1) 仍然发挥招标代理机构专业服务和尽职尽责的功能，加强合约咨询管理职能、投资咨询
管理职能，使得招标代理机构能够合理理解、判断业主的需求。尽可能科学的满足业主“择优”的需求；拓展资质、综合发展。
2) 规范经营管理；满足政府“控权”需求，满足政府程序管理、结果有效性管理需求。
8. 如何评价03清单到13清单的变化
1) 关于清单计价改革的实质
20世纪90年代开始工程造价管理改革时的提法是“控制量、指导价、竞争费、推行合同价格”。
2003年国家出台清单计价规范，推动清单计价改革，其根本目的（清单的实质）是改变政府定价模式，充分发挥市场的作用，建立起市场形成造价机制。
2) 2013版新清单规范将计量与计价规范分离，形成1本计价规范、9本计量规范。13
版规范确定完善了工程量清单计价体系，扩大了计价规范的适用范围，强化了规范的强制性规定，注重了与施工示范合同的衔接，明确规定了工程计价风险分担的范围，规范了不同合同形式的计量和价款支付，统一了合同价款调整的分类内容，增加了工程造价鉴定的专门规定，细化了措施项目计价的规定，进一步增强了规范的操作性。
9. 大标题：典型成本管理方法在实际中的应用现状、原因分析、促
进建议？如标杆管理技术、作业成本与作业管理、目标成本管理、再造等。
作业成本与作业管理：
作业成本法（Activity-based costing，ABC）是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务的成本计算方法。
作业管理方法把作业成本计算、作业成本管理与一些非成本的度量联系在一起。这些非成本的度量包括生产周期、质量、敏捷性、适应性和顾客服务等。作业管理在很多方面超出一 般成本管理的范围，扩大到战略层面的成本管理。
作业成本管理使用作业成本信息的目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是要明确改变作业与过程并提高生产力。
应用现状：国内使用 ABC 的企业大多还只局限于产品( 服务) 成本的核算, 而且仅局限于作业层次的应用。随着企业面临的竞争环境越来越激烈 , 全面提高企业管理水平、加强成本核算工作就显得更加重要。目前, 我国企业的科技水平和管理水平都比以前有了很大的提 高。因此, 我国企业应该努力把 ABC/ABM 应用到更广泛的领域, 使其在企业实现战略目标的过程中发挥更大的作用。
原因分析：
一、作业成本法本身的问题
作业区分难度大：因为生产经营活动的复杂多样，各项活动都有关系，并不是全部的作业都责任分明的，也不能明确区分清楚，所以在作业的划分上存在较大的困难。
代价昂贵，工作量大：ABC把在生产经营过程中产生的所有资源耗费分别分配到相应的作业中，这样形成作业成本库，然后把作业成本库的成本按照作业动因再分配到最终的产品中。 同类生产能力的计量没有得到合并：因为作业消耗的不同资源是有各自计量单位的，而把成本归到作业时不能反映资源所消耗的数量，这仅仅把被耗用的资源价值归到了作业中去。所以，作业成本法无法了解资源的利用效果，同时也无法反映出各生产力之间的差别。 选择成本动因具有主观性：在确认作业、资源和为作业库和资源库选择最佳成本动因等等问题上，不可能永远客观或者说是可验证的，因为操作者是存在一定程度的武断性和主观性的。 成本动因确定难：在作业成本法下，作业中心被做为基础来确定责任中心，成本动因的正确选择，按成本库进行归集，然而在实际中哪种因素与成本变动完全相关或相关性较大，客观性并不强。
二、环境问题
内部环境：由于我国大部分中小企业生产管理相对落后，概括起来有以下特征：组织生产主要以产品为中心。计划、控制力相对比较弱，整个生产是以调度为中心来控制它。生产方式靠推进为主。管理工作没有到达程序化、标准化。生产管理模式的目标对象不明确。因此，作业成本法在我国应用主要被国内大部分中小企业特别是民营企业生产管理的落后所制约。 外部环境：作业成本法未得到准则的认可。目前制造成本法成为大部分企业进行成本核算的基本方法，但是作为最基础的成本核算方法是作业成本法。
外部环境：随着市场竞争的激烈，社会的不断发展，企业不得不改变生产方式，由于我国生产力水平低下，主要依靠半机械化和手工操作，这些都是大量存在的问题，生产的产品化、市场化程度不高，短时间内企业的生产方式不可能有很大的突破。因此，还不存在能让作业成本法赖以生存的社会环境。
三、技术问题
技术基础：虽然我国现在技术水平在经过二十多年的改革开放以来有着飞速发展，让不少高科技项目的研究和应用进入了世界领先领域，但毕竟能够做到这样的企业实在太少数，这样看来企业整体装备水平就仍然落后，作业成本法应用的制造环境明显还不具备或不充分。 电算化现状：作业成本法相比于传统成本法是采用多元化的制造费用的不同分配标准，但是如果没有现代计算技术的高度发展和应用做铺垫，多元化制造费用分配标准所必要的庞大计算工作量就会使作业成本法难以真正付诸实施。虽然我国会计电算化在目前取得了一定的发展，但是依然处于较低水平位置，这样将使得作业成本法的应用缺少必要的技术支持。
四、会计人员素质的问题
作业成本法涉及到作业分解、确定成本动因和企业流程分析、改进和重组，设计到从企业的高层领导到普通员工的各个层次和部门，也同时涉及到了企业管理的各个方面，这都要各类的专业人员参与。当前局势下我国在短时间内是无法将作业成本法思想推行给每个员工中。而且现在企业的会计人员业务素质都相对较低。
促进建议：
1、 首先从成本作业法本身出发，找到切合点：成本动因选择时考虑的因素、动因的选择要
找到与主要成本相关的关键因子
2、 建立有助于作业成本法实施的内外部环境：首先，需要建立管理制度和严格的内部控制、
需要取得相应政府及有关机构的支持
3、 由点到面，逐步推广：从个别部门再到整个公司、由个别先进企业再到更多企业
4、 提高企业员工素质：加强对会计人员的业务及其他方面的培训、提高全员成本意识
5、 结合自身的情况：通过成本与效益分析，来判断其能否为企业增值