车行销售流程步骤的详细要求
步骤一: 潜在客户初访车行。
具体要求：（1）初步沟通，争取良好的印象；（2）了解需求，判断采购动机；（3）初步产品展示，试探购买潜力；（4）建立关系的能力；（5）驾驭话题的能力；（6）取得信任的能力。
时间要求：控制在20分钟左右。
结果要求：得到客户姓名、联系电话。
资料记录：客户走后要求销售顾问可以回答有关客户采购意向的20个问题，并明确制订回访时间以及回访话题。
客户结果：对销售顾问有明显好感。
步骤二: 联系潜在客户回到车行。
具体要求：（1）电话沟通能力；（2）邀约能力；（3）把握客户对产品关注要点的能力；
（4）深入理解客户需求的能力；（5）高级沟通水平；（6）展示产品符合购买动机的能力。
时间要求：控制在20分钟左右。
结果要求：了解客户预计采购时间、车型颜色、配置等具体需求，预约试驾时间和人员。
资料记录：要求销售顾问填写购车时间预测，以及配套精品销售计划，制订客户试驾路线。
客户结果：信任销售顾问，逐渐产生对销售顾问的专业依赖。
步骤三：潜在客户试乘试驾。
具体要求：（1）试驾中把握客户偏好的能力；（2）有效介绍要点的能力；（3）克服异议的能力；（4）尝试签约的能力；（5）谈判的基本技能应用的能力；（6）精品销售、保险销售的能力。
时间要求：控制在50分钟左右。
结果要求：客户周边关系的把握。
资料记录：试乘试驾中所有潜在客户对主要性能的反馈、任何特殊要求，相关周边客户资料。
客户结果：对车喜爱，拥有的欲望得到放大。
步骤四：成交、签约、合同处理。
具体要求：（1）履行商务合同的能力；（2）以退为进的能力；（3）对服务流程的执行能力；（4）履行承诺，信守约定的能力；（5）长期关系建立，种子计划实施能力；（6）客户周边关系的挖掘建立能力。
时间要求：严格执行交车流程的时间要求。
结果要求：提高精品成交比例，扩展客户周边关系的细节。
资料记录：交车结束后，记录客户同来的人的资料、销售过程中对客户的任何承诺，并制订检查时间。
客户结果：对交车过程满意，并加强选购该车的信心。
步骤五：推荐，转介绍客户比率
具体要求：（1）客户关系的定期维护能力；（2）系统地推进现有客户转介绍的能力；（3）挖掘新的销售线索的能力；（4）不断总结，关注现有客户的业务能力。
时间要求：6个月内定期设定与客户沟通的主题。
结果要求：逐渐过渡到每月成交客户中30%来自转介绍。
资料记录：参考步骤四的资料记录。
很多大区经理是从单区域或城市销售经理升任上来的，接过大区经理的权杖后，欣喜之余难免也有紧张情绪：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，必须采取不同的方法来做不同的市场，但对有的区域往往不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计才能做到有的放矢，特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的针对性策略。都说有调查才有发言权，大区经理首先必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？
李经理新近升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售等情况。他首先查到了公司原来的市场调查模板，表1是公司原用的区域基本情况表。
如果李经理要将此表填完，那将是一项非常繁琐复杂的工程。同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行分析的内容。那么，如何将其变成可进行决策的资料呢？
李经理曾经看到一些著名外企的同行都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，得到一个比表1更便捷、更有效的决策工具呢？
他首先想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？比如，有的是被对手垄断的市场，有的是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等。如果有了统一的标准，也就有了分析和决策的基点。于是，李经理先将自己区域内几个市场要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。
有了基准，李经理并不能就此松一口气，他顺手拿起了每日销售报表，灵机一动：每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么可不可以用这两个指标来区分不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性，同时更可以有针对性地进行一些销售决策和运作。抱着试试看的心理，他对各个市场进行了“对号入座”。（见表2）
其实，以市场占有率和覆盖率来评估市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但并不能完全以此作为决策的依据，因为这是表象，导致同样结果的因素可能是完全不一样的，也就是说，在相同的覆盖率和占有率背后，可能会有不同的原因。
还有什么因素呢？李经理又想到了市场容量。对于一个占有率较高的市场，虽然从市场份额看潜在空间有限，但潜在空间的绝对值可能很大，这也是需要注意的。于是，李经理将市场潜在容量加了进来进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小，共5等。
当然，外部考核因素还应该有竞争状况，这也是进行决策的一个非常重要的指标。于是，李经理将竞争情况也列了进来，并且按激烈程度将分成5等。
以上都是从外部来考察一个市场。其实，企业内部也有一些因素会影响市场规划，比如利润贡献率，这会影响将来的费用投入、人员投入以及产品投放等，所以这个因素也必须归纳进来。还有一个不可忽视的重要因素，这就是战略重要性，这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但也必须要进入或加大投入。
通过产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行归类，这只是一个导向型的划分，没有什么独特之处。要想真正做到独特的区域市场规划，就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。到这个时候，市场规划的脉络才真正清晰可见。
于是，李经理召集大区所有的经理及主管，并且邀请了公司财务部门、市场部门以及公司领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的5分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。（见表3）
这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：
首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性分值相加，可得出每个市场的总分。得分最高的区域，将是最值得投入的市场（如表3中的河北和山西市场）。对于河北市场来说，要做的是继续保持优势，达成更高的市场占有率；山西则主要是找到市场潜量的开发办法，暂时可以不考虑利润贡献率；天津是第三战略市场，要着重保证利润贡献，最好的办法可能是提高服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，以便于扶持市场稳步发展；内蒙市场作为劣势市场，看能否找到很好的提升契机，否则将不做大的投入。
接下来，李经理就可以按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论市场推进的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下良好的战略基础。
最后，将几个市场的具体销售策略，如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等纳入到以上的分析中，李经理整个大区的市场规划就这样建立起来了。