2001年．康柏电脑公司风头正健，市场份额已经成为全球市场第一，媒体评论毫不吝惜地将赞誉之词。没想到一个大学里的小伙子竟然从宿舍起家，短短几年便终结了康柏公司命运。他凭什么？
这个年轻的正在读大学二年级的小伙子非常喜欢电脑，自己装了台电脑，用起来居然不错。于是老师和同学也付钱请他帮助组装电脑。
他的理念与市场上的电脑公司不同，首先他是帮助客户定制，他发现每个客户对电脑的需求都不一样，市场上千篇一律的电脑配置根本不能满足客户的要求。因此客户需要什么，他就装配什么。
他也不需要库存。由于电脑是为每个客户定制的，因此顾客接可以等待三五天，等他装完电脑并进行测试。因此他不需要库存，这给他的带来的好处是不需要占用太多的资金，降低了风险。
由于要了解每个不同客户的不同要求，他与顾客直接建立关系，不通过代理商销售。由于不需要向代理商提供折扣，价格也因此具有很强的竞争力。
最后，他认识到好的生意必须建立在满意的客户群的基础上，因此他提供直接的、专业的服务。客户使用电脑有任何问题，都可以直接打电话给他，他在几个小时内就可以上门解决。电脑公司提供的服务是：如果电脑出了故障，客户要拆下电脑，送到厂家去维修。
他的顾客非常满意他的产品、服务和做生意的方式，因此他的客户越来越多。第一年下来，收入还真不错，他觉得这是一个不错的生意。为什么不开一家公司呢？也许可以击败IBM和康柏那样的公司。他向父母提出退学开电脑公司的念头。
父母却担心他的决定：居然想击败IBM和康柏这些世界领先的计算机公司，这孩子的头脑一定有问题，赶紧开个家庭会议。会议中，谁也没有说服对方，双方妥协了，父母同意他休学一年开电脑公司，但如果经营不好，第二年则要继续读书。
二十年过去了，他没有像他父母预期的一样回到学校继续读书。他的公司已经成为一家营业额达到四百多亿美元，成为全美最大的五十家公司之一，这是有史以来唯一的一家，白手起家，用了不到二十年的时间进入美国前五十大公司的行列。
而他的竞争对手，几年前还是全球个人电脑市场第一的康柏公司，在他的竞争下，已经黯然被惠普公司并购。
这个当年的小伙子的名字就是戴尔，以他本人命名的戴尔公司已经成为全球最大的电脑公司。戴尔取得是成功已经成为MBA中的经典的案例，用来说明新的营销模式。在新的营销模式下，营销策略已经从4P发展地更加贴近客户了，因此这个模式也被称作客户导向的营销模式。企业的竞争无非在两个方面：第一方面是不断地满足客户的需求，为客户创造价值；另一方面，不断提高效率，降低成本。客户导向的模式就是在这两个方面对传统营销策略的延伸。
在绩效管理方面，客户导向的营销模式衍生出很多新的考核指标。
定制化和利润导向
我的一个同事去长沙出差，去当地的一家很高级的发廊剪发。美发助理一边帮我洗头，一边与我聊天。
“先生您用哪种洗发水啊？”
“有哪些种呢？”
“有普通的飘柔，还有专业的洗发水。”
“有什么不同啊？”
“专业的当然好了，当然也要贵一些。”
“我用飘柔就很好了。”
女孩子看没有销售出，就将话题转开，去聊一些其它的话题。过了一会儿，她又问我：
“先生，马上就要剪发了，您有熟悉的师傅吗？”
“没有，你帮我推荐一位，好吗？”
“我们的美容师有三种，普通的、高级的和特级的。普通的三十元，高级的五十元，特级的八十元。您选哪位？”
“我选普通的就好了。”
“你知道我们的特级美容师是谁吗？”
“对不起，我第一次来长沙，这里的人我一个都不认识。”
“是吗？您听说过我们湖南一位特别有名的主持人吗？”
“李湘吗？她不会是你们的特级美容师吧。”
“当然不是，但我们的特级师傅是李湘的御用理发师。李湘经常到我们这里剪发，如果你请他剪，说不得还能遇到李湘呢。”
“你们的师傅这么厉害？”
“那当然。”
“好，那我就找他剪吧。”
价格并不完全取决于产品的价值，还取决于客户的需求，而每个客户的需求各不相同，但是每个厂家的产品却差不多，客户只好去比较价格。现在，越来越多的公司意识到这一点，开始根据客户需求定制产品。定制化使得价格根本没有可比性，就像我被剪的头发，有人说，哎，你剪贵了，怎么花了八十元呢？我会说，那是李湘的御用发师，值。其实消费者关心的不是价格本身，而是价格的比较。例如一位消费者花了三十万买了一辆汽车，一个月后，汽车降价了，他会觉得很郁闷；相反如果汽车的价格上涨了，他就会觉得很开心。如果，我们使得价格不可比，那么消费者就去关心自己真正的需求了。
定制化使得销售团队以考核销售额为主转向以考核毛利润为主。不仅如此，现在越来越多的公司可以在销售管理系统中向销售人员提供计算毛利润的工具，使得销售人员知道有什么选项提供给客户，并可以得到多少的利润。
库存管理
在新的市场环境中，销售团队开始为库存负责了。库存的危害主要来自两个方面，库存的产品往往是无利可图的，甚至降价促销，损害了宝贵的利润空间。库存占用资金，提高财务成本，增加了公司的风险。
库存通常分成三类：经销商库存，成品库存和零备件库存。我们的一家客户经销美容美发产品，公司通常要保存一个半月的库存产品。迫于压力，公司开始将订货权下放到每个分公司的总经理，每个总经理为了降低库存，开始让每个销售主管上报每周的销售预计，预计的准确度会直接影响他们的收入，主管们也不敢怠慢，要求每个销售人员提供预计。销售人员则开始与他们的客户商量进货的计划，现在他们的库存已经被压缩了一半。
戴尔公司通过定制化生产，已经将经销商和成品库存降到零，现在开始大力压缩零备件库存。每周，销售管理部门都会产生销售预计，用于采购部门去订购，现在戴尔中国公司每周的预计准确度可以控制在千分之一左右。利用库存的优势，戴尔中国公司的资金周转率是负六天，而其竞争对手都维持在数十天。戴尔因此成为了一台财务机器，大量的资金被节约出来用于投资获利，而其竞争对手则要投巨资用于运营。
因此，经销商库存，成品库存、零备件库存和销售预计也应该成为公司的考核指标。
交叉销售
最近我买了一辆新车，替换我的开了五年的旧车，经过比较和选择和讨价还价，我与汽车专卖店确定了新车。
“除了车外，您还需要什么额外的配置呢？我可以帮您都选好，这样您就可以直接将车就开走了。”
“都应该装些什么呢？”
“保险是必须的，我已经帮您计算到价格里了。此外还有倒车雷达，我建议您一定要装的。封釉也要做，对车很好。您是否要贴膜呢？”
“我不太喜欢哪种很黑的膜，先不用了吧。还有其它的配件吗？”
“您经常在车上打电话吗？”
“对呀。”
“那我建议您在装上车载电话，大概还需要增加四千多元，是西门子的原装产品。”
“好吧。”
“车上还需要一些小的配件，像脚垫、车牌，我们这里有一个小超市，我再配您去看一下吧。”
销售代表带我来到超市，里面真是什么产品都有，甚至矿泉水、食品、服装和音乐光碟都有。
“都是卖给公家买车的人的。”销售代表向我解释。
我不久后去上海，帮助上海永达集团做绩效管理方法的咨询和培训，永达集团是国内最大的汽车销售和服务集团之一。
“现在4S店销售汽车的利润越来越薄，我们已经开始将自己的利润贴给客户了。你知道吗？你买的保险、车载电话和那些配件的利润比卖车都多，他们做得很精明呢。”当提到我的买车经历时，一位4S店的老总告诉我。
交叉销售是指在鼓励已经成交的顾客采购更多的附件产品，这些产品包括各种零备件、辅助性产品、运输服务、技术支持。例如案例中买汽车时，很可能需要买的保险、倒车雷达和车载电话。
交叉销售往往金额较少但利润丰厚，只有将交叉销售作为考核指标，销售人员才会努力销售。在汽车行业，由于经销商越来越多的将自己的利润贴给客户，交叉销售汽车保险、封釉、倒车雷达、贴膜的利润已经远远超过了销售一辆汽车。
我们的一家生产食品的客户，他们通过经销商向全国各地的超市销售产品。他们使用火车、汽车向各个省的经销商运输。每年的销售费用是一千两百多万，但是运输的费用居然是大约六百万。我们建议他们将运费作为考核指标，并向经销商提供多种到达日期和收费的选择，请经销商合理安排安全库存，运费很快就大大降低了。
宜家家居公司将上门安装服务作为做一种可选的服务进行销售，每次的上门安装收费数百元。我们重新装修的，请他们将家具拆开，移到另一个房间，他们又得到了近千元的收入，这也交叉销售的例子。
接着销售人员就开始向我交叉销售了，看到我急于拿到电脑，向我提供了更快的选择，当然是要加钱的，然后是售后服务。如果他按照6999元销售标准的配置的产品，这个订单只有两百元的利润，现在我他在电脑那边已经拿到了三千元以上的利润。
大家经常可以在报纸上看到戴尔的电脑广告，价格非常诱人。当你看中一台报纸上报价4999元的电脑，你基本上很难用这个价格买到。戴尔的销售代表会在电话里提供很多选择，从内存、硬盘操作系统，从运输到服务，消费者有各种各样的选择。最后，你会买一台与报纸上完全不同的电脑。如果你坚持要买报纸上那台，销售代表会告诉你，对不起，那个配置只限售十台，已经卖完了，不信你可以看广告上最下面的某一排的小字。
除非同一个订单，戴尔几乎没有卖出同样的一台电脑。戴尔不仅交叉销售配件，甚至将通常厂家需要付出高额成本的运输和服务作为做产品卖了出去，戴尔的服务部门是利润最高的部门。
交叉销售作为销售团队的考核指标，可以大大压缩公司在运输和服务方面的成本，又可以向客户提供多种多样的服务。