文件标题：人才梯队管理办法
一、目的
版 本 号：A/1
页 次：第 1 页 共 5 页
1.1 为员工职业发展和晋升提供通道，增强员工对企业的归属感；
1.2 创建一种积极向上，勇于进取的团队氛围，打造一支能上能下，具有活力的储备人才队伍；1.3 加强人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，以有效支持公司可持续发展。
二、范围
公司优秀员工和优秀管理干部。
三、职责
3.1 人力资源中心：负责本办法制定、修改、废止之起草工作。3.2 总裁办：负责本办法的审核，颁布，执行监督，稽核。
四、原则
4.1 人才储备原则：根据公司发展规划及人力资源规划，提前准备，以保障公司关键岗位需求的及时满足。 4.2 德才兼备原则：本着“德才兼备、以德为先”的用人标准，并遵循公司核心价值观。
4.3 公平竞争原则：公司对符合条件的人员，提供平等的学习、培训或成长的机会，鼓励员工通过公平竞争， 实现个人职业理想。
4.4 动态管理原则：公司通过构建竞聘、培训、调配、考核等机制，实现储备人才“能进能出，能上能下”。
五、储备人才管理机构
5.1 人力发展委员会
顾问：总裁
秘书：总裁办秘书
主任：总裁办主任副主任：人力行政总监
委员：各部门经理、总监
5.2 管理机构职责：
5.2.1 人力资源发展委员会职责：
A、审定储备计划、储备人才管理相关制度。 B、储备人才的选拔与评估，最终储备人才的确定。 5.2.2 人力资源部：
拟定相关制度，组织储备人才信息的收集、选拔、考核评估、岗位调整。 5.2.3 用人部门：
5.3 储备人才梯队梯级：
5.4储备梯队发展路径：
注：1. 各职能部门人员的职业发展可归纳在技术通道中；
2. 各管理岗位必须指定职务代理人，该职务代理人归纳到人才梯队中培养。
5.5 储备人才的选拔： 5.5.1 选拔标准：
A、工作业绩：所在岗位一年时间的绩效考核为优； B、奖惩：参考过往工作奖惩记录； C、综合素质：包括个人性格特征与职业倾向两部分。 5.5.2 选拔渠道：
A、自我推荐； B、部门负责人推荐； C、人力资源部推荐。
（50竞聘演讲（竞聘演讲（20%）20%）确定录用人员名单并公布进入储备人才名单。5.6 储备人才的培养：
5.6.1 指导教师制：为加快人才的培养，促进人才尽快成才，储备人才的培养实行指导教师管理制度（一般的储备 人才的直接上司为指导老师）,由指导老师与人力资源部结合不同梯队的人才，共同拟定培养计划，对所指 导的储备人才按计划进行指导、培训、考核，一梯队每位导师最多带1-2人，二梯队最多带2-3人，三梯队 最多带3-5人。
5.6.2 培养期考核：三梯队每半年评估一次，二梯队/一梯队每一年评估一次，评估方式包括闭卷考试、作业、 学习汇报、读书心得报告、工作演讲等。
5.6.3 培养周期：第一梯队人员1-2年，第二梯队1-2年，第三梯队6-12个月。5.7 储备人才培养结束的评估： 5.7.1 评估内容及所占分值：
A、工作业绩（60%）：主要参考储备人才在职岗位的工作业绩与工作表现； B、培养期间考试成绩（20%）：培养期的考试与作业完成情况及成绩；
C、汇报答辨（20%）：培养期满后向人力资源发展委员会汇报培养结果并回答人力发展委员会提问。 5.7.2 评估结果运用：
A、评估分数为80分（含80分）且已培养好接班人者，给予上岗资格。
B、评估分数60-80分者或未培养好接班人者（含评估分数在80分以上者），给予继续培养。 C、 评估分数在60分以下，为不合格者，给予取消储备资格。
D、 对于没有培养接班人者，将予以保持原岗原级（即不加薪，不晋级、不升职）。
5.8 在人才培养中，若其上级将直接下级培养出合格的储备人才，并在直接下级晋升上岗后试用合格者，将对其 储备人才的直接上级奖励。
六、员工职业发展通道：
副总/总监、事业部总经理部门第一责任人
中高层
经理
管
主任
理通
班组长
道
大区总监
业
区域经理
务通
业务员
道
高级职称
技
中级职称
术通
初级职称
道
中基层中层
优秀员工
新进员工
七、人员培养计划：
7.1 人员申报比例：根据公司人才梯队计划的人数比例进行推荐，并逐级签核到各中心/事业部第一责任人，个人 自荐与他人举荐根据《梯队人才推荐表》进行推荐及审核。
梯队人才推荐表比例表
梯队
管理岗位储备比
第一梯队1：1.5
第二梯队1：2
第三梯队1：3
备注：各中心/事业部有权在本部范围内之各部门进行人数分调整
7.2 人员筛选：人力资源部与各中心/事业部相关主管对进入各人才梯队者进行面试评估，面试评估合格者进入 正式梯队培养。
7.3 培养计划
第三梯队
第二梯队第一梯队
1.1名导师最多指导1-2名储备人才；
1.1名导师最多指导3-5名储1.1名导师最多指导2-3名储备人
才；备人才；
岗
位培训
2.每半年视培养成绩安排轮2.每一年/两年视培养成绩安排轮2.每一年/两年视培养成绩安排轮岗岗或扩大工作范围，增加工岗或扩大工作范围，进行工作跨度或扩大工作范围，进行工作跨度的
的调整，予以挂职锻炼；调整，予以挂职锻炼；作宽度予以挂职锻炼；3.每人必须作为一个直接主
管职位代理人；每周代理直接主管处理本部门二件以上工作事项，处理过程及处理后由主管进行辅导点评。1.每月内部培训一次，员工通过在职岗位的锻炼和导师针对性的指导，进行总结和反思，不断提高自身技能水平和管理能力，每次二小时以内；
3.每人必须作为一个直接主管职位代理人；每周代理直接主管处理本部门二件以上工作事项，处理过程及处理后由主管进行辅导点评。
3.每人必须作为一个直接主管职位代理人；每周代理直接主管处理本部门一件以上工作事项，处理过程及处理后由主管进行辅导点评。
课程设计与培训
1.每两月内部培训一次，通过参加公司内外部的培训班，了解前沿的
1.自学、安排外部培训或外聘讲师
理论知识，开阔视野，结合以往工
培训；
作经历总结思考，进而提升自身理论水平，每次二小时以内；
2.工作岗位的应知应会及企2.工作岗位的应知应会及企业文化2.指定管理与技能书藉、参观考察
知名企业，拓展为主，每次活动后与管理技能；业文化与管理技能
对相关主题设1-2个主题进行头脑风
3. 3拓展及团队建设方面的培3. 自学、研讨会、拓展、指定管理暴式讨论，并将计论结果作为典型
与技能书藉。案例向第二及第三梯队进行辅导。训。
部
门每月交一份该员工本月考评每三个月由部门主管交一份该员工每半年由部门主管交一份该员工考
考核评价表到人力资源部。核评价表到人力资源部考表到人力资源部。
评人部力每二个月结合部门培训与课每三个月根据部门考评与课程培训每半年根据其直接主管考评与课程考
培训情况进行综合评估资程表培训情况进行综合考评情况进行综合评估
评源
备注：1.对每次综合考评优秀者，若有职位空缺可以优先晋级，带职培训。
2.对每次综合考评不合格者，可以进行淘汰处理，然后选拔其同级优秀者入该梯队培训。
八、人员竞聘流程：
8.1 在公司产生职位空缺或人才缺乏时，一般情况下将首先评估该空缺内部满足的可能性，其次才考虑外部招聘。8.2 竞聘标准：
A、工作业绩：所在岗位一年时间的绩效考核为优； B、奖惩：参考过往工作奖惩记录；
C、培养期成绩：评估分数为80分（含）以上。8.3 报名方式： A、自我推荐； B、部门负责人推荐； C、人力资源部推荐。8.4 内部竞聘流程图：
文件编号：KS-QMS-GL-002
管
理
文件标题：人才梯队管理办法
制度
生效日期：2011/3/14版 本 号：A/2.0
页 次：第 5 页 共 5 页
8.5 竟聘结果运用：
人力资源部收集和统计所有应聘者在各甄选环节的总分并排序，依总成绩排名并结合职位需求名额建议 拟录用名单，提交高层审核，批准后发布人事令。
8.6 录取者进入岗位试用
三梯队录用者进入岗位试用2个月，二梯队、一梯队试用3个月，以考核其岗位胜任能力，试用期薪资不作调整。 试用期满后，其直接上司对其考核评估，并给予转正，调整薪资。
9 附件：《梯队人员推荐表》
拟制/日期：拟制/日期审核期审核/日期：批准批准/日期：期
梯队人员推荐表
各部已按要求将各部梯队人员名单已上报，现需各部对梯队人员推荐进行评估。
姓名
部门
现任职务
入职日期
推荐理由（由直接上级从被推荐人的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行陈述）
推荐人签名： 日期：
部门直属上司意见
签名： 日期：
部门总负责人意见
签名： 日期：
人力资源意见 （只
对第二、三梯队的人员调
查）
签名： 日期：
总裁办审核（第一梯队）
签名： 日期：