中国核工业建设集团公司总承包部
项目经理负责制与项目管理实施办法
1 目的
为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。
2 范围
本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。
3 项目管理的总体原则
3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。
3.2 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。
3.3 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。
3.4 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：
a) 项目的开工手续合法、齐全。
b) 总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。
4 项目的组织机构及人员组成
4.1 组织机构
项目的组织机构为项目部。
项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。
项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。
4.2 人员组成
4.2.1 项目经理
a) 项目经理是集团公司总经理及总承包部总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总承包部总经理负责，与总承包部总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按总承包部《工程项目承包管理办法》，项目经理应向总承包部交纳承包抵押金或提供第三方担保。
b) 确定项目经理的方式和程序：
确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。
项目经理应优先从总承包部内部聘用员工，也可从集团公司各成员单位聘用，或向社会招聘。
确定项目经理的程序：
——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。
——人事行政处考核认定。
——总经理批准聘任。
c) 项目经理任职条件
——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。
——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。
——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。
——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。
4.2.2 项目副职（副经理、总工程师、总会计师）
1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及核电、军工项目的副职由项目经理提名，经总承包部人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
4.2.3 项目部财务部门负责人原则上由总承包部财务处派遣。必要时，总承包部可向项目部派遣质量安全监管人员。
4.2.4 项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。
5 项目承包
5.1 承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。
5.2 承包方式
5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。
5.2.2 承包基数及其确定方法
项目承包基数原则上由以下三项组成：
——定额直接费；
——特殊施工措施费；
——现场经费。
a) 定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。
b) 特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。 c) 现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。
5.3 项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。
6 项目经理的责、权、利
6.1 项目经理的职责
6.1.1 项目经理作为总承包部总经理的委托代理人，代表中国核工业建设集团公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与中国核工业建设集团公司总承包部形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。
6.1.2 项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及中国核工业建设集团公司及总承包部颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。
6.1.3 组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。
6.1.4 组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与总承包部机关各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。
6.1.5 严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。
6.2 项目经理的权利
6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。
6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。
6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权，但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。
7 项目部的对内对外关系
7.1 项目部与建设单位（发包方）的关系
项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。
7.2 项目部与设计院、监理单位的关系
项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。
7.3 项目部与分供方的关系
工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。
7.4 项目部与总承包部机关的关系
7.4.1 项目部作为总承包部的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。
7.4.2 根据总承包部与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。
7.5 项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。
8 项目部的解体
8.1 工程项目在竣工验收交付使用签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向总承包部写出项目部解体申请报告。总承包部根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由总承包部通知项目部进行项目部解体的各项工作。
项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。
8.2 总承包部计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理负责完成。
8.3 项目部解体后，原项目经理代表总承包部继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，其差额部分作为项目部成本亏损额计算。
8.4 项目经理效益审计评估和债权处理
8.4.1 项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。如双方发生争议时可由计划经营处协调。对外让售必须报经总承包部主管领导批准。
8.4.2 由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交总承包部，未移交的视为个人私自占有，由总承包部予以追缴或处罚。。
8.4.3 项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。
9 附则
9.1 本办法自批准发布之日起施行。
9.2 本办法由总承包部计划经营处负责解释。