民营企业收购国企的人资整合研究
论文摘要：人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。
随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86%的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。
一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性
国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。
雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强; 民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。
二、民企并购对国企人力资源的影响