跨国并购中的文化整合
摘要：经济全球化大环境下，中国企业经营不可避免地走上国际化道路，跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理，也不是要完全同化，而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例，联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中，不仅要面对中美文化差异，也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上，分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍，并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。
关键词：跨国并购；跨文化管理；案例研究
一、引言
随着全球经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门、走向世界。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。一方面，中国企业跨国并购金额逐渐增加。据商务部统计，截至2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7，470家公司投资了330亿美元。摩根大通统计数据显示，从2010年至今，收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二。另一方面，中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲；2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲（59%）之外，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，13%在北美。
然而，并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”（Olie， 1995）。而这种综合症的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战（赵曙明，1993）。不同的文化引导不同的管理实践，而不同实践适用的文化环境也不同，一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果（陈佳贵， 2000）。文化整合不利对管理经营的影响是多方面的，不仅会导致企业绩效的下滑，还会造成员工离职率的上升。Hayes（1979）指出，58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。而Walsh（1988）的研究结果进一步表明，在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职（Ivancevich et al.，1987；Walsh，1988；Cartwright & Cooper，1995）。因此，对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。