案例 2-1 Leon Horn 的效率专家
Jeffrey McKlinrock，强生制造公司的财务总监，正和樱树山工厂的Leon Horn一起思考关于发展的问题。他负责监督指导了樱树山工厂标准成本系统的设计和配置，并且，虽然他已经听到了一些关于问题的报告，但是他明明有这样的印象：那里的问题已经被基本解决了。结果，他对樱树山工厂最近的发展情况感到迷惑，急切地希望在将来避免任何的此类问题。
强生制造公司是一家大型的零部件制造商，生产冲压、机械部件，并负责其销往全国各生产商处的冲压和机械部件的组装。大多数强生（公司）生产的部件被用于像汽车、冰箱、多功能炉灶和家用电器之类的最终产品的组装。强生制造（公司）有23家制造工厂。年销售额大约为10亿美元。
强生工厂里的（财务）控制系统
多年来，强生（公司）没有为其生产厂设立财务控制系统。这些工厂有一个现行的成本会计系统，并且关于成本情况的报告每个月都会被提交给中西部的中心办公室。只要工厂经理达到了他们的生产计划，这些报告将不会被做很多处理。
尽管如此，20世纪80年代晚期，竞争在强生（公司）所供应的市场里变得激烈起来。结果，利润空间被严重压缩。作为回应，管理层要求中心控制组在每一家工厂设置一个系统来控制制造成本。这样做的结果是一个标准的制造成本系统的建立，强有力的成本和雇员控制限制了工厂的可随意支配支出。
控制系统的结果
新控制系统直接的效果是大大降低了制造成本。这种情况之所以发生，是因为自从它（制造成本）成为对绩效主要的测量标准，工厂经理和主管对成本就变得非常敏感。尽管如此，控制系统也不是没有自己的问题。现在，让我们转而考察一个这样的问题，它在几年的时间里突现了出来。
樱树山工厂
樱树山工厂生产机械部件并为汽车工业生产组件。在大约这个新的控制系统被引入的时候，一个新的工厂经理，Leon Horn，被雇佣来管理樱树山工厂。Leon是公司从一个竞争对手那里“挖”来的，在那里他获得了“no-frills”（译者注：字面上指不提供不必要服务的）和“no-nonsence”（译者注：字面上指实际的，严肃的。和“no-frills”一样，应该都有称赞他在生产过程中严格控制成本，不浪费资源的意思。）生产经理的美誉。
两个预算目标
在他被任命为高技术公司（ATC）的移动通信分部的三年里，Joe每年都指挥并监督两套预算数据的准备工作。当ATC自下而上的预算程序开始时，Joe便指示他的下属设定激进绩效目标，因为他相信这样的目标将激励每个人表现得最好。
接着，再Joe将他的预算提交给他的上司之前，他会加进一些管理上的调整。他将对未来的预测变得更加悲观，并且，他加进一些容许绩效不确定状况发生的空间，从而创造出他所谓的易实现的计划（easy plan）。有时，公司的经理们会质疑Joe的一些预测，要求他稍微提高一点销售和利润目标。尽管如此，MCD是在一个高速增长和不确定的市场里运作的，而Joe比他的上司更了解这个市场，加之Joe又是一个老练且很有说服力的谈判家。在过去的三年的每一年，最终的结果都是MCD官方预算里设定的目标都能被很轻易到达到。MCD的绩效平均超过easy plan里的目标40%，Joe赢得了丰厚的奖金。Joe没有把他的下属努力工作所要达到的目标展示给他的上司看，而他的一些直接报告（只）能体现出易实现的计划（easy plan）的存在。
他对下属的绩效的主观评定关系到奖金的分配和资薪的提升，在这一过程中，Joe将他们的实际绩效和激进的目标进行比较。在过去的三年里，只有大约25%的激进目标被实现。Joe没有因为没达到目标而解雇他的任何经理，但他为达到了目标的经理们保留了绝大部分可随意支配的奖金。