中美两大鳌头旅行社成功之处比较——美国运通公司与中国春秋旅行社
一、背景
世界旅游组织在1997年对中国的旅游业做出了前瞻性的预测，“到2020年，中国将成为第一位旅游接待大国和第四位旅游输出国。”旅游业成为了我国的朝阳产业，政府也力推旅游业，希望早日将我国建成为旅游强国。随着2008年的奥运和2010年的上海世博会的到来，我国的旅游业将面临更广阔的发展机遇。
但机遇与挑战并存，在千载难逢的时机面前，我国的旅游业也将接受来自各方的考验，无疑将会把旅游业界的组织、企业置于焦点，不足与缺陷将会被迅速地暴露，但同时，这也是一个自我弥补缺陷、快速增长的好时机。
旅行社在我国旅游业经历的关键时期，呈现出了种种令人堪忧的现象，而随着国际大潮流的发展趋势和IT时代对行业的冲击，使得不少人认为旅行社是“夕阳产业”，对旅行社并不看好。但就中国现代的旅游业发展来看，旅行社的存在不但是必要的而且是必须的。虽然国内旅游市场发展迅速，但并不成熟，而且消费者旅游存在不少盲点，这就更需要强大的旅游集团进行正确的消费引导，仅仅靠政府单方面的政策支持是不够的。一个优秀的旅游集团在某种意义上可以引领市场，其带动效应是不可估量的。20与80的原理也同样适用于旅游业，80%的营业额、市场份额是源于20%的旅行社，这20%的旅行社为优秀的旅行社，而在这80%中的80%又是由更少数的旅行社控制，可以称之为顶级旅行社。
虽然中国旅游市场庞大，却没有一个企业可以与国外旅游集团相抗衡，由于技术与管理等各方面显现出的劣势，使得我国旅行社在国际竞争中丧失了不少机会。我国在现发展阶段，就缺少一个国际化的龙头企业。中国规模最大的旅行社不及美国运通公司的百分之几，而中国旅行社整体营业额也远远不如运通公司——因此，将我们的旅行社尤其是具有代表性、可以成为行业典范的旅行社与国外顶级旅行社相比较，显得尤为重要，通过两者的比较为国内
其他旅行社的发展提供借鉴。
二、选择美国运通公司与中国春秋旅行社作为比较对象
美国运通公司惊人的数字：《财富》杂志公布的全球500家最大的跨国公司之一；纽约证券交易所代表道琼斯工业指数的30家公司之一；世界最大的独立发卡机构——全球4300万张卡，消费金额超过2100亿美元；世界最大的旅游有关服务公司，在全球130个国家设有1700个旅游办事处；在全球175个国家设有2300个办事机构，世界最受尊崇的品牌之一，有数千万家特约商户等等，而这些数字还在不断增长中。
从这些数据可以看得出，美国运通公司无疑是美国乃至全世界经营旅游项目最好的公司之一，而且其特点鲜明，是值得学习与借鉴的。
春秋旅行社成立于1981年，由国内游起家，通过20多年的发展，成为了上海市第一个获得著名商标的旅行社企业，是国内连锁经营最多全资公司、最具规模的旅游批发商。而其国内旅游业务连续十年获得全国第一，并且在拥有了属于自己的航空公司之后，在横向和纵向上的扩张为国内其他旅行社起到了典范的作用。春秋旅行社特色鲜明，是最具活力的旅行社代表，成为国内旅行社的鳌头。
选择美国运通公司和中国春秋旅行社的原因是：两者在各自的国度都称得上是鳌头企业，而其成功之处又独具代表性，通过两个不同背景不同策略的旅行社成功之处进行对比，希望我国其他旅行社根据其经验有所借鉴和改进。
三、美国运通公司与中国春秋旅行社的成功之道
（一）美国运通公司成功之路
美国运通公司在150多年的发展中，由一家快递小公司发展成为现在的从事金融和旅游服务的顶级公司，这其中的奥秘自然值得探究。
1.旅行支票的诞生。美国运通公司于1981年首先发明并发行了美国运通旅行支票，这是一种专门为旅行者而设计的支付工具．它的优点是安全、方便和经济。客人在购买旅行支票时在旅行支票的签名栏上签名后，如果一旦丢失或被盗可以获得补发；旅行支票没有使用期限，永远有效；而且客人在异地使用不涉及现金，安全可靠。
旅行支票的诞生，大大促进了人们出游支付工具的转换，使得运通公司在这一项目上的优势增加，不但增加了市场份额笼络了不少客户，其便捷安全可靠等不可替代的特点使得客户对其产生依赖。在相当长的一段时间里，旅行支票成为运通公司强有力的标志，在某种意义上也成为了其他公司与其竞争的壁垒。
2.率先使用网络技术。1995年运通公司意识到传统运作方式的弊端，发现了电子商务的优势，便率先开辟了网上业务，成功成为利用电子商务进行服务的先驱。而1996年运通公司又与微软合作，研发了AEITravel—美国运通互动旅行(AmericanExpressInteractiveTravel)的网上预订系统，由传统的旅游商向新型e旅游商进行转换。
在这一过程中，运通公司支持、引导客户进行更便捷快速的网上服务，带动消费者观念的转变。通过AEITravel系统，运通公司了解并且设立不同的客户群体，研究客户需求，制订满足客户需求的服务。
3.服务具有特色。运通公司尊重客户需求，在利用AEITravel系统的基础上，充分开发满足客户需求的各种特色服务。这其中包括：签证和护照计划工具、座位计划工具、旅行指南、常用旅行模板，并且建立了顾客档案，方便地记录下了客户的独特要求和偏好等等。运通公司在客户经营管理上又分出了三个客户群，按照不同客户群采取不用的管理服务方式，包括个人家政理财服务、小实业群（员工数100名以内）的财务与资金管理、企业级的投资与全面经营规划。对三者均以“提供世界范围的信用卡、金融、旅行服务，全面帮助个人与企业的经营活动”为宗旨。
4.营销服务相结合。运通公司在开发了网络技术之后，以网络营销为基础，进行全面、综合、个体化的服务。利用网络使得营销成本大大减少，形成了低廉的成本优势。但是在服务上以细致全面的服务为特色，加之各种配套服务，为企业与个人提供“经营理财解决方案”，
而针对小企业，还利用网站提供各种咨询服务等。
5.敏感的创新嗅觉。运通公司在服务和新技术方面保持着较高的创新性。无论是早期的旅游支票还是率先利用网络都走在了其他公司的前端。而对于新事物的利用上也毫不逊色，引入了语音识别、个人数字助理/移动电话方法和智能卡等，使得服务更加完善。
（二）中国春秋旅行社
在中国旅游强劲发展的大背景之下，作为一家民营企业的春秋旅行社，以其骄人的业绩和鲜明的特色从众多实力及背景雄厚的旅行社当中脱颖而出、独领风骚，成为中国旅行社的鳌头企业。
1.明晰的产权制度。春秋旅行社于2002年完成了产权制度的改革，成为了民营企业“全员所有制”旅行社，即旅行社全体成员共同占有企业生产资料，并实行劳动量股权定额的所有制产权的组织形式。这一制度的改革摆脱了产权不明晰的种种束缚，使得全体员工心中有底有动力。企业基本建立了现代企业产权制度，而产权制度的明晰使得其权利与责任对称、各项经济活动流畅顺达地开展。而这一点，对于处在市场经济运作化的我国企业尤为重要。
2.员工的激励制度。我国许多旅行社存在着员工流失惨重、只关注自我发展没有企业归属感、非一线员工懈怠等现象。这些现象的存在与企业制定不利的员工激励制度息息相关，春秋旅行社的做法值得借鉴。春秋旅行社员工股金分为两部分，每个员工的个人奖金中提出15%，然后由旅行社基金中再贴进15%，即个人和旅行社各产生15%，两者相加占员工奖金30%成为股金总额1。这一制度的产生，不但使员工更积极努力地投身到自己的工作当中，由于自身的利益与企业的利益密不可分，也更加关注企业的长远发展，认同感与归属感随之提升。
3.建立属于自己的航空公司。春秋旅行社于2004年获民航总局批准，筹建春秋航空有限公司。这一举动一度成为当时议论的话题，尤其对于国内旅游界更是一个创举。从业务扩展范围来讲，航空公司是产业上端，如果航空公司作为母公司筹建或者收购下端旅行社司空见惯，但处于产业链下端的旅行社向前收购或者组建航空公司实属罕见。但几年来的事实证明，春秋旅行社得到了认可并且其经营航空公司的策略实施成功。
旅行社在组团出游经常会受到航空公司的各种限制，时间上、航线上的选择都要服从于航空公司，迫使旅行社在制定自己旅游产品时不得不考虑这些因素。但如果航空公司为旅行社所用，不但成本费用、风险管理费用大大降低，更重要的是在制定产品策略上可以放开手脚，集中精力与资源充分地提高自身核心业务上来。在春秋拥有自己的航空公司之前，每年仅支付给航空公司的包机费用就高达10亿元，在比较了经营管理成本与包机等成本之后，春秋公司克服了种种阻力，以追求低成本、平民化的定位，旅游加航空为特色开展了航空领域的经营。这种模式成为了中国旅行社的典型代表。
4.提供优质的服务。春秋国旅设有严格的质量监督管理机制，诚信经营，坚持
四、两大旅行社成功之处异同比较
（一）相同之处
1.独具创新精神。从运通公司首创旅游支票开始，到大胆与微软合作开发AEITravel网上预订系统，表面上只是支付工具和支付方式的改变，但实际上这是一种引领消费者旅游思维方式的转变。在简易、方便的方式中既提供了优质的服务，又能够降低成本，因此运通公司成为了旅游服务提供公司的佼佼者。而在此服务中受益的消费者不但通过运通公司改变了消费方式，还获得了更多额外的服务，在对比中便逐渐对运通公司产生了信任和忠诚度。
而春秋旅行社在创新这一点上也是值得学习的。春秋航空公司的设立，打破了国人对旅行社业务的观念，旅行社可以经营并且拓展其它业务为我所用。由于国内航空公司和旅行社发展都不如国外成熟，管理水平没有达到一定的条件，利益分配及各种关系处理中使得旅行社处于劣势地位。而春秋在包机这一项目上减少了因为包机而失去的巨大资金和精力，将这部分资源利用在内部自我管理和核心业务上。截止到06年10月，春航客机在国内18条旅游、商务航线上安全飞行9774.8小时，安全输送旅客92万人次，平均客座率为95.4％，并实现了赢利，不仅如此其国内游国际游业务蒸蒸日上，位居前列。
由上可见，两国旅行社虽然背景不同，所处国度不同，发展过程及经历亦不相同，但是有一点共同的是，两个旅行社都是具有创新精神，善于改变，大胆尝试新事物、运用新思维。
2.提供优质服务。运通公司设计了高质量客户服务管理系统，既可以体现在网上预订系统的各种细微之处，针对不同的客户群体满足不同需求。管理核心是向客户提供超价值服务。运通所提供的服务远远超出了一家信用卡和旅行服务公司的基本范畴，在提供了这些超值服务的同时，也是其本身业务拓展的过程，在深度和宽度的扩展上，还介入了客户企业的管理层。
而春秋旅行社也在内部管理上投入了大量的工作，为了提高对旅游者的服务质量，专门设立了导游管理和出境游质量控制等，这两项使得在同类旅行社中服务质量提升迅速。
（二）不同之处
春秋旅行社虽然在国内属于顶级旅行社，但无论是在业务还是规模上与美国的运通公司有较大的悬殊，尽管这其中的原因有多方面的，包括运通公司是具有150多年历史发展的大型企业，而春秋旅行社仅仅不过20多年，美国自由公平完全市场化的大环境也是我国现阶段所不能比拟的，但不能不承认，运通公司的确有着我国任何一个旅游企业所不能及的优势。
1.运通公司具有强大的金融支持后盾。它所涉及的领域不仅仅包含旅游服务，更是集财务、金融投资及信息处理为一体的环球公司，不同业务之间相互渗透相互支持。在这一点上，我们国家的旅行社包括春秋旅行社在内不具备这一条件，不足以具备足够的经济和规模实力形成强大的旅游集团公司。
2.运通公司遍布世界的庞大网络。运通公司在全世界一百二十多个国家设有近二千三百个美国运通旅游办事处，而我国的春秋旅行社只有境外美国、泰国、香港等7个境外全资公司。随着我国的出境游日益增多和入境游的持续增加，与国外旅行社争夺客源的竞争日益激烈，而规模直接影响着公司的品牌，因此在国外分布网点是必然趋势。
3.美国运通公司投身社会积极树立品牌形象。美国运通公司早在1987年就开展了故宫
“文物保护计划”，出资为故宫制做了第一个有三种语言（英文、中文和日文）指示铜牌，引导游人参观故宫。其后又设立了19个海外奖学金项目，并且与中国旅游学院合办了旅游培训中心等。
同样身为我国鳌头的春秋旅行社却少见这样的行为，这与我国的旅行社大环境有一定的关系，在激烈的竞争中，不少旅行社自身难保，出于种种原因，在社会贡献、社会参与付出方面做得比较有限。但近年来旅行社在社会百姓心中的口碑日渐低下，以及在各种旅游活动中发生了不少纠纷，为了旅行社长期的发展，作为先进代表的旅行社应当率先贡献社会，这既是一种品牌营销，更是树立自我风貌、建立行业典范的好时机。
通过对美国通运公司和上海春秋旅行社成功之处的对比，可以看到两者从众多同类企业脱颖而出的成功秘诀。而中国在现代旅游业空前发展的大环境下，众多旅行社良莠不齐，相信以上两个旅游企业的经验是值得借鉴的。
令世人惊叹的数字
美国运通公司成立于1850年并至今发展成为：
★《财富》杂志公布的全球500家最大的跨国公司之一；
★纽约证券交易所代表道琼斯工业指数的30家公司之一；
★世界最大的独立发卡机构——全球4300万张卡，消费金额超过2100亿美元；★世界最大的旅游有关服务公司，在全球130个国家设有1700个旅游办事处；★在全球175个国家设有2300个办事机构，世界最受尊崇的品牌之一，有数千万家特约商户；
★截止1997年底，全球信用卡拥有量超过10亿张放款余额达600亿美元。
洞察运通品牌营销的成功之道
150年前运通只是一家从事快递服务的小公司，但随后运通发明了旅行支票（一种供旅行者使用的现金替代物，在一个半世纪后的今天，赊帐卡和信用卡仍是运通的两项重要服务），现在还提供金融服务和与旅行相关的多项服务。
品牌化运作是成就运通的关键。在美国运通史上，一直到二十世纪八十年代中期，运通的核心客户都可以被称为是成功的商务旅行者。在那段时间内，这个群体需要的是上乘的服务、被人尊重、承认，全球漫游以及应急安全网，因为他们确实要经常旅行。为满足他们的需求，运通提供的核心产品是赊帐卡和旅行支票。此外，还有运通的旅行服务办事处，因为这些办事处正是运通核心产品的重要支撑点。这些产品都实现了品牌承诺：上乘的服务、承认和尊重、全球通用和安全可靠。将核心客户、他们的需求和期望与运通提供的主要产品结合起来，这就是运通品牌初创时期的成功之道。
随着市场形势的不断变化，客户的需求也在不断变化，运通的目标前景和持卡人对运通品牌的要求也越来越高。为了适应这些变化，运通在产品上又不断扩展，在品牌承诺上也不断更新。
过去的美国运通品牌结构：
核心客户成功的商家和旅行者
需求卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络
主要产品赊帐卡、TC和TSO
品牌承诺上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊的人群）、全球通用、安全可靠
现在的美国运通品牌结构：
核心客户高级的事业有成的商家和旅行者需求全球通用、食用或借计、有奖赏、安全可靠主要产品赊帐金卡、通用卡、TC、蓝色信用卡、共同品牌、各种金融服务品牌承诺为有远见卓识的客户提供有偿服务、承认他们
美国运通下属的商务旅行服务公司，以
进入九十年代，商务旅行服务公司主要定位为：
运通和微软的合作使运通如虎添翼
1995年，鉴于商业机构使用因特网的数量增多，旅行社咨询人员的短缺，传统运作方式成本增加等原因，美国运通公司着手开辟网上业务，成为旅行商中使用电子商务手段的领先者。在客户沟通方式上，它率先推出以电子邮件为基础的支出报告系统和预订系统，并于当年接受了第一个由代理商发出的预订。
1996年7月，美国运通与微软合作，领先开发了名为AEITravel--美国运通互动旅行(AmericanExpressInteractiveTravel)的网上预订系统。从此，公司致力于电子商务，开始了由传统旅行商到E化旅行商的方向性转变。在此期间，美国运通积极与客户沟通，宣传旅游电子商务理念及其便利特性，培养已有客户使用网上预定，并在对因特网熟悉程度较高的电子科技公司中拓展新的网上客户群体。
到1999年中期，美国运通预定网已拥有240个长期合作的网上企业客户。AEITravel网上预定系统之所以取得这样的成绩，是因为它致力于了解其不同的顾客群，设计方案迎合其期望和需求。
如：美国运通使网上系统的设计与各大公司旅行部经理的工作无缝连接，旅行经理可以
直接输入期望价格、优先供应商和付款方式等信息，实施旅行政策，并简化他们的工作。
同时，AXITRAVEL还帮助那些原来总是通过电话选择最合适航班的商务旅行者，让他们按照电脑屏幕上一目了然的优惠项目来调整他们的旅行时间。这能使旅行者平均节省20％的旅行费用。除此之外，由于美国国运通的代理预定费用低于电话预定，各大公司可以进一步节约资金。
美国国运通致力于设计AXITRAVEL带给旅行者的
运通始终保持着对新技术的敏感性。在引入语音识别、个人数字助理/移动电话方法和智能卡等方面，美国运通及时捕捉最新潮流，在行业内保持技术领先。这种领先使美国运通AXITRAVEL网上预定系统能不断推出新的电子购物解决方案和新功能。
从运通在线环境中没有一成不变的规则这一点我们可以看出：运通在旅游运作中的持续成功源于其不断研究市场需求，提出解决方案并融合技术创新的能力。
透析运通网站成功的密码
运通公司网站定位在以财务服务为基础的客户经营管理全面解决方案上。“解决方案”又针对市场划分出三层业务群：一是个人家政理财服务，二是小实业群（员工数100名以内）的财务与资金管理，三是企业级的投资与全面经营规划。对三者均以“提供世界范围的信用
卡、金融、旅行服务，全面帮助个人与企业的经营活动”为宗旨。
运通网站的多重功能，体现了该公司以多元化服务为竞争武器的营销策略。这主要是因为如果运通单纯发行电子卡，它根本不是信用卡巨头维萨（Visa）和万事达的对手；如仅仅从事旅行客运业务，它又远不具备几大航空公司的实力；在企业经管咨询上，它又比不上众多知名的法律、金融、人力资源、市场策划等专业咨询公司。它的明显长处，就在其常规服务的全面性上，对绝大多数中小企业来说，这些正是它们日常经营与管理所需的服务。
在互联网上，运通网站的特色就是“面向绝大多数客户、满足绝大多数需求、提供绝大多数常规服务”。
运通公司的优势体现在其“别具一格”和“降低成本”的竞争策略上。它以较低入门费上的众多咨询服务项目吸引大批顾客，随着其顾客数的增加，运通又以低价位与AOL（美国在线）结盟，进一步降低其服务门槛费），并迅速增加了许多项基于网络的特色服务。这样，不断地以“别具一格”来促进“降低成本”，再以“降低成本”来强化其“别具一格”，两种竞争手段交替作用，构筑了运通坚实的市场地位。
当然，运通“全面性、综合性、个体化”服务仍是按脉络、有重点、分层次展开，运通公司的所有业务都是围绕其主营方向――运通卡的发行与信贷管理展开。
运通网站核心业务是围绕信用卡发行为主线的“商务解决方案”。它是借助互联网的各种便利条件，以其丰富而细致的咨询服务来争取客户，并为客户提供全面增值服务。
运通网站的营销策略是超越了广告层而进入到业务作业层，再由单纯的作业层进入到服务的增值层。它超越了常规信贷服务界线，已进入到为企业与个人提供“经营理财解决方案”的全面增值服务上。
运通针对绝大多数个人或小企业缺乏整体性、常备性和多样性咨询的事实，以此为网站业务切入点，建立了庞大的虚拟咨询中心，向所有使用运通卡的顾客提供服务。如对小企业运通卡用户，网站提供如下咨询服务：小额购／销业务、企业日常管理、拓展国际业务、寻
找生意源、争取更多顾客、特许经营、与政府签订合同、员工聘用与人力资源管理、公司常规业务、建立规章制度、法律与保险等等。这些服务项目对任何小企业都具有很强的吸引力。
同时，运通还推出一个名为“小企业交流区”的网上咨询中心，对顾客与用户管理、企业资金管理、市场开拓、常规业务、网上拓展市场、税务、差旅和开办家庭公司等问题提供咨询。形式上又分为专家讲座和个案解答两种，对专家讲座，运通会特请税务专家主谈税务话题；对个案咨询，运通的承诺是“顾客的所有问题将在5个工作日中给予答复”。
实际上，运通向社会提供的各类服务早已远远超出了一家信用卡和旅行服务公司的基本范围。运通作为一家传统的服务公司，借助信息技术和Internet推出了全面服务解决方案，将竞争优势建立在企业智力资源的外延上。随着运通网站的服务在品种和深度上的不断拓展，用户获得的是一个世界级大企业的智力援助、流程化管理和先进的作业指导，运通也深层次、全方位地介入客户企业的管理层。从逻辑上看，运通网站已成为无数中小公司的管理咨询中心，成为这些企业和个人不可脱离的一部分；而这些中小企业实际就成为在信贷上、管理上、运作模式乃至日常决策上都通过Internet寄生于其上的社会作业体，成为以运通为智力核心的“星云体”模型。
了解网络营销的规律
网络营销是需要时间、精力和金钱的，建立一个网站、投入宣传并从中赚取利润，不是一件简单的事情。照我自己的经验，如果不走邪门歪道的话，至少也得花3个月的时间。首先你要做的就是评估旅行社现在的状况，准备多大的投入，想要多大的结果，评估其可行性并投入执行，这些都是不能一蹴而就的。
对于旅行社企业来说，成立电子商务部，专人负责网站、网络推广以及专门的电话咨询候，是比较好的执行和反馈方式。
网络营销成功的条件
怎样设计专业的网站，怎样吸引更多的潜在客户，这需要有对网络营销尤其是搜索引擎
营销的专业理解。怎样把来到网站的潜在客户转变为客户，这需要对用户体验与旅游行业专业的理解。
由于网络营销成功的条件限制，旅行社企业需要借助外力开展网络营销。最近我所在的公司团队即将推出针对旅行社网络营销的有客TAIMS，希望帮助旅行社企业在网络营销方面取得更大的成功。目前这款产品已经进入了内部测试阶段，大约在今年9月左右就可以进入客户限制测试阶段。
康辉旅游”自创立伊始，便不断在精心推广常规出国旅游及国内旅游线路产品的同时，锐意改革、不断创新；一系列主题旅游及特色旅游的相继出台，为“康辉旅游”的品牌发展确立了良好的口碑：1996年春节，“康辉旅游”在全国率先推出中国公民赴东南亚旅游的第一架包机；1999年国庆，“康辉旅游”推出北京第一架赴韩旅游包机，并成功组织了赴荷兰第四十五届世乒赛观摩团活动；2000年初，“康辉旅游”圆满完成了德国不莱梅音乐节、全英羽毛球公开赛及瑞士、法国、瑞典羽毛球系列赛观摩助威活动；2001年“康辉旅游”成功策划和组织了北京赴普吉岛首架专线包机旅游活动，并成功组织了萨尔斯堡音乐节和泰国“千人宴”——中秋赏月游活动；2002年，“康辉旅游”包机组团赴韩国观摩世界杯大赛，同年还组织了一千五百人歌迷团赴香港参加“中国歌曲排行榜”颁奖典礼；2003年，“康辉旅游”利用全国网络体系成功组织接待在北京举行的“皇马”赛事，为“SARS”之后的旅行社业务的启动和复苏注入了新的活力…………以上大型旅游活动的成功举办，在中国出境旅游市场产生了很大影响，为我国公民出境旅游市场的开拓及经营形式的探索不断开创先河。随着出境目的地国家的不断开放与旅游消费者市场的日渐成熟，“康辉旅游”不断开发个性化、家庭化的“生活方式”旅游，“休闲游”、“自由行”、“自驾车逍遥游”等休闲旅游产品不断丰富，客户服务日趋完善。“目前，“中国康辉”正在向网络化、规模化、品牌化发展目标迈进，康辉中国公民旅游总部也将随着“康辉旅游”这一品牌的成长而发展壮大，通过建立高品质的个性化产品体系、网络化的细分市场营销体系、专业化的客户服务保障体系，为社会各界提供更加热情、周到、安全、便捷、高效、专业的服务，并致力于将“康辉旅游”发展成为中国公民旅游大型组团社集团企业第一品牌。登高临远海纳百川——中国康辉旅行社
1997年7月1日，中国人集体“失眠”。这一天，中国政府正式恢复对香港行使主权。
这一天，国内旅行社也悄然变局，国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务，打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社(康辉)就是其中一家。
这一天，北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子：中国康辉旅行社出境部。两间办公室，11个员工，刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年，当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。5年之后，2002年康辉出境部实现营业额3亿元，接待游客数量超过5万人，这个数字仅次于中国国际旅行社。
战略不对头，再拼命也没用
11家旅行社同时起跑，为什么康辉现在笑得最好？
刘劲给出的解释是：首先是战略正确。战略不对头，再拼命也没用。
业务转型
1997年，康辉的总经理李继烈决定调整康辉业务重心，从国内接团转向出境游，虽然当时康辉几乎全部的人力和财源都集中在前者上，虽然国家在出境游方面的政策并不宽松。“国外做接团都是小公司，泰国很多地陪就是‘夫妻老婆店’，受制于人。有做头的是出境游，策划、推广、发团。所以康辉要转向。”曾做过多年东南亚导游的刘劲说。
渠道策略
出境游业务方向确定了，康辉从零开始怎么做？李继烈的第二个战略选择是，确定批发商角色。走连锁发展，自己布营业网点是当时部分旅行社选择的方向，但这对资金还不是很雄厚的康辉来说，经营成本太高。“李总说，我们硬和大旅行社拼零售，死路一条。”
猫狗之道
战略有了，具体的战术实施刘劲总结为两句话。第一句：猫有猫道，狗有狗道。刘劲解释说，大(旅行)社有大社的活法，小社有小社的活法。全国旅行社上千家，但当时有“组团出境权的”只有64家。康辉的做法就是在全国各地设立自己产品的分销商。
第二句话“能挣三分不做五分”。台湾经营之神王永庆的这句名言，成了刘劲的口头禅。把利益让给经销商，说起来容易做起来难。“很多人都会喊双赢理念，但没有多少人真正去琢磨。”刘劲当时最大的精力不是去说服经销商，而是说服自己的员工，“不能亏钱做，得让他们挣钱，才有积极性再下到各地，引来客源，扩大客流量。”
2000年，康辉在全国已经有了一大批分销商。“渠道的成功是康辉出境游业务成功的一半因素。所以我们很在意经销商的看法和感觉。”
现在康辉的战略是什么？占领更大市场份额。“旅行团费用高低，机票是关键。有规模优势，才有资格和航空公司谈，才能拿到更好的条件。”
人是决定因素
旅行社是靠人做出来的。
现在讲品牌，品牌靠什么，还是人。
引进人才
旅游业最需要的人是敢闯敢干的人，但不是盲目乱干，是对市场非常敏感，思维活跃的人。
1998年，做出境部经理还不满一年，刘劲感觉自己“不行”，以前一直做国外游客市场，对国内出境游理解还有很多欠缺，需要学习。他向李继烈提出“另请高明”。很快，李继烈“请”来了当时另一家大旅行社的出境部副总经理，带了一批人，和刘劲的原班人马合在一起，刘劲成为副手。
新团队很快磨合就位。1999年春节康辉借“东南亚包机游”一炮打响，品牌和市场份额急速提升，步入高速成长期。
培养人才
引进只是一种办法，还需要培养自己的部队。培养人的一个办法就是逼他们学习。1999年，刘劲每周六在清华读MBA学习班，同期还有清华同方高级论坛班。论坛是在一个大教室。刘劲要求出境部经理一级必须去听。“虽然不对外，但不是很严，我和门口值班的关系很好。没花一分钱，全是蹭课听。”刘劲回忆起这段时间不无得意。
用好人才
用好人是对人才的最大尊重。
刘劲的体会是，充分发挥小团体力量，给团体负责人有发挥空间和明确的责权利。“李总(李继烈)对我是纯利考核。我对下面各部门毛利考核。但我只管到部门(营运中心)，不管个人。”
用好人还要能上能下。“我要做的就是发现谁能上谁应下。”康辉实行一年一聘。刘劲也一样。“每年考核我三个指标，不达标一样下台。”
不仅是人，康辉内部各部门也是“能上能下”。1997年出境部成立时，初具规模的部门在康辉内部还没有多少分量。现在更名为公民旅游总部之后，人数已经占了康辉总社的一半以上。
打品牌靠创新
康辉的品牌不是靠钱铺出来的。刘劲将第三个成功要素归结为创新。
产品创新
说起5年中康辉打出的多个经典“创新战役”，他如数家珍：中国公民第一架包机东南亚，1999年第一架包机韩国，第二架包机日本北海道，中秋泰国千人赏月，泰国普济岛包航线……“最重要的是产品创新，有创新才会吸引媒体关注，吸引老百姓关注。”
机构创新
除了产品，还有机构创新。刘劲去年把精力都放在管理上。“过去我们主要关注市场，片面强调管理没有客源不行，业务发展了没有管理更不行。在什么时机做什么事。”
去年3月康辉做出重大调整，出境部变为公民总部，合并了国内游，市场推广部，按研发(产品)、市场、销售的流水线方式运营。实际结果很糟糕。刘劲坦承：“这种方式对各环节的人员素质和管理要求很高，一个环节出问题就会影响整体。”同时，这种方式的最大弊端是各环节容易脱节，研发的不知道市场变化动向，销售的不知道线路特点。
仅3个月，康辉做出第二次调整。会奖、亚洲、欧洲、国内等不同市场分为四个事业部，各事业部负责市场开发和组团接待，同时设立宣传推广、财务、签证、门市四个营运中心，负责为四个事业部提供公共平台服务。新组织结构后半年运行很顺，超额完成了预定的营业目标。
刘劲：学会放弃
高中学历都没有是一些人“看低”刘劲的原因。
因淘气过了头，刘劲没能读完高中，报考了旅游职业学校，毕业后分到酒店工作，做门童。“我原来以为酒店很好，后来发现它们受制于旅行社，求着旅行社安排游客，所以干了一段时间转到旅行社。”
1999年，刘劲每周六在清华进修MBA课程。
人要不断放弃。
在出任出境部经理之前，刘劲做康辉的东南亚入境游。“当时我们做得很好，很辉煌。”但刘劲选择了从零开始做新业务，他自己的分析是，虽然东南亚业务很成熟，但人口有限，市场潜力也有限。
或许是巧合，或许是1997年下半年东南亚爆发金融危机，各旅行社入境游萎缩严重。回忆起这个选择，刘劲多少有些感叹，“做得很好是个奶酪。如果当初没抛掉这块奶酪，可能也没有现在的刘劲。”
香港的旅行社业务发展已达40年以上，目前已成为香港重要的“无烟工业”与主要外汇来源之一。康泰旅行社是香港顶尖的旅行社之一，从20世纪60年代的十几人的公司规模发展到目前在世界各地都有分社及旅游服务网。日前，在广州举行的2002年旅行社业高峰论坛会上，香港康泰旅行社董事长黄士心为记者展示了他们的成长经验。
“勤劳、努力、‘四化’、勇于面对就是我们成功的经验。”黄士心说，“我们尤其强调企业的四化：电脑化、年轻化、专业化、企业化”。
只有优质的员工才能提供优质的旅游产品。因此员工培训是康泰的重点。一方面，通过专题讲座，另一方面通过组织员工出游等方式进行“间接培训”。比如，交3000元到欧洲、地中海旅游一趟，员工的休假既享受了公司优价的福利，又熟悉了旅游地和当地旅游服务。
至于产品的价格策略，康泰一贯订在一个较合理的中等价位上。康泰经过这么多年的经营和积累，具备了一定的规模，有效地降低了成本，如康泰每天卖出的散客机票为700多张，一些店面都不用付租金，因此价格不会是最高的。同时康泰的团队安排都是选择较好的旅游供应商，比如到广州来的团队，就必定是住白天鹅，花园酒店或者中国大酒店，因此价格不会是最低的。
完善的服务网络是立足之本，在香港无论哪个地方，只要十几分钟的车程就可以到达公司办事处。同时，公司重视热线电话为顾客提供咨询服务。平均每天可以接待3000多名客人的电话咨询，在这里面，大约有200多名的客人购买了公司的产品。
黄士心说，康泰的成长过程中常常会参加各种类型的旅游研讨会、论坛等等的活动，通过这些，康泰学到很多东西，认识了不少朋友。也在同业交流中，长期累积形成了一种国际网络。
他认为，中国内地旅游市场的开放和国际化有利于增强中国的旅游吸引力及竞争力，内地各省市都充满具历史性、文化性及地理性的旅游景点，而香港则具备上述各种现代化旅行社营运和服务的优势，中国旅游市场的进一步开放将令其旅游业迈向国际化，故内地和香港两地旅游的相互合作是未来发展的方向。（本文档来自：
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