项目管理基础培训

项目管理部付伟

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

项目 • 定义项目是为创建独特产品或服务而采取的临时性努力。 • 特征临时性：每个项目都有明确的开始和结束；独特性：每个项目的过程和结果都不完全相同；消耗资源：人力、物力资源。

项目管理

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以达到或超越利益相关者对项目需求和期望的过程。

项目就像小企业项目 = 小企业项目和小企业都有以下特征：

– – – – 消耗资源有出资人有关键成功因素有财务目标

利益相关者

• 利益相关者是指直接参与项目、或者对项目能施加影响、或者项目的结果会对其产生正面（负面）影响的个人或组织。例如： – 项目经理 – 客户 – 项目团队成员 – 赞助方 – …… • 项目管理的一个关键任务是正确识别每一个利益相关者的真正期望。

项目管理的基本内容 Project Management Institute(PMI)确认和记载了由以下内容组成的项目管理知识的核心主体：

– – – – – – – – – 整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理

项目过程

启动过程

计划过程

监控过程

执行过程

结束过程

衡量项目管理质量的基本要素

项目范围

客户满意度

项目成本

项目进度

项目失败的主要原因 • • • • • 没有明确的、双方认可的项目实施范围变更控制不利没有按项目计划获得相应的资源项目组织架构和责任不明确项目管理（尤其是执行和监控）不利

没有一个项目是由于纯粹的技术原因而失败的

项目经理 • 项目经理充当项目中的单一联系点 • 项目经理是负责以下事宜的个人： – 规划和组织工作 – 管理项目日常活动 – 交付项目可交付资料给客户

单一联系点

您的管理上层供应商产品安全

客户

采购

项目经理项目团队

合同经理

财务

系统结构工程师

产品担保

律师

项目经理 = 策划者 + 执行者

项目计划（策划者）

项目执行（执行者）

• 启动 • 规划

• 控制 • 执行 • 结束

项目经理的价值项目经理提高了项目实现以下目标的可能性： – – – – – – 生产高质量产品遵循进度安排在预算内完成满足客户需求领先于其他效仿企业达到成功

什么是一个好的项目经理

• • • • • • • • • • • • • • • 沟通者组织者规划者负责达成期望问题分析者公认的领导者自信进取有创意的问题解决者一致灵活啦啦队长精神分析者领导者 • • • • • • • • • • • • • • • 团队构建者协调

者促进者以人为导向激励者幽默感理解用户技能评估者以目标为导向投入感情的承担风险者现实的好的商人利益驱动 …

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

组建项目团队-组织类型

组建项目团队-组织类型的影响

功能型矩阵型项目化型

弱矩阵项目经理的权限很少或无受限

平衡矩阵低到中

强矩阵中到高高到几乎全部

执行组织中指定全职从事项目工作的人员的百分比

实际上无

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

项目经理的角色项目经理角色的一般称谓

兼职项目协调者或项目领导

全职项目经理或项目官员

全职项目经理或计划经理

项目管理的行政人员

兼职

全职

组建项目团队-典型团队

组建项目团队-如何构建

规划活动打算构建什么团队？打算如何构建它？何时构建团队？将选择哪些人加入团队？团队的使命是什么？ I与合适的人员面谈：技术能力：知识、经验和能力个人特点：独立、自力、以目标为导向、团队工作将不同的小组组织到团队中。作具体分配。清楚地定义角色和责任。确保可以交流有意义的信息。使信息保持双向流动。定期执行进度状况会议并分发会议摘录。支持慢而重要的保证团队对项目承诺的过程。

选择合适的团队人员

构建团队

建立通信路径

获取团队承诺

组建项目团队-团队章程团队章程是清楚的定义团队使命以及以下内容的文档： • • • • • 设置团队的绩效目标建立团队成员的角色和目标设置团队成功完成项目的期望建立团队操作的约定规则定义要遵循的行政工作流程

组建项目团队-团队章程组成 • 团队绩效目标

 认同与承诺  签署绩效目标

• 对团队成员的期望

     开放度尊重承诺行为及时性

• 团队约定规则

 会议协议  讨论协议  决策协议

• 行政工作流程

组建项目团队-新成员须知

• 项目合同以及指向其他重要文档的指示 • 关键项目成功因素 • 项目历史和概述 • 项目团队角色和责任 • 项目组织、名称、电话号码和电子邮件地址 • 项目团队工作描述 • 项目状况报告 • 行政管理措施 • 文档参考 • 项目会议

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

建立项目计划-启动启动过程活动包括：

• 收集数据 • 确认需求 • 建立目的和目标

• • • • • 基本经济可行性出资人风险级别，战略可能的团队

• • • •

估算资源识别替代方案提出建议获取下一阶段的核准

建立项目计划-目标 • 创建和定义

项目目标： – 具体特定 – 可度量 – 定义了时限 • 清晰地定义项目范围和可交付资料： – 项目规模 – 预算和成本 – 持续时间 • 理解和验证客户需求和期望 • 概述团队的组织 • 建立项目评估标准

建立项目计划-确认需求 • 确认需求时，您可能询问的问题包括：

– – – – – – – – – – 可交付资料应当起什么作用？谁是出资人？成本是多少？开销计划是什么？开发过程有多长？现有基础架构是否能够支持它？需要有什么外部支持？将如何定义成功？将如何将它推向市场？是否有类似的产品已在开发或运作用？

建立项目计划-内容

• 项目介绍和摘要 • 项目目标 • 项目可交付材料 • 主要里程碑 • 假定 • 风险 • 资源需求 • 约束 • 相互关联的项目 • 验收标准 • 授权体系 • 复查 • 沟通计划 • 变更管理计划 • 财务分析 • 参考

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

工作任务分解-基本概念工作分解结构（WBS）是以可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围。 WBS首先解决了做正确的事情，其次才能去做到正确的做事情。 WBS是： • 以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 • 对产生系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解

工作任务分解-关系图

集成战略

基

础

供应商管理规划（自制或外购决策）

TL1

TL2

T1 Member

T2 Member

基础

WBS

一

致

性

组织

基础

变更管理

系统解决方案（系统结构、产品、支持）

基础

基基础

基础

劳动力月

B1 B2 C1

础

规划、复查、记载

状况报告

形成成本估算

项目进度安排

工作任务分解-价值 WBS通常用作其他项目的模板，且用于建立项目范围的共同理解。它提供：

• 项目中工作要素的单一资料库 • 层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试规划 • 帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配 • 帮助识别风险区域 • 对所有工作要素进行编目的逻辑结构 • 可用于形成类似项目的标准框架，有助于规划的形成，并允许在完成后作比较

工作任务分解-WBS举例（按阶段分）

工作任务分解-WBS举例（按交付物划分1）

工作任务分解-WBS举例（按交付物划分2）

工作任务分解-WBS举例（按交付物划分3）

工作任务分解-标准构建包：

• • • • • • • • • • 使用名词来考虑工作产品确保当前基线中的每个可交付资料都具有其自己的工作产品以WBS的最高层作为开始使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品将WBS向下创建到可管理的工

作产品使用动词来考虑将完成什么检查在WBS中识别的每个工作产品识别形成工作产品所需的所有活动和任务确保每个活动和任务都有其自己的完成标准确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准

构建活动：

工作任务分解-字典 WBS字典是关键项目数据的资料库。它应当包含有关项目任务和工作包、进度安排的日期、成本以及预算的详细信息。它应当包括：

任务、子任务、工作包数目任务、子任务、工作包标题要完成工作的简短描述可交付资料信息所有权和参与信息，包括每个任务和子任务的责任以及项目涉及的个人和组织的名称 • 验收标准 • • • • •

工作任务分解-形成方法开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：

• 项目定义报告 • 需求陈述 • 技术建议      与关键人员一起组成工作室仅集中在WBS的第2或第3层上使用“张贴”便签，而不是活动挂图、白板或PC规划工具将责任下压到将负责工作包的人在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

风险管理-定义风险可定义为不希望发生且未规划的可能事件，该事件可导致项目不符合目标。

风险的组成包括： • 风险事件（可能发生） • 事件发生的风险可能性（事件将发生的可能性） • 事件的影响：处于危险中的程度（如果事件发生，则将引起多大的危害）

风险管理-类型 • 资源配置 • 过程风险 • 技术风险 • 市场风险 • 客户风险 • 业务风险 • 其他

风险管理-风险管理应用

在整个项目生命周期中使用风险管理。

生命周期阶段

启动阶段启动过程中间阶段规划过程风险识别

过程

建立风险监控过程风险识别／重新识别风险评估风险缓解风险监控

执行和控制过程

最后阶段

结束过程得到的教训

风险管理-风险识别工具用于识别风险的关键工具和技术是： • 复查组织所建立的风险库 • 与项目关键干系人面谈 • 检查风险来源

 WBS  成本与进度估算  人力资源

• 学习从先前项目中学到的教训

风险管理-风险缓解

• 规避风险：项目初期（如启动阶段）经常使用的一种有效手段，规避措施如：明确/控制项目工作范围等。 • 风险转移：项目初期经常使用的一种有效手段，转移措施如：将风险转移给其他方承担，将当前项目中高风险的功能转移到另外的能够成功实现它的后期项目中。 • 接受风险：由于政策、市场、或客户的需求，项目组必须承认风险发生的可能性时，采取接受风险的策略来处理。接受

措施如：在制定项目计划或预算时，估计出这部分风险发生时所耗费的工作量和成本，作为风险管理储备，以留有足够的资金在风险发生时应对。 • 风险减缓：减缓措施主要用在风险发生时。项目组制定具体的计划及应对方案，以减缓它对项目的影响程度。

风险管理-风险监控 • 风险管理是连续的过程 • 风险监控又称为风险响应控制 • 由外部专家执行检查点复查 • 识别可能源于变更的新风险

项目计划的内容 – – – – – – – – – – 项目章程项目立项项目预算人力资源估算项目过程裁剪定义项目计划书工作任务分解（WBS）项目进度计划风险管理项目启动会

基本概念项目团队项目计划 WBS 风险管理软件需求

软件需求定义需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。

软件需求的层次

业务需求

用户需求非功能性需求质量特性

功能需求系统需求

约束和假设

软件需求规格

软件需求的类型

• • • •

功能需求性能需求环境需求用户界面需求

• 资源使用需求 • 成本消耗需求 • 开发进度需求

项目需求与项目管理的关系 • 项目需求是制定项目计划，开发项目产品和从事项目活动的依据。 • 项目的计划、项目的开发活动及开发的产品应与项目需求保持一致，随需求的变化而调整。

需求获取

软件需求

基线需求

用户要求

扩展需求

获取需求的注意事项识别真正的客户正确理解客户的需求具备较强的忍耐力和清晰的思维说服和教育客户

• • • •

需求分析需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。

需求分析的时间设计方案的时候项目开始的时候接管一个项目的时候需求变更的时候

• • • •

需求分析的难点问题的复杂性交流的障碍不完备性和不一致性需求的易变性

• • • •

需求规格 • 需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书 • 需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。

需求规格说明的原则 • 从现实中分离功能，即描述要“做什么”而不是“怎样实现” • 要求使用面向处理的规格说明语言（或称系统定义语言） • 如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中 • 规格说明必须包括系统运行环境 • 规格说明必须是可操作的 • 规格说明必须容许不完备性并允许扩充

需求验证需求

是正确的吗？需求是一致的吗？需求是完全的吗？需求是实际可行的吗？需求是客户需要的吗？需求是可检验的吗？需求是可跟踪的吗？最后的签字

• • • • • • • •

需求变更管理 • 管理和控制需求基线的过程 • 需求变更控制系统 – 一个正式的文档，说明如何控制需求变更 – 建立变更审批系统

项目管理基础培训

相关内容

热门内容