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如何建设人才梯队?看看印度公司是怎么做的吧

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人才梯队的建设从来就没有捷径可行,一分耕耘一分收获。拥有高潜质的人才还不够,重要的是在工作中整合他们的价值观,唤起他们的使命感,并通过看起来不可能完成的任务去磨炼他们的心智和技能,关注其团队精神和社交技能,领导者的熔炉由此生成。

人才梯队应从下至上建立,而不是反之。

印度斯坦利华公司从第一天就开始培养自己的人才。

对于一家高速成长的企业来说,人才梯队的建设是重中之重,对人才重要性的强调怎么都不过分。

但人才培养,人才梯队建设已成为众多企业主,企业高级管理者们头痛的问题。

人才培养要花很多的时间和精力,更需要花费不菲的金钱,但其收效也是明显的。

了解并认同公司的价值观,与公司共命运,熟练掌握工作技能,与公司上上下下人员保持和谐人际关系的人士,在企业里如鱼得水,个人能力得以充分的施展,更会帮助公司大大提升经营绩效。

看看印度斯坦利华公司是怎么做的吧,在拉姆查兰的《人才管理大师》一书中,拉姆查兰先生做了这样的描述:

1.以培养那些能成为最高级的领导人为己任。

没有哪家公司像HUL一样,从第一天开始就设定明确的目标:以培养那些能成为最高级的领导人为己任。

从没见过这样的公司,公司的高级经理人和潜力之星关系如此密切。HUL相信,这是建立并维持组织关系的关键,因为这么做可以不断给公司带来新的能量、观点、能力和创造力。

HUL从第一天开始就以培养那些能成为最高级的领导人为己任。

HUL考虑的不是公司利益最大化,是否可以挤垮所有的竞争对手,让利益归于自己麾下。他们也没有考虑人才培养“值不值得”,是不是花大代价培养出来的人才最后却跑到了竞争对手那里。

真正优秀的公司和平庸的公司,从一开始起步时就注定了命运完全不同,显然这与企业创始人的格局息息相关。

2.很少会出现让公司高管紧急救场的场合。

见习和辅导的良性循环会让新进员工逐渐成长起来,组织实力也会因此不断增强。

完备的人才培养机制储备了后备人才,平庸的公司四处救火,但像HUL这类优秀的企业防患于未然。

一层一层随着企业发展成长起来的储备人才,了解公司的价值观,认同公司的使命,掌握一定的工作技能,只待公司一声令下,立即奔赴需要的岗位,承担自己的使命。

3.招聘是人才管理过程中最关键的步骤。

HUL会慢慢对他们进行评估,该公司在选择后备干部候选人的时候会分三个步骤:小组讨论、初次面试和最后面试,每次都会筛选掉大批满怀希望的人。

招对人比培养人重要百倍。

一个人的品格、性格、人际关系处理能力在其成长的过程中已基本定型,一个“对”的人培训起来是轻松的,他很快能将自己调整到与企业一致的频道。而一个品格、性格、人际关系处理能力都欠佳,即使拥有相对优异的工作技能的所谓人才,从长期来看很难成为企业的中流砥柱。

4.注重求职者完成工作的方式,看是否会引人敬仰和效仿。

在讨论会上,他们会判断求职者是否拥有各方面的能力,不仅拥有必要的技能,还要具有良好的判断力,为人诚实,而且性格要好,这些都是做出明智决策,发展和维系人际关系不可缺少的品质。公司特别注重求职者完成工作的方式,看是否会引人敬仰和效仿。

很明显,HUL非常看重人才的软实力,而不仅仅只是关注求职者有多少证书的硬实力。“良好的判断力,为人诚实,性格要好,”这些能力在一定程度上无法量化,而这些恰恰是HUL最重视的。

人是社会性的动物,这符合生物进化的规律,发展和维系优良的人际关系是一个人能否取得优异成绩的关键要素。

5.掌握好发言时间也很重要。

你在发言的时候是否会盛气凌人?你会允许其他人提出观点吗?会结合别人的观点说出自己的想法,还是想炫耀自己有多聪明?

“让所有人达成共识,树立团队精神非常重要。那些表现出色但无法融入团队的人也会被淘汰。”

在团队会议中,你心里想的只是个人表现?抢着发言?不顾他人的感受?听不进他人的观点?

如果你这样做的话,HUL不会将你视为公司看重的储备人才。

HUL认为团队精神非常重要。企业创造的任何成果都不是因为某个人的神通广大,而是基于团队的努力。因此,“那些表现出色但无法融入团队的人会被淘汰。”

6.每天实地考察,想方设法拟定战略。

“我在马哈拉施特拉邦最落后的地区待了两个月,每天开着货车,挨家挨户的卖肥皂。当时公司要求我提出改善拓展农村市场,同时降低成本的战略。”每天的实地考察,加上还得想方设法拟定战略,这年夏天的经历让他帕兰杰佩永生难忘,这正是HUL提供的学习机会。

人才是历练出来的,“最落后的地区”,“每天开着货车,挨家挨户卖肥皂”,从这些细节不难看出,HUL将人才放在了看起来最不利的位置。

HUL在这个过程中磨炼了优秀员工的心智,并利用这个过程使员工真正了解市场一线的境况,以便其日后做出正确的决策。

7. 领导者放下架子。

“他们之所以能够脱颖而出,是因为他们的绩效和处理工作的方式。领导人必须放下架子,花时间跟低级别经理人在一起。”

领导者不是高高在上的,领导者也绝不只是坐在自己宽敞的办公室里发号施令。领导者“必须放下架子,花时间跟低级别经理人在一起。”

低级别经理人在这个过程中得到了上司的工作指导,更重要的是他们感受到了公司的重视,在领导者与低级别经理人待在一起时,他们彼此之间的关系更融洽,于是低级经理人更乐意服从领导者的指令。

8.最重要的是经理人的品质。

邦加强调,在这些讨论中,“最重要的是经理人的品质”。

帕兰杰佩则说得比较详细:“性格和品质决定一个人是否能升至高位。如果你必须对某个人提心吊胆,那就肯定不能让他升职。其次,我们之所以强调人的品质和性格,是因为这两种素质决定了一个人是否能跟他人真正建立关系。个人魅力和口才是组成领导才能的重要元素,但如果无法真正跟他人建立良好的关系,以建立共识,加强团队精神,光靠这两种素质是不够的。”

对于领导者来说,个人能力和才华固然重要,但更重要的是能否赢得他人的支持,是否拥有良好的人际关系,能否与团队成员达成共识,是否能激励并鼓舞大家朝着同一个目标奋进。

9. 领导人必须经历艰巨任务的磨炼才能成长。

HUL在人才管理系统方面信奉一点:领导人必须经历艰巨任务的磨炼才能成长。让公司里最具潜力的人做最难、最严酷的工作,甚至后备干部在实习期就是如此。

磨炼才能真正使一个人成长。所谓一帆风顺不过是笑谈而已,不论是一个领导者还是一个自然人,只有经历磨炼,心智才能真正成熟,挫折并不是一件坏事,只有在经历挫折,经历了磨炼后,我们的能力才能真正得以提升。

10.学会聆听、理解他人的需要,并获得人们的支持。

如果你想完成某个任务,就必须学会聆听、理解他人的需要,并获得人们的支持,这是领导者最宝贵的技能之一。

什么是领导者最宝贵的技能?不是领导者个人能力有多强,而看他能否与团队成员达成共识。

他“必须学会聆听、理解他人的需要,并获得人们的支持。”聆听,理解,获得支持,这是领导者最宝贵的技能。

最后,关于HUL的人才培养机制,拉姆查兰先生做了一个总结,让我们一起来看看:

从招聘第一天开始就有培养领导人才的特殊管道。

持续关注领导成效和领导风格。

高级经理人会集体研讨,直接观察、评估并教练辅导未来领导人。

所有级别的经理人都会重视教练辅导、教导新人。

梅花香自苦寒来,在关键的头三年,公司会提供培养领导力的重要机会,让当事人积累跨职能和跨业务经验。

以艰巨的任务培养杰出的领导人。

正是应了那句话:没有人可以随随便便成功。

企业人才梯队建设没有什么捷径可走,凭借于日复一日脚踏实地的行动。

对于HUL来说,从第一天开始,人才梯队的建设就上路了。

给储备领导者赋予重任,在困境中磨炼他们的承受力,经由大量的行动使未来领导者走向成熟,关注他们的团队精神、人际技能,由此企业最终将收获想要的成果。

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文章所涉及判断和结论为作者个人观点,并不代表经理人分享立场。


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