深入推进班组核算工作
切实提高精细化管理水平
班组核算管理工作是企业精细化管理的基础，也是我公司创先争优活动的一项主要内容。自集团公司推行精细化管理及班组核算管理工作以来，我公司按照集团公司的统一安排部署，努力推进班组核算工作，把公司、基层队、班组三级核算体系作为成本管理和控制的有效载体, 通过各个层次分别核算, 做到统一目标、分级负责、分级控制, 实践证明班组核算在企业经营管理中发挥着重要的作用。
一、目前我公司班组核算管理工作的开展情况
1、制定了班组核算管理制度 ，使班组核算工作有章可循 为确保班组核算工作规范运作，结合我公司实际，企管科及时制定并下发了《新柏公司班组核算管理办法（试行）》，组织制定了《新柏公司班组核算管理制度》、《新柏公司班组建设规定》及《新柏公司精细化管理岗位4E 作业标准》、《新柏公司精细化管理考核办法》等一系列制度和规定。为各基层队统一制作了班组核算园地, 统一设计印制了各类台帐和表格11种, 从去年6月份起各基层队做了各类数据登记上帐工作, 上帐数据准确、内容完整, 各班组当班生产任务、安全状况、工程质量、材料消耗及当班职工收入等都做到了班清、班结, 并在各队班组核算园地栏上进行了公布。企管科每月组织相关科室对各基层队班组核算工作开展情况进
行检查指导, 将检查情况进行考核通报，并在当月工资中予以兑现。各单位按照公司的要求，结合各自实际，不同层次地制定了班组核算管理办法、实施方案和考评细则等管理制度。目前，班组核算工作开展正常, 效果比较明显，班组核算的管理制度基本完善，总体上能够较好落实。
2、完善了考核机制，确保班组核算工作有序进行
为了强化班组建设，全面提升班组管理水平，做到机制健全，人员到位，有章可依，成立了以公司经理为组长，党委书记、副经理、工会主席为副组长，以各科室负责人、基层队队长为成员的考核领导小组，成立了以企业管理科为主管科室的班组核算管理办公室，成立了以各基层队队长为组长，以支部书记为副组长，技术员、班组长、核算员、材料员和验收员为成员的班组核算考核小组，对基层单位各班组当班生产任务、安全状况、工作质量、材料消耗、工资等费用及当班职工收入的核算情况进行了考核通报，促使班组核算工作有序推进。
3、分解了材料指标，建立材料控制体系
为了降低成本，对材料按照两大类进行分解，一是部门管理成本，二是各队直接成本。部门管理成本主要有：设备、大型材料、劳保用品等，归属各职能部门管理，负责月度计划的上报，出库与分配、统一调拨调剂，负责对使用单位的考核与奖罚，使用单位承担管理和日常维护责任；各队直接成本是按照近几年的材料消耗历史数据以及去年的生产、机电等实际情况分解到各队，各基层队再
将公司分解到队上的定额费用分解到班组，建立我公司的材料预核算体系和定额体系。
4、进一步落实了公司三级核算和三级考核制度
一是严格执行三级核算和三级考核制。三级核算是指年初按照集团公司下达的经营指标，并结合我公司实际，测算分解指标到各基层队为一级核算，基层队根据公司下达的指标并结合本队实际，再次测算分解到各班组为二级核算，各班组再将测算指标分解到各岗位、各工种为三级核算，由各队核算人员进行统一核算。三级考核制是指每月由公司对各基层队实行一级考核，各基层队对各班组实行二级考核，各班组对当班个人实行三级考核，使各项指标都落实到每个班组和人员身上，将当班生产任务、考核得分等各项指标与班组及个人收入挂钩。班组核算要求对成本的考核指标进行细化和量化，其目标体现在：一方面，把成本计划按照财务管理指标和生产设备系统下达经济指标，落实到班组，客观、真实、适时地反映成本控制和日常消耗情况；另一方面，把成本指标转化为可量化的员工绩效考核指标，与班组成员的业绩、工资、奖金挂钩，与每个人的收入紧密相联。
二是严抓班组材料、工资等日常管理。进一步完善材料领用台帐，及领用后的消耗台帐，努力做到材料消耗不超计划，月底在班组之间开展材料消耗评比活动，总结经验，寻找差距。尤其对废旧材料的利用要做到能用的决不丢弃，能修的决不再领新材料，将节能降耗工作做到实处。
三是严格班组绩效考核制度。班组考核的内容包括安全生产、质量达标、材料消耗、民主管理、劳动纪律、班组建设等六个方面。由企业管理科牵头，其他各部门配合考评，将考核结果与收入、晋升、岗次动态、先进评选等紧密挂钩。
二、目前班组核算工作中存在的问题
事实证明，班组核算经过一年多时间的运行和实施，取得一定的成效，但还存在着许多问题，有待于进一步完善和改进。
1、个别干部职工对开展班组核算管理工作重要性和必要性的认知程度不够，还没有完全实现从被动核算到主动预算的转变。个别单位负责人不够重视，工作流于形式，敷衍了事，从总体检查情况看，有的基层队做的较好，如综采、综掘队，有的做的不够认真、细致，如服务队。同时，后勤科对水费指标的分解，由于各用水区域水表的安装经过预算后，发现费用过高，并且每班抄表费时多，所以此项业务被搁臵，机电动力科尽管对电费指标进行了分解，但鉴于开拓队、通灭队生产任务变动性大，模拟电表不够准确，全公司各区域抄表工作量大，机电动力科人手不够，不具备可操作性，未付诸于实施。
2、全员经营意识、责任意识和主人翁意识淡薄， “人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围需进一部步增强；
3、管理粗放、不精不细的现象仍然存在，基础管理工作不够扎实，主要体现在一些零星工程核算不够详细，甚至没有进行核算，如个别科室对于月度工程结算不细致、不严谨；
4、班组核算工作还不太规范，有些工作还停留在填写台帐、被动应付阶段，没有真正起到指导实践工作的作用。考核机制、评比机制、奖惩机制尚需进一步完善。
5、部分队长、班组长、核算人员业务能力差，对班组核算工作做的不严不实不细。核算人员学习意识不强，素质不高，业务水平有待进一步提高。
6、管理部门跟踪管理考核不到位，如材料管理部门只管发料，对材料的入库验收、跟踪检查把关不严、不细，时常出现质次价高的材料，部分材料无计划价，当班无法核算，影响班组核算工作。材料浪费丢失的现象时有发生，修旧利废工作做的不够细致，机电科，生技科对部门控制的几类材料管理不严，综合考核部门企管科下达的部分材料定额不准确，可操作性差，深入现场实际考核的次数少，对班组核算的指导考核还很不到位。
三、今后搞好班组核算管理工作的措施
针对班组核算存在的问题，结合集团公司班组核算推进年活动的总体要求，我公司今后要重点抓好以下几项工作：
（一）进一步加强学习和宣传力度，提高全体职工对班组核算的认识。
各单位负责人不但自己要深刻学习领会开展班组核算管理工作的真实意义，还要继续加大宣传力度，利用“二”、“五”学习会积极组织职工学习班组核算的相关制度要求和重要意义，使广大职工干部真正了解到班组核算一头连着职工利益，一头连着企业效
益，真正认识到班组核算是企业增效，职工增收的源头活水。充分意识到班组核算既是促进公司安全、平稳、高效运行，实现降低企业成本、提升效益的重要途径，又是全面提升基层管理、夯实管理基础的主要手段，是企业重要的基础性工作，使班组核算真正在实际工作中发挥指导性作用。同时在提高认识的基础上，加大实施力度。
（二）进一步完善班组核算内容，实现全方位班组核算管理 一年来，我公司班组核算管理工作取得了一些成绩，但与集团公司要求仍有很大差距。今后要继续以班组核算管理为基础，强化全面预算管理，突出经营管理工作的计划性、预见性和管控性，要开展精细化示范工程、班组核算示范队和精细化示范班组等活动，推动班组核算管理上水平，狠抓预算、控制、核算、考核等环节的管理。进一步完善生产任务指标、工程质量、材料费、人工费、水电费等方面的核算内容，达到开源节流、提高效益的目的。
1、在生产任务指标管理上，各基层队要加强生产组织管理，按照当月下达的生产作业计划，逐项分解到班组，落实到每一天、每个岗位，要及时将当天的完成情况登记到生产任务台帐上，由队长在班前会上进行点评，根据实际完成情况适时调整生产任务，要积极组织协调、统筹安排，确保完成各班组的生产任务。同时各相关科室按照分管业务要积极配合，搞好每月的协调、服务及结算工作，对现场出现的实际问题，及时监督、检查，发现问题及时处理，对于没有任何原因而未完成当天当班生产任务的班组，各基层队要严格考核。
2、在工程质量管理上，要继续强化班组长的质量管理意识，
明确质量标准，加强验收环节的管理，严把工程质量验收关，进一步修订完善工程质量班组考核办法，真正将工程质量、工作质量纳入班组核算的主要内容，与班组个人收入挂钩，进一步推进工程质量上水平。
3、在材料的班组核算管理上，一是各队要将材料消耗指标再细化分解到班组，每班按完成的单班工作量对所耗的直接材料进行节奖、处罚的考核兑现，对周转材料，由队内统一管理，每旬分摊到各个班组；二是各有关科室要做好协调配合及考核工作，材料办公室要加强材料的入库、验收及跟踪检查，对于不合格的、质次价高的材料、配件要拒收或反馈供应公司及时更换。在材料领用管理上，材料办和各基层队要紧密配合，严格执行材料发放领用手续和交旧领新制度。在材料使用管理上，材料办要积极到现场及时跟踪、考核、掌握领用材料的去向和使用情况、废旧物资在现场的复用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况、本班组对材料的回收上交情况。对月度材料消耗管理上，材料办公室要及时下达每月应耗材料的计划价格，企管科要深入实际，了解掌握应耗材料定额的准确性，对不切合实际是定额要适时调整，当月材料消耗要严格实行定额、限额管理制，各基层队当月实际消耗额超出定额的部分，要以100%的比例在当月的绩效考核中进行处罚；实际消耗额少于定额的部分要按照50%进行奖励；每月月底的材料消耗核算，企管科必须高度负责、认真核算、力求准确无误。机电动力科要积极组织相关人员深入现场定期检查，发现问题及时解决，督促设备使用单位要加强日常的保养、维修工作，以减少生产影响和新配件的使用，降低原煤成本。
4、进一步将修旧利废纳入班组核算之中，各基层队要按照年
初修旧利废计划逐项落实到班组，要把此项工作作为每月主要考核内容纳入当月考核，材料管理办公室对各队回收的废旧材料要统筹安排，对检修后的物资要优先发放，尽量减少对新材料的使用。
5、在提高全员工效方面，各单位要合理安排工序，优化工作流程减少窝工浪费。
6、在节水、节电方面，要对目前公司班组核算中存在的、未在实践中付诸实施的水、电费指标的分解、管理、考核工作，相关部门（后勤科、机电动力科）要拿出切实可行的方案来，在条件成熟时立即推广实行。
（三）进一步建立健全班组核算管理制度，推行企业精细化的全员管理
公司各单位要根据班组核算工作中出现的新情况、新问题，及时制定跟进制度和配套措施，要结合实际，进一步建立健全、完善、细化班组核算的管理办法、实施细则等制度措施，如：目前的对标管理制度的制定，各基层队已实施的班组核算管理办法在实践中逐步的健全、完善等，要把安全、生产、质量、材料消耗、水电费等各项指标层层细化分解落实到班组、量化到岗位、靠实到个人，做到人人心中有指标，个个岗位有增值，真正实现从“先干后算”、“只干不算”到“先算后干”的转变，进一步落实责任，严格执行全员、全方位、全过程成本控制，促进班组核算管理工作纵向到底，横向到边，杜绝浪费，降低消耗，努力实现企业效益最大化。切实把管理延伸到每个岗位、精细到每个环节，形成全员、全过程、全
方位的核算管理机制。要征集并采纳职工合理化建议，完善班组核算管理体系。班组核算管理办公室要积极疏通合理化建议信息渠道，广泛征集合理化建议，调研组织合理化建议的实施，考核合理化建议的效果，真正发挥班组职工自主管理的潜能。一是要把加强管理与教育职工增强工作责任感和执行规章制度的自觉性结合有机起来，使班组管理建立在深厚的群众基础上，实现职工由被动管理向主动参与、粗放管理向精细转变；二是要把班组核算与企业文化建设有效结合起来，让优秀的经营管理文化理念落地生根，深入人心，促使班组核算各项管理制度变成管理者和职工的自觉行动。
（四）进一步抓好考评工作，强化执行力
1、强化考评是促进班组核算措施落实的重要保障。各单位要进一步严格执行班组日通报、基层队周总结、公司月考评的班组核算管理考评激励机制，力争做到各班组在班前会上对上一班的核算情况进行通报，各队必须做到每周召开一次班组长会议，通报各个班组的核算指标完成情况，使各班组明确自身的不足与差距，及时进行纠正和改进；每月由企管科牵头对各基层队班组核算工作开展情况进行一次全面考核评比和奖罚兑现，全面实现班组核算全员、动态考核和闭环管理，最大限度地激励广大职工自觉、主动地去发现问题、改进方法、提高效率，增收节支、提升质量和技术创新等方面的积极性，切实摒弃和杜绝事先无计划、事后无核算的粗放式管理模式，真正实现向管理要效益、向工艺要效益、向质量要效益。
2、考核方案的制定是否符合实际，是班组成本核算工作能否落到实处的关键。为此，班组核算管理办公室是要严格按照班组核算工作的总体要求，结合各基层单位的特点和实际情况，定期开展调研分析和现场跟踪检查指导工作，及时协调解决工作中存在的困难和问题；认真做好各项推进措施的制定、检查、考核、落实等工作，及时推广好的经验和做法，要进一步完善修订班组核算考核管理办法，建立科学有效的激励约束机制，在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准。
3、精细化管理赢在执行, 贵在考核。我们将牢牢抓住考核这个核心，通过有力的考核，严格落实“三级考核”体系，形成一级抓一级、一级带一级、一级对一级负责、层层抓落实的责任体系；严格落实“谁主管、谁负责”的责任制，要强化考核制度，加大考核力度，各职能考核部门要做到经常深入一线，掌握现场管理情况，严格进行考核，综合考核部门要每月到各作业现场考核二十次，其中地面十次，井下十次，要对班组核算管理工作停滞不前、弄虚作假、敷衍了事的单位及时进行通报批评和处罚；对个别管理粗放、业务不精不严的个人要月月考核，特别是要对那些工作能力差的、不能胜任工作的中层干部要根据年终考核汇总情况及时进行处理。要用严格的考核强化执行力的提高，同时要充分体现奖罚分明，力争做到公平公正，从而保证管理的目的性和有效性。
（五）加强班组建设，逐步把班组长、核算人员培养成为业务精、懂技术、会管理和具有现代经营意识的企业基层管理者
各单位要进一步加强对员工的培训力度，特别是要加强对班组长和核算人员的培训。培训中心要适时组织班组核算相关人员的培训，结合实际按照培训资料，有针对性地开展班组核算人员培训工作，使班组长、核算人员成为班组核算的行家里手，确保班组核算工作扎实规范开展。不断提升班组成员的经济意识、责任意识和主人翁意识，进一步培育“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围。要把班组长培训作为班组建设的重点，努力培养一支思想先进、品德高尚、知识丰富、技能过硬的基层班组管理队伍。同时不断加强同兄弟单位之间的交流学习，取长补短，完善我公司班组核算管理机制，创新管理方法，提高管理水平。
总之，深入推进班组核算管理既是一项基础性的工作，也是一项长期性的工作。各单位要以“班组核算推进年”为契机，努力推动公司班组核算工作上台阶，切实提升企业精细化管理水平。
二0一一年五月十日
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