建筑工程的成本控制

　　伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本控制作为企业决策的基础，成本控制的准确程度直接关系到企业效益的好坏。所以成本控制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本控制的重要性。对于施工企业而言，要稳定发展，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本控制，是无法立足于建筑行业的。因此，如何确实有效地控制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。　　项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题：项目管理人员成本控制意识淡薄；施工组织设计不合理；材料管理制度不健全；间接费控制不力；财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从思想、组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。　　工程项目成本控制的措施　　一、思想建设：　　大家都认识到做好成本管理工作对创效十分重要，但为什么在实践中同样的办法效果却不一样呢？我认为，症结出自光有科学完善的制度办法，没有形成共同的意志。只有在全体员工中树立起“我们拥有同一个家，我们要齐心努力把家建设的更好”的理念，并把这理念变为能挣一分是一分，能省一点是一点的具体行为，才能真正把创效工作落到实处。使开源节流、挖潜降耗的创效理念在员工心中扎根，进而变成了从点滴做起，人人讲成本、个个关心成本的具体行为。　　二、 组织措施　　完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。　　（1）建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。　　（2）建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。　　三、技术措施　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益。　　四、经济措施　　（1）材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。原材料控制环节：从用量控制、价格控制、过程控制入手，对主要材料进行集中控制。　　（2）人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。　　（3）机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。　　（4）间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。　　五、管理措施　　投标阶段的成本管理，对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价，成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程特点，结合工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配；根据招标文件确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接支出，并以此作为投标的最低低价。首先做到投标价不能低于成本价，成本价的确定要科学、合理，根据积累的各种资料和相关预测确定，其次投标报价时运用一些技巧，投标时为将来结算做好基础。　　施工过程中的管理：　　（一）、管理项目成本必须定期做成本分析：每月按工程形象盘点做出预算收入，用预算的各项收入分别和实际发生的材料、人工、机械、租赁费等各方面进行对比分析。　　A、材料的预算收入量小于实际消耗量，从三个方面分析：　　1、变更和签证方面：是否该做的变更或签证都做好了，完善变更与签证。　　2、材料使用和材料采购验收方面：是否执行限额领料，现场有无材料浪费，材料员收料有无问题，追踪并解决问题，提高材料管理水平。　　3、如以上两个方面没问题，可能预算有错误，须核实预算量，为将来做好结算打好基础。　　B、通过材料的预算价与实际价的对比可以提高认价水平和控制采购价。杜绝价差出现负数，提高材料的利润。　　Ｃ、通过人工费的预算量与实际任务单的对比，可以控制任务单的数量，了解实际的用工水平，采取措施提高工人的工作效率。降低任务单的单价。　　Ｄ、通过租赁费的对比可以发现机械及周转工具的管理水平，及时调整现场的生产安排，对周转工具材料应根据程现有情况制定一个可行的周转工具材料的周期表，从而最大限度的发挥工具材料的利用率，减少使用周期。对于非承包人原因延误的台班应在当天同发包人办好现场签证手续。　　总之，做到每有一项支出都能从预算中找到与之对应的收入，如没有与支出对应的收入，则需要查找原因并采取补救措施。　　（二）、提高索赔意识对控制项目成本工作非常重要：在施工过程中承包人必须做好施工索赔的原始依据，按合同规定的时间及时提出索赔要求。　　六、结束语　　项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。在市场经济条件下，企业必须要加强成本意识，建立健全企业、员工的全过程的管理，使工程项目成本控制管理走上一个新的台阶，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。