柳传志揭秘创业之道：建班子、定战略、带队伍
http://www.hzrb.cn 09-09-30 12:39 来源： 杭州日报网 作者： 编辑： 张丽华
柳传志揭秘创业：建班子、定战略、带队伍
2009-09-11 来源：光明网 查看评论 进入光明网BBS 手机看新闻
在10月11日下午的APEC分论坛上，联想集团董事局主席柳传志针对目前广大中小企业的管理之痛，用案例分析了联想早期创业和成长中的问题，以及通过具体如何度过早期艰难的创业岁月，帮助中小企业提高管理水平。
柳传志指出，企业管理一般有2个层面，第一个是运作层面的，另一个是管理基础层面的。“任何一个企业运作层面的管理是繁杂而多样的，包括采购、研发、生产、销售、服务等多个方面。但管理有个三部曲：建班子、定战略、带队伍，这是中小企业创业成功的三个要素。”柳传志开玩笑说，“如果不研究企业战略，慢慢一点一点做，温水煮青蛙，有些企业也可以存活10年。
联想早期从中科院计算所投资20万创办时，国际上电脑的产业已经趋于成熟。国家只能通过关税政策保护国内出现萌芽的IT产业，但联想从研究电脑成本入手，迅速切入产品市场。“我们没有想人家有多么强，而是想自己有多少问题。解决了自己的问题就解决了创业的模式问题。”
之后联想迈入成长期遇到了很多诱惑。柳传志首次披露说，曾经民生银行刚创立的时候，有人来找他投资参股，他拒绝了；后来房地产产业瞬间崛起，有人建议他投资成立房地产的子公司，他仍然选择拒绝。柳传志略带苦笑地说：“我有一个企业朋友投资了民生银行，从2亿变成了几百亿；而那些投资房地产的企业也赚得盆满钵溢。”
“但我觉得，其他人做的发财事我们没做，不用感到遗憾，但是如果自己既定的事情没做，我们应该感到遗憾。这就是企业成长过程中的'心无杂物’。”正是柳传志和早期创业团队的心无杂物，才有今天中国市场第一、年销售额过千亿的联想电脑。
这位中国IT界的创业鼻祖对在场的中小企业管理者授道说：“建班子、定战略、带队伍是最朴实的管理之道。自己做企业的时候，要有人站出来想，想怎么做。渐渐形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功创业。”
正正得正，正负得负，负负得正。
人家买1送1，我买1送2。渡畜生都不要渡人。烧的纸多惹得鬼多。闭死了+吊死了+拖死了
天天拿糖给武宁婆子吃，甜得发腻，自己都不好意思，要求利益返还分享，大家赚。
时机不到，底牌千万不要献出来。
太过优秀的男女，总是不会有太过优秀的结局。每个人都自恃价高，不愿放低了自己的姿态。
眼高手低，好高鹜远，不切实际，心比天高，命比纸薄，一事无成。
死要面子活受罪，换汤不换药，羊毛出在羊身上，千金散尽还复来，有的在里头。
交易的成本太高了，不能有无效动作。
一人得道，鸡犬升天。
出师未捷身先死，温水煮青蛙。
曹贼善战，灭曹非战不可，主公如果只专注于富国强兵，以静制动，那么三五年之后，定当不战而胜。
一个侦察营长不仅要过硬的军事技术，带兵打仗的本领才是最主要的。
你看这片黄土地，它能长出玫瑰来吗。我看不能，它充其量长出来的是玉米。美丽的花朵是需要合适的温度和水分，，感情也是一样。别人不忘旧情，那是人觉悟高，你自个就不要太当真了。
建班子、定战略、带队伍
2013-05-20 09:52:15| 分类： 默认分类|举报|字号 订阅
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：
1.确定长远目标；
2.决定大致分几个阶段；
3.当前的目标是什么；
4.选什么道路到达；
5.行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”
联想的定战略建班子带队伍
(2008-10-28 11:07:15)
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杂谈
分类： 企业管理
定战略，建班子，带队伍，可谓是从一定的高度概括了管理的精髓，对于一个企业来讲，我想，其顺序一般应该是，建班子，定战略，带队伍。
没有一个好的班子，没有一个好的班子，靠一把手定战略往往会受到他思维定式的影响，一般人对自己的产品对自己的业务是百般的爱戴，认为谁的产品和服务都没有我的好，他不能从各个方面全面的分析自己的业务，所以要根据自己的知识面，根据个人的经历和能力，建立一个良好的工作班子。
而有的公司，自以为自己有班子，而实际上是一群对老板唯命是从，唯唯诺诺，提不出自己一点见地的附庸，而老板多会非常喜欢这样的组合，这样，公司就可以完全按照自己的意图行事。
对一个公司来讲，树立老板的权威很重要，但能够畅所欲言，交流思想，从不同的角度 去分析问题和解决问题对于一个公司来讲非常重要，所以说，虽说都是工作班子，其质量却是差之千里。这取决于老板的胸怀和度量和慧眼识人的本领。
有了工作班子以后，就要对自己的业务进行清理，哪些是有潜质需要投入的，那些正在创造价值，而哪些业务正在吞噬利润，公司的利润点又在哪里，核心的竞争力在哪里?此后的五年或十年后，社会经济环境会发生什么变化，公司的业务应该做何调整，其实这就是公司的战略，战略去清楚了，才能把资源用得恰到好处，把力量向一个方向使，不会分散注意力，精力和财力去干不适合公司战略的事。
带队伍，说到底取决于三个方面，1薪酬体系，2领导方式，3企业文化，员工的收入体系永远是治理公司的一个支点，如果这个支点没有利用好，则一切会议号召，战略目标将成为例行公式，毫无生机，领导方式也很重要，企业员工是否认识到自己得到了尊重，有的领导随意驱使员工，使他们失去工作的乐趣和激情，这样就必然带不好队伍。企业文化，不是说写在纸上的东西，而是存在于公司的办事风格，工作气氛，人际关系，领导导向等公司的一切活动中，它存在于每个员工的举手投足之间。如果大部分人都认同这样企业文化，则他们就会自然适应，但有的企业文化像是监狱文化一样，使新员工无所适从，而既得利益者是努力维持这种文化，使高效率的工作团队无法建立起来。带队伍，老板要有带队伍的资格，首先他要不断地学习新事物，知道新的工作方法，其次老板一定要立意高，要有无私之心，大家对你心服口服，这样队伍必然好带，如何带领出一个能征善战的队伍，这里有许多可操作的方法，仔细研究一下联想和华为的较为特色的方法，就会知道带队伍的方法是不一而足的，是有很大的操作空间的。
杭州日报网讯 柳传志：这会的论坛太有意思，上午的时候有冯仑和俞敏洪，我相信这个会就太热恼了，我自己是做企业，谈的内容难免有一点枯燥，今天谈的题目是《企业如何应对经济危机》，80岁的老太太，有哮喘病，到了冬天就会发病。拿了企业来说，如果把自己的身体锻炼的很健康，其实就根本应对危机的能力。一会儿讲例子会讲联想的事举例子。
(如图)1984年的时候，创业的时候的小房子，科学院给我们20万块钱，后来没有追加投资，这个是现在联想，这个是联想的情况。
下面讲应对危机的事。企业管理有很广泛的内容，比如说怎么去销售？怎么做市场？这个是属于管理。怎么建立企业文化？怎么让大家更有干劲？这个也是企业管理，为了把话说的更明白，画了这么一个结构图，管理分为两个层次。我老说我们，其实一点不权威，联想应该更明白。黄色的称为运作层面的管理，做任何行业都有他自己运行的规则，做制造业怎么去采购？怎么去销售？怎么去研发？怎么做市场？不同行业不一样，就是同一个行业也不一样，除了运作层面以外还有一个是基础层面的管理。我们也是为了对联想的人自己说的好明白点，除了机制体制以外，我们起了一个名字叫管理三要素：
第一个要素建班子，建一个好班子怎么重要，第二个建战略，第三个带队伍，下面就讲在这个方面做好怎么应对危机。
先谈一下房点方面的问题，企业对自己的行业能够研究透，研究更深刻，就有应对一般危机的能力。
下面具体讲故事，我们自己的事。1994年对联想是一个坎，这个坎怎么形成？是因为在我们国家在90年以前，为了保护民族工业，保护自己的电脑工业，就不让国外的电脑能够顺利的进来，通过什么办法保护？主要通过高关税和批文来保护。保护的结果国外的电脑确实很难进来，进来的话靠走私，但中国自己的电脑确实做不好，我清楚的记得90年的时候全国的电脑销量是20万台，而且国产的品牌当时最大的品牌是老大哥长城，是国家投资的，长城的电脑永远不好用，他们把上级领导考核长城业绩的时候，不是考虑卖了多少电脑，他是考虑你的电脑中国产化的部件占的比例多少，也就是说，你长城非得用国内的任何零部件，这个时候长城电脑也很难做好，但是国外电脑进不来，这个事非常直接影响各行各业对电脑的影响，实际是影响国民经济的发展。于是国家想明白，别的事先不说，电脑行业这一行，其实是最先进入WTO，于是91、92年把批文彻底取消，然后把关税大幅度的降低，我记得大概一直降到百分之十几，这样一来，国外大品牌的电脑一下子蜂拥而入，到了93年的时候，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑，于是中国的企业溃不成军，当时领军当然是长城，长城有一个牌子叫0520，就在那一年，长城0520的牌子就没有了。当时还有一家山东的浪潮，当时我们已经有了自己一个牌子，叫做联想电脑，大概一年卖2万台，在93年那一年，完不成任务，预定的目标很少有这样的情况，没有实现，在这样的情况下，我和我的同事分析，我们在技术、资金、管理、人才都离跟我们竞争大的外国企业差的很远的时候，我们凭什么跟人家竞，要是确实争不过赶紧研究，改行做别的，退回去做代理，在当时研究的时候我们思路是积极的，我们没有研究人家怎么强，更多是从自身找毛病，我们先从自身找出毛病出来，研究的结果发现我们自己身上有太多的毛病，当时做电脑毛利挺高，当时国产品牌的电脑毛利达到27%。电脑的行业今天的毛利低得多，当时的成本费用加在一起，大概占到25%几，大概26%，自己本身想想，这个之中到底什么地方高起来，没有做过透彻研究，当这个事研究透以后，把自己内部重新做了大的改组，组织结构优化，销售模式也有很多变化，同时也把当时29岁的杨元庆，由他出来担任电脑事业部的总经理。当时的人没有马云那时候的那么年轻，29岁是毛头小伙子，担任部门的总经理，从这个调整以后，94年以后，95年96年，一直到2000年，分拆的时候，平均营业额的增长是非常高的，到了96年的时候，也就是两年，成了中国家用电脑的第一名。怎么做？举两个例子，说明我们行业在当时认为比别人研究稍微深刻一些。
第一个研究成本，电脑跟做的东西不一样，元器件，部件占的比例非常之大，大的比例占到34%，化妆品做广告的成本大得多，做电脑的当时的人工费用，市场扩展费用，销售渠道费用，加在一起也就是这么大。但是在成本里头有意思是什么呢？这里面一些重要的部件是不断的突然间的迅速降价，降价的原因是这个领域里面技术发展太快。比如像半导体，大规模集成电路，他有一个摩尔定律，到一段时间就会翻倍的提高，硬盘也是这样，发展的速度之快，因此，新的元器件出来以后，原来老的元器件当然降价，但是降价的时间不规则的，完全靠后面的工商来决定，很突然。这一来，库存变成非常重要的事情。我举一个例子，在1996年，7、8、9这三个月，三个月之内电脑里面有一个重要的元器件，存储器叫DRB(音译)，由16美元降到5美元。在电脑里面有8片这样的片子。打比方说，你没有很快做成电脑卖进去，在那里连装带卖，你再卖出去，和买了元器件以后，立刻卖出去，就这一项成本将近200美元。弄明白以后，库存低压就明白了，库存面通畅不通畅。我们这个行业有一个特点，向几个大的供应商，向英特尔定元器件的时候，时间在半年以上，不会立刻给你货，怎么订购准备，产品采购完了怎么销售出去，这个是一种本事，毛病找到，问题好解决多，当时没有上ERP时候，用土的办法来解决问题，这一解决以后，立刻使我们的成本大大的压缩。就在那一年，我记得我们连续6次降价，当时的专业媒体都说我们为了跟人家活不下去是跳楼价，到了那一年我们利润比哪年高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们，你说在这些发达国家大品牌，在当时把主要的公司的总部放在美国、放在欧洲，中国只是他们一个具体市场，所以任何决策都要总部去做。这个时间的拖延那就问题大了，我们打了人家一个措手不及，我们能够立刻做决定，而中国同行可能对这个规律没有发现，或者其他同行没有我们这么充分的准备，所以这一项，就在96年一年，就翻到中国市场份额，消费率产品市场份额第一位。你要把专业的东西研究透。
再举一个例子，这个例子是研发的例子。做电脑从当时我们做的稍微好一点以后，全国老百姓都是希望要有志气，跟外国人争一争，做电脑很低的利润，为什么不去做CPU，为什么不做大的挑战，为中国人长志气，特别是有关研究的单位更是希望我们做，我们研究的结果那个做不得，那个做完马上活不成，我们能做什么？我们做的事情是提高所谓产品技术，什么是产品技术或者是集成技术？根据市场的技术用到产品中，一下把产品性能提高很多。这种事我们做了。在90年代上半年的时候，在中国用的彩电大多数是日本的彩电，到了下半年中国产的彩电比日本的彩电价格低得多，而且质量不差。我们研究发现一个道理，日本的电网电压比较稳定，中国的电网电压起伏比较大，能够从150伏到300多伏，在这么大的幅度变化，这个对电视机有什么影响，日本做电视机特别在电源部分不用下太大的功夫。而在中国如果把电源性能提高一下加几个好管子，要求高一点，花不了多少钱，马上在中国用电视机的质量就好多。这个就是典型的产品技术的应用。还是电视机日本的电视台发射的功率大，或者电视台离得近，因此电视机本身的接受部分不用做那么好，不用放那么多，那么大，而中国这方面不如日本，于是把电视机弥补上。把这个想透以后，在这个部分上下一些功夫，98年前后的时候，英特尔网就开始奉行，上网有这样那样的好处。上网是发烧友，而且上网很麻烦，上网把电脑的盖打开，往里头加“猫卡”，而且加上软件，而且到附近的机关都弄好容易才能上网。而买我们联想的电脑，一键上网，你说这个事多难得技术吗？这个不是很难的事情，把电信机关都弄得舒服，弄得很好的配合，这个不是特别了不起的事情，花了力气就会有收获，这一件事情做好后，市场份额占9个百分点，后来研究好，统计好后是18%，后来研究这个事情以后，保证我们的毛利率不再下降，本来那一年毛利率是14%，前几年是27%，再以后，电脑的毛利率是14%—15%，而中国同行可能他们的毛利率大概10%和9%，于是不断的发现属于这些问题而去解决，现在出了很多这样的技术，一键恢复，当我们积累资金以后，我们做前瞻性带有核心技术的问题，因为后来有钱了，于是办了联想研究院，开始研究电脑和其他产品无线连接的标准，后来并入了IBMPC，把IBM的技术和我们的技术结合在一起，对我们的升华有一个很大的好处。
你要想核心技术前进，你要有很多方面的积累，最起码资金要积累，人才要积累。于是你把行业钻研透，一步步去走。各行各业怎么把自己防点的问题自己的行业规律研究更透彻。这是第一点。把这个做好以后，是不是企业真的能够长期发展下去，能够长期活下去，我想肯定还是不行的。在传统领域里面，如果没有人，在边上老在考虑，下边会有什么竞争，环境会有什么变化？按照你自己的行业自己悄悄的做下去。如果没有去研究战略怎么走，肯定会死，企业会建班子，会带队伍，定战略。具体讲定战略的地方，讲讲我的体会。
正确定理战略的时候客观形成时代的变化。我记得有一个做胶卷界的朋友，照相机用的胶卷，中国品牌怎么和国外品牌的竞争中取得初步胜利体会的时候，有两三次和他们一起谈，他们确实不简单，当时柯达等等进来以后，怎么做，这个航天事业发生巨大的变化，这个变化太多了，以前做软盘的，很多很多不停在变。另外随便说一下，前几年广东沿海一带，包括浙江有不少做出口企业，其实做出口代工，没有自己品牌的时候，当时的企业的毛利非常低，其实你要注意环境的变化，你赶快调整自己，按老方法做决定做不下去。如果按照这个方法做两三年，你是一点发展也没有，确实有人站在旁边看，老是想下面发生什么事，我们怎么做？本身竞争也一样，当阿里巴巴做大了，有了这么多人，往什么方向走，到底发生什么变化？这个必要性联想制定战略的时候，分了一个叫做六步法。这是我们自己的体会。各家做不一样。
一个企业要有一个追求首先有一个远景，说了跟马云说，来了这么多企业，是不是大家想把自己做成大企业，我都不太信，比如说为了吃饱喝足就可以，未必往那争，现在讲股票，有更高的要求，全国的要求，这个远景不一定是数字，你想怎么样，或者有一个中远期目标，企业小有一个中期目标，对更小的企业来说，一定要一个中期目标，有一个路线斗争，你想达到你的目标，你应该干什么，不应该干什么？把这个路选明白，这个很重要。然后具体步骤组成架构，调整口号激励，我这里强调路线的重要性。
联想本身开始的时候，科学院投了20万，然后开始做，资金很短缺，资金在跟现在和过去比，那时候的20万比那时候的钱多多，但实际上看你买什么，买鸡蛋，买肉，现在的20万比过去的20万多，但是买电脑，当时买电脑是7万多块一台，但是这个钱拿到手后还被别人骗了14万，更重要我们出来以后，不仅缺钱，真的不知道怎么做，当时所有的公司，除了国家计划内这个企业，其实叫厂，没有叫企业公司一说，因为做出去的时候通过定过的方式出去，不知道怎么办？虽然自己本人从科学院出来，自己门人没有在技术上下更大的功夫，而去研究到底怎么做企业？后来走的路给外国的企业做代理。替人家卖东西，然后在他们那学会什么叫做市场？什么叫做销售？怎么管理财务？后来把这个事做的特别大，现在有一个公司叫神州数码，就是联想分出来，当做到这个时候，客户有什么要求的时候，逐渐明白了就实现我们的愿望，我是科学院计算所出身，把自己的电脑做成一个牌子，出去以后开始建厂，然后做自己的产品，这条战略路线本身在当时就先明白，我们按这个做。实际上是做着后来总结出来的，在我们那个年代不是学毛主席怎么做，而是做完了才明白。并不是很明白定这个东西，后面做着学会先去想，到底什么做，什么不做。
第二件事在中国路线里面，提出以战略为主，这个远景95年制定，和今天又不一样。国内的电脑形式做好以后，产生了强烈的国际化，于是在海外布了点，布了点以后，准备向东南亚进发，就在这个时候到了一次台湾，到了台湾去以后，跟台湾做电脑的人一交流，发现人家研发的水平生产制造的能力比我们当时强很多，后来我们研究为什么台湾人不打出自己的牌子，全部替人代工，这个时候才知道在国际闯牌子是非常难的事情，台湾没有本土市场，本土市场太小，所以台湾人以代工的方式，以贴牌的方式做自己的活，这么一说，给我很大的启示，在我们中国本土，有这么大的市场，为什么到国外去，到国外去，挑最棒的人去，除了国内领军的人，还要再强的人派到国外去才合适，这么一想以后，赶快停了，集中精力在国内发展，那几年中国的发展最快，而且打了很多的硬仗，我记得加入WTO前后，有一位专家，在会上讲中国进入WTO以后，会跟国外发生碰撞，碰撞后你赢了你千万不要骄傲，为什么？因为他们派出的兵都是残奥会，我们是真正的奥运选手，我明白这个事以后，我跟他说，在中国本土上，外国人派出来不是残奥会，因为中国市场的发展远远高于其他市场的发展。这一条路线本身起了很大的作用。当然到了后来并购IBMPC是2000年的事。
第三信息产业领域内多元化发展，当时联想除了代理，还做别的活，在我们领域内，领域外，我主要更强调，在信息产业领域外的事坚决不做，什么意思呢？在93年的时候，在中关村，几乎所有做电脑有一定成功的公司，全都进到房地产行业，当时的房地产实在太热，海南、北海、山东都有。好象到哪都能赚大钱。于是我们公司也准备积极进入，我都已经跟福州来的还有山东烟台当地有关人进行谈判，我们是不是买多少地怎么样？在这个时候突然停下来，自己内部开了一个会，重新研究一下我们的定位。研究了以后，非常简单，我们的远景在当时就是一心想做一个有中国品牌的电脑公司，中国的房地产，就算赚了大钱都不知道怎么用，当时我们有几个亿供我们使用，我们当时并不缺钱，但是做房地产，这样做有很大的风险，因为我不懂这一行，还有一个把自己的精力分走，所以坚决研究这么一条，要专注，坚决做好行内的事，别的不做，后来现在回来企业，后来很多机会，由于不受诱惑，机会丧失，比如说我当时在做副主席，当时募集钱冲我们来，我如果当时出2个亿，可能做上百亿。是我朋友他们做了。但是我们自己后来研究都觉得这个不但不后悔，还感到更自豪，你做好以后，你立刻对其他有关的技术感兴趣，你对其他的技术感兴趣，你的主业做不成，后来我们自己鼓励自己说，凡是人家做的好，怎么赚钱，我们没做，我们不应该遗憾，但是我们定下来的事，我们做不到我们应该深深的自责，所以心无旁鹜这一条，我觉得这个非常重要。
但是大家会说，今天你们不是开始联想做别的？这是现在的图，这是另外一回事，在2000年前后，把联想拆分，拆分的原因很简单，主要是因为我个人的原因，在98、99年前后的时候，那时候大概55岁左右，觉得精力不够，白天做业务，晚上回来以后看资料，要去学习，这个行业当时发展非常快，你不学习还不行，当时我也头疼过，晚上看书效率非常的低，这个时候年轻同事他们其实精力充沛，都是到了晚上12点看技术资料，看报纸，看专业，我一定不能在这CEO，在总裁的位置上做。于是产生把他叫下去，于是做了一系列的准备在当时在管理层还是积累一些经验，完全不做活在当时不行，最好是做什么呢？最好把我们公司从小到大这些经验总结起来以后，我们去做风险投资，对中关村，对科学院还有大批的小企业，我们怎么去帮助，他们的成长过程应该比较清楚，我们在做的时候，不管是干活，还看别人怎么干，我们摔着跟斗，在研究，而且这时候手里有一些钱，而且上市以后，能够卖出一些股份。这样的话，把联想集团拆成了联想集团，一个是神州数码，联想是做产品，神州数码代理分销业务，我自己到联想控股公司，控股公司和联想是一回事，今天是后成长联想控股公司，我们自己用3000万美元组建这个公司，这个公司是募集别人的钱，替别人管，替别人投，这个做完以后，有20%留给管钱的人，其他的钱，利润上交投资的人，第一笔钱，我怕做不好，赔了别人的生意，现在的联想投资现在已经募集第四期资金，做了好，后来在里面不是最大的投资人，管四期资金，有65000万美元的钱投资，后来鸿仪投资，转投国际感到大的钱，我现在说这张图的意思是深，为什么现在做多元化？这里面还是要研究透，联想控股公司和下面的公司都是母子公司的关系，我在上面只不过投资每一个公司，每一个公司很专业，联想电脑做电脑，心无旁鹜，认真做电脑，不会做跟房地产有关的任何东西，做房地产如何致力，陈国栋在管这个事情，当时我有一个投资者，投资怎么样，决定资金到底往哪投，多元化带我看来跟组织结构优一定的密切关系，用事业化来做，总部来我这，财务部由我们来主管，战略发展由总部来法官，人力资源我相信队伍办不到，有不同的公司，怎么样一起用同样的文化领导，这样很难做到。刚才那条录用是四围以前的联想。再回来，战略路线的重要意义，我说完了，希望各位在做自己企业的时候，一定要有人要有时间，下面怎么发展，发展的时候把路线想想，真的路线对了，是不是就做成了，也未必，后面还有更多的内容，比如每一个步骤很重要，是在领导这个步骤实现也是很重要，考核激励也很重要。
讲一下带队伍，有了一条好了路线以后，你是不是就能打赢，跟你不对怎么样，执行力怎么样？这个很有关系。带队伍三件事：怎么样让你的队伍爱打仗，会打仗，而且是作战勇气，不是自己人打自己人。最重要一条企业文化在里面起了极其重要的作用。在讲企业文化的时候，我不讲文化的具体内容，讲文化的巨大威利，在阿里巴巴这么大的集体，有这么强烈向上的企业文化，真是了不得的事情。
先讲一个对企业文化最开始怎么产生重视，我自己是军事院校毕业，我的学校是西安电子科技大学，我的专业是雷达，但是有一门课是军事，教我们军事的老师是战斗英雄，45年参加革命，他当时跟我讲了打仗的故事，讲了以后一直硬在骨髓里，他说在东北战场上，1948年前后，他所在的不对配合黄永胜他那个中队打一场仗，他自己跟我说讲是青年排的排长，他的枪打的怎么准，怎么了不起。他整个团配合黄永胜不对大概打下某一个大的地方，他们是大概在某时某刻拿一下一个高地，但是敌人的火力很强，总是通不过去。当时黄永胜说，到底能不能拿下来，换成自己敌系的部队，不到五分钟，就打下来。当时部队里有一个好的阻击手，瞄准敌人的火力，压住别人的火力不顾死活，其他的从这边过。这种事情都是真的，一个部队一个好的团，有的打胜只剩几个人，是什么东西保存着？其实就是文化。
我讲自己企业文化的例子。当我们发现工业这么重要以后，听说ERP这么重要，一定要做，不做ERP没法生存，没法跟人家竞争，做ERP的时候，用了德国一家公司的软件，请了咨询公司给我们做顾问，他给我们讲，ERP做不好要出事，你要认真好做不做，大多数在中国企业不能成功，不成功的原因，有一家公司做了，他跟我说为什么不成功？法人代表意志不统一，原来他讲是大国企，这里面有总经理、副总经理，有好几个头，嘴上说把ERP做好，心理上各自想各自的事情，做ERK业务重组，怎么去重新采购、怎么销售、怎么重新来过，结果谈的是一回事，也想的是一回事。后来我们研究，我们认为没有这个问题，我们一定做，研究了半天没有研究出发点到底死活在哪，我们一定下决心做，谁知做了半年多的时间，有一个人跟我说，柳总这个做不下去，我说为什么做不下去，就说业务流程重组，比是各个部门第一把手，亲自到场研究，才有可能把旧的去掉做成新的在当时是任务旺盛，没有任何一个人都是公司的一把手，都是三把手，这个没有回报，这个事情托了大半个月，然后告诉我，后来研究以后，这个事情是非常重要的事情，然后召开一个会，会议很简单，花很少的时间说这个事做成。做不成就会死无葬身之地。第二把手对他主管的要求会更高，一层一层到，直接影响事的，坚决杀无赦，不会客气，把个事交代完，说完就散会，事情的结果，到了提前的时间高质量完成了ERP，这个事怎么完成，其实我一直在关注，在了解，第一把手那就辛苦，白天做业务，准备十点到ERP上班，完成一两个月以后，人都累的不成形，在庆功的会上，哭的比笑得多，最后的结论心里无比的自豪，我们这个团队确实做出了人们做不到的事情，当然还有论功行赏，更重要让大家充满自信，其实这就是文化的力量。文化的力量在哪？联想文化里面求实一条，一千多事证明说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想的规定，不许迟到，迟到罚站，一做做了十几年，一个企业从89年90年，定不许迟到的时候，到现在几百人变成几万人，从大批不同角度来看，你要开很多次会，你要去坚决求实我们做这个事。这个里面有很多内容不讲，在这里特别强调一句，企业的文化关键看企业的第一把手，关键看领导班子。后面的故事今天来不及讲，全都是班子怎么做，才能够做得好。这次看见美国公司的同事，在墙壁上面贴的标语，我觉得是那么回事，他说以身作则不是劝导他人的其他途径，而是唯一途径，要想你的企业真的起作用，第一把手把这个事向透，按照这个群体。
核心价值观以外下面还有方法论，内容不多讲，就是当你专业弄得很明白，最好有一个好的班子，能够议事，才有可能制定好的战略，要有人去想战略型的问题，有一个好的文化，有一支好的队伍。这样的话我们的危机都能度过。谢谢大家。