高等学校后勤社会化管理与运行的科学模式
毋庸置疑，改革开放以来，高等教育事业得到前所未有的大发展，取得了无以伦比的巨大成就。在许许多多的成就与亮点中，高校后勤人在社会化改革的大潮中，与时俱进，拓展视野，积极探索，勤奋思考，勇于创新，不断完善，逐步确立了适合各自高校后勤发展特点的管理与运行机制，其中“小机关、多实体”的管理与运行模式所体现的科学性、灵活性、效率性着实值得探究与发展。
一、冲破旧有的管理模式，着力后勤社会化改革
我国高等教育管理体制是在建国初期，依前苏联模式改造建立起来的，实行高度集中、计划统一的管理模式，中央与地方政府部门条块分割，后勤设施建设与服务项目由国家严格审批控制，经费投入均由国家严格计划供给，学校严格执行国家计划，无自由权，高校办社会，后勤依附学校，诸事均由学校包办操持，效率、效益低下，此状况一直延续至上世纪80年代初。
20世纪80年代，我国高等教育开始进行市场化改革，高校数量及办学规模得以迅速扩大，高等教育逐步趋向大众化。但因高校后勤资源严重匮乏，成为制约高等教育事业发展的“瓶颈”，后勤保障服务质量与市场相背离。高校后勤改革问题日益受到党和国家的高度重视。自上世纪80年代中期至90年代末，党中央、国务院先后多次就高校后勤制度改革问题做出重要指示，明确要求高校后勤必须与高校行政管理相脱离，组建企业化经营管理的高校后勤生活服务公司，专门从事学生公寓物业管理以及学校后勤生活服务，逐步实现高校后勤管理与运行模式的社会化。高校后勤社会化是指高校后勤将自身的生产、服务、经营和管理活动自觉地纳入社会经济活动的整体框架内，将自身活动作为社会整体活动的一部分，将后勤服务变成社会服务，把后勤服务劳动作为商品来生产与交换。高校在借鉴农村与城市经济体制改革经验的基础上，把与学生生活密切相关的食堂作为改革的切入点，对后勤社会化改革进行探索。随即将改革由点及面、由浅入深扩展至整个高校后勤管理与运行的方方面面，逐步改变高校后勤“统得过死，包得过多”、平均主义、“大锅饭”等计划经济时代单纯的行政管理体制模式，引入承包经营、经济核算、契约合同等具有企业性质的管理手段。
99年底及翌年初，首届全国高校后勤社会化改革工作会议召开和国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》为标志，昭示高校后勤社会化改革的全面推进，高校后勤管理体制与运行机制的改革正式开始。高校后勤体制由起初的综合承包并通过体制与机制的转型引入企业化管理模式，逐渐向机关与实体相结合阶段迈进，进而向“外包”、“后勤服务集团”、“小机关、多实体”等管理与运行模式发展。十余年来，高校后勤人充分发挥自身的聪明才智，积极探索，勇于创新，依据所处高校的客观实际情况，探索科学合理的管理与运行模式，营造适应高校发展的制度环境。仅以北京外国语大学为例，实行社会化改革以来，采取“小机关、多实体”的管理与运行模式，根据后勤不同的服务类别，组建切合各服务类别特点的经营实体，各实体运营以企业化、市场化、专业化为标准，转变了原有的运行模式，增强了后勤人的服务意识、责任意识、效率意识、效益意识，服务水平得到显著提高。先进的管理体制与运行模式给后勤服务带来了勃勃生机与活力，各实体的市场竞争力大幅提高，锤炼出一支支讲团结、懂技术、爱奉献、肯吃苦、能战斗的后勤干部职工队伍。
二、拓展国际视野，探究适合高校发展的后勤管理与运行模式
（一）欧美日发达国家高校后勤社会化管理与运行模式。
发达国家高校历史悠久，办学经验丰富，各国依据自身实际情况，形成各具特色、灵活多样的适合高校发展的后勤管理与运行机制，可大致划分为高校直接参与型、专门机构负责型、自办与引进结合型三种类型。1、直接参与型即高校直接参与后勤事务运作。英、美两国在高校后勤管理运作模式上虽有些差异，但就整体而言均属于直接参与型。英、美两国高校均设有专门的后勤事务管理机构，一般由1名或若干名副校长负责后勤事务，并设有各种服务机构，校方直接参与后勤事务的运作。学生公寓、食堂等在专门后勤机构的直接参与下，或以学校直接举办为主，或以吸纳社会上第三产业到学校举办为主，或二者兼而有之，各校依据自身实际情况，选择上述方式。就美国言，那些办学历史悠久、规模大、管理经验丰富的高校，采取“自办食堂、学生宿舍”的模式。如康乃尔大学的食堂是独立核算，自负盈亏的企业管理，按规定实行收支平衡，不以赢利为目的，经营中仅将各项成本综合计算，不加商业赢利性费用。也有些高校则通过竞标形式引进校外服务企业，学校与之签订具体的操作协议，而
这类餐厅约占全美大学餐厅的40%左右。学生公寓方面，英、美两国高校不尽相同，英国高校规定一二年级学生全部住校，三四年级自找住处，致使其学生住宿比例一般仅维持在10%~30%之间，而美国高校学生住校率却比较高，其中斯坦福大学达到90%的本科生和50%的硕士生住校。2、专门机构负责型即高校后勤事务全部由社会专门机构负责。法、德两国因高校后勤社会化程度高，后勤事务全部剥离高校，高校无需设立后勤管理机构。法国高校后勤事务均由“大学事务中心”承担，对学生的住宿、用餐、发放助学金等事务进行管理与服务，该组织具有国家行政性质的国家公立机构，分为中央级的“全国大学事务中心”和地区级的“地区大学事务服务中心”。“全国大学事务中心”不直接介入对高校学生的生活管理与服务，而是通过“地区大学事务中心”在全国范围内建立服务网络，以满足高校学生的学习和生活的各种需求。德国高校仅负责教学、科研及其相关事宜，学生的用餐、住宿、发放助学金等事务，均由社会独立的组织—“大学生服务中心”承担，高校不承担后勤事务。德国高校后勤社会化历史悠久，在市场经济体制中颇具特色，为欧洲乃至世界多数发达国家高校所效仿。此种管理机制，能够使高校从繁杂的后勤事务中解脱出来，将精力集中于教学与科研。时至今日，“大学生服务中心”已经发展成为拥有5万余员工，10多亿马克资产的现代化劳动服务公司。3、自办与引进结合型即高校自办与引进专门机构共同举办。日本高校后勤采取学校与社会有关机构共同举办的模式，高校后勤由事务局统一管理，也有些高校后勤由直属校长领导下的庶务科承担。日本的“全国大学生活协同组织联合会”（简称大学生协）及社会第三产业对高校后勤服务的参与程度较高，其服务体系几乎遍及整个日本高校，主要经营食堂、商店、书店、公寓以及提供中介、订票等多项综合服务。校方为“大学生协”提供多种便利，无偿提供房屋及其他基本设备，甚至有些高校免收其水电费。由于日本政府对高校后勤社会化提供免税和低税政策，社会专业公司竞相投标承包高校后勤业务，高校后勤主管部门就有了择优选佳的余地。
（二）发达国家高校后勤管理与运行模式的启示与借鉴。
1、成就与差距。首先发达国家普遍具备高校后勤社会化的基础和市场机制，而我国社会还没有承担起高校后勤社会化管理与服务的主体责任，后勤服务社会化程度很低。发达国家政府从法规、政策、拨款上大力扶持后勤服务工作，通过各种方式鼓励、吸引社会力量参与后勤服务与管理；对后勤既从宏观调控，
又鼓励微观搞活；第三产业积极参与高校后勤服务事务，而我国高校后勤社会化的立法尚不明确，相关政策、法规没有配套出台，减免税收优惠政策无法落到实处，第三产业尚未真正立足于高校后勤。其次国外高校后勤服务依据市场机制来完成，后勤服务多与大学本身相分离，实行企业化管理，使高校负担大为减轻，而我国高校尚未摆脱“学校办社会”的羁绊，未真正形成社会办后勤。再次发达国家高校均为政府引导、社会承担为主、学校参与共同办后勤的模式，而我国高校后勤社会化改革基本上按此种目标模式进行，但政府、社会、学校等各方面尚未形成合力。再其次发达国家高校后勤福利性、市场性兼具，政府为后勤事务经费的主要提供者，后勤事务带有明显的福利性质，不以赢利为目的，取得社会多方支持，后勤服务市场较为完善、活跃，服务方式灵活多样、积极主动，而我国后勤长期经费来源单一，服务无偿，消费封闭，缺乏足够的市场竞争和激励机制，自我封闭，缺乏活力，经营方式方法呆板、僵硬、单一。
2、经验与启示。发达国家高校后勤经过长期的发展完善，已经达到很高的社会化程度，无论从政府、社会、学校等多方投入及软硬件建设，还是管理机制与运行模式、法律法规完善程度等都比较成型、规范、有序，有许许多多值得我们借鉴与学习的好经验、好做法、好理念。在借鉴与学习中应明确几个问题。首先要在深入研究发达国家高校后勤社会化的背景、条件及环境等深层次问题的基础上，对比分析研究我国高校后勤社会化的客观实际，明确哪些可学、能学，那些可缓学、缓办，哪些不能学、不能办，切勿不顾实际，照搬照抄，盲目上马甚或一哄而起。我国高校后勤社会改革的目标是建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职业部门监管”的新型后勤保障体系。要达到这个目标我们还有较长的路要走。其次要认真分析研究我们的成功做法，保持并发扬自身已有的好传统、好经验、好理念。发达国家高校后勤社会化程度参差不齐、各具特色，其管理与运营模式也多种多样，彰显体制或模式为客观实际情况的反映，是从当地的客观实际总结而来。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨与理念是我国高校后勤社会化改革的魂与神，必须坚持，不应动摇。再次高校后勤社会化改革是全社会综合性行动，需要政府、学校、社会等方方面面达成共识，联合行动，相互配合，共同努力，现实中政府部门、
高校较为积极，社会较为迟缓，尚未形成综合性共鸣与行动，甚至个别高校或许因从前“盲从上马”，时有回归旧模式的现象。
3、借鉴与学习。社会化道路是高校后勤前进的康庄大道，为高校后勤发展的目标与方向，高校后勤要遵循其宗旨与理念、要发展、要前进，必须走社会化道路。毫无疑问，发达国家高校后勤社会化的成功模式，为我们树起借鉴与学习的样板与典范。首先要进一步加强高校后勤社会化改革，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是要不得的。在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，从国情、校情、社情的客观实情况出发，不照搬照抄，也不僵化呆板、固步自封，要因校、因时、因地制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。其次要积极借鉴、学习发达国家高校后勤灵活多样的管理经验与做法。如日本高校食堂配备营养师，建立营养制度，实行营养配餐，营养师每天对食堂膳食的营养成分进行严格检测，发现不符合学生健康要求的，则按“缺啥补啥”的原则，及时对就餐者给以补充，以保证高校学生身体健康。德国高校后勤服务积极吸纳学生参与决策管理，“大学生服务中心”机构为代表大会、管理委员会和常设机构。代表大会由有关院校各选1名常务副校长、数名大学生、教授、妇女事务委员组成，定期讨论经营、财务等工作。再次要借鉴学习发达国家调动社会力量参与高校后勤服务的好做法，切实解决后勤实际困难，维护学生利益。政府、社会、学校形成合力，给予高校学生实实在在的帮助，以解决后勤消费中的实际困难。后勤经营不以赢利为目的，充分考虑学生利益，给消费者以更多的选择，高校学生通过参与后勤服务与管理的全过程，对后勤服务和管理进行监督。政府通过法律手段对后勤资源进行调控，防止暴力和欺诈行为产生。再其次要借鉴学习发达国家健全的高校后勤社会化的政策、法律制度。高校后勤社会化改革是一项政治性、政策性很强的工作，涉及到方方面面的利益，因此要发挥政府的主导地位，争取有关人事、劳动、税收等优惠政策与办法，鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革，形成合力。逐步建立健全高校后勤改革的法律法规，完善必要的配套政策，在税收、补贴、投入等方面给予倾斜。
（三）后勤社会化形成的管理与运行模式及科学性
1、后勤社会化形成的管理与运行模式的理论划分。高校后勤社会化改革自上世纪90年代末从上海试点起，已过十载，改革已初见成效，形成了多种多样
适合高校后勤社会化的管理与运行模式，对如何界定和划分这些模式，理论界众说纷纭，莫衷一是，主要有如下界说：一说产权与经营管理权分开、带企业性的行政管理、承包或托管等三种模式；二说整体托管的后勤集团化、行政管理、社会力量参与后勤服务、后勤总务等模式；三说附属依托高校、独立并与高校完全分开等模式[；四说校内乙方、独立乙方、混合乙方、社会企业经营和校际联合等模式；五说补偿、社会服务、联办和契约管理等模式。在认真分析研究上述对高校后勤管理与运营模式的界定与划分的基础上，针对当今各高校后勤社会化改革的具体实际，笔者认为应划分为“小机关、大实体”、“小机关、多实体”和承包或托管三种模式。
2、后勤管理与运营的模式。高校后勤管理与运营模式的界定与划分要讲究科学性，既不能过于笼统、抽象，也不能过于具体、琐碎；既不能脱离实际，超前、拔高，以偏概全，也不能偏离前进方向，因循守旧、固步自封。“小机关、大实体”、“小机关、多实体”、承包或托管三种模式的划分，基本反映出我国目前高校后勤管理与运营的实际，是科学的界定与划分。（1）“小机关、大实体”。“小机关”作为高校后勤归口管理的行政部门，代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，与后勤实体签订各类承包协议和业务合同，其特点体现于宏观性、制约性和监管性；“大实体”是高校后勤翻牌后，原来的总务处等后勤部门组建成立的后勤服务集团。（2）“小机关、多实体”。此处“小机关”和上边的“小机关”性质与职能等完全相同；“多实体”是依据各高校的实际情况，因校制宜地将学校现有的后勤服务部门按行业属性有序地转化为不同的实体。（3）承包或托管。高校为吸引社会资源办后勤，通过市场竞标选择后勤服务，后勤资产以租金形式租给承包公司，以市场竞争机制来保证后勤服务质量，以协议合同形式保证后勤基本公益性。
3、三种管理与运营模式的科学分析。“小机关、大实体”、“小机关、多实体”和承包或托管三种模式中，承包或托管无疑是社会化比较高的模式，是先进的运营模式，但在我国高校社会化程度较低的情况下，很难广泛实行，其所占后勤管理与运营模式的比例很小。依据调查显示：在103所高校后勤实体中，仅有17所具有法人资格，绝大多数高校后勤实体并未彻底从高校剥离出来。依附高校，其观念、管理、技能、人才、资金均都成了高校后勤实体发展的羁绊，缺乏社会竞争能力几乎成了高校后勤实体的共同弱点。“小机关、大实体”
模式虽占据高校后勤管理与运营模式较大比例。但因高校后勤就服务行业、专业而言并非相同，甚至存有相当差异，把其笼统地聚在一起，既限制其专业性研究与发展，削弱其社会竞争力，又限制其各行业、各实体经营者、服务者的积极性、主动性和创造性。高校后勤社会化改革形成的管理与运营体制，与旧体制有千丝万缕的联系，时常显露出旧体制的痕迹：行政意识浓重，市场意识淡薄，“大实体”经营者与“小机关”管理者的矛盾不断。“大实体”打造整个集团，走出高校，放飞社会，经风雨，见世面，难度会大增，后勤实体员工与竞争激烈的企业员工相比尚有差距，绝非凭勇气和决心所能为的。与“小机关、大实体”模式相比，“小机关、多实体”模式更加符合我国高校后勤发展的实际，因此更具科学性。
三、高校后勤“小机关、多实体”的科学模式
（一）“小机关、多实体”模式的缘起
高校后勤“小机关、多实体”模式并非重大发明创造，也谈不上多么时髦、潮流，“小机关”与“大实体”的“小机关”完全相同；“多实体”是各高校根据自身实际情况，因校制宜将现有后勤各部门按行业属性有序地转化为不同的实体。说其是科学模式，就在于各高校因校制宜、因专业属性制宜、因时即有序地转化制宜，将好理论、好经验、好做法依据自身实际、循序渐进地加以落实、采用并取得实际效果，将此种做法固定下来，坚持下去即为科学模式。对一般高校而言，“小机关、多实体”是经过反复地实践与探索，才为大家所认可，成为现阶段高校后勤改革持续发展的一种重要途径。“小机关、多实体”恰到好处地使改革后的高校后勤部门与高校发展有机结合。“小机关、多实体”这一后勤管理与运营的科学模式在北京外国语大学实行8年来，日益得到广大师生员工的认可，取得了良好的成效。其简化了体制、精干了人员、提高了效率、增强了服务、明确了“责、权、利”、强化了专业，为学校服务、节能、创收均做出了较大贡献。
（二）“小机关、多实体”模式的运营机构与基本职能
经过多年的尝试与检验，“小机关、多实体”具有如下鲜明的机构特色：在运营模式上有“小机关”和“多实体”两个运营机构。“小机关”体现为小而精，各岗位的设置主要针对“多实体”，在服务和运营上便于监控与管理。“多实体”是按企业化要求建制与运转，人员按企业实际岗位需要聘任。
在人事上按“老人老办法、新人新办法”的原则，合理定岗、定编、定员。“小机关”依高校行政事业编聘任工作人员；“多实体”实行企业化管理，由各实体以实际需要雇用。目前各高校的“多实体”针对自身需要，采取多种办法招聘年纪轻、懂专业、有学历的人员，以提高实体的素质与竞争力。在分配方式上“小机关”工作人员仍归口高校行政管理；“多实体”推行基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴相结合的结构工资制。体现“以岗定薪、岗变薪变、上岗则有、下岗则无”，个人收入与实体效益挂钩，实行奖励激励机制。在资产上交由各实体使用的资产，其所有权属于高校，对各实体通过经营或自筹资金增值的财产，根据契约决定资产归属。在经营和财务管理上各实体实行“统一领导、集中管理、分级核算”的管理模式，或将财务下放各实体经营者手里，或由高校设专门财务管理；“小机关”对“多实体”除进行合同管理，也对其财务进行监控。
“小机关、多实体”模式的基本职能表现：“小机关”要肩负起高校后勤方面的规划、协调、监控和管理工作；“多实体”在高好后勤保障与服务、做到管理育人、服务育人的基础上，讲究效益，追求利润。“小机关”与“多实体”间是契约合同关系，要求双方按合同办事、按经济规律办事，双方职能关系不是管理与被管理的关系，更不是领导与被领导的关系，而应是一种分工合作关系，其在为学校发展，做好各项服务的目标上是一致的。“小机关”在对“多实体”进行监管的同时，也要实现对“多实体”的服务，为“多实体”排忧解难。两者分工明确，相互沟通、相互协作，构建良性的后勤管理与运营机制。
（三）不断完善“小机关、多实体”的管理与运营体制
随着高校后勤社会化的不断深入，“小机关、多实体”的管理与运营机制也应与时俱进，不断发展完善，使其紧跟高校后勤社会化发展的步伐，并推动高校后勤大发展。首先，作为“小机关”管理者，既要代表学校，管理好各实体，不使学校利益受损，坚持原则，秉公办事，维护学校利益，又要依契约合同办事，遵循经济发展规律，为各实体排忧解难，帮其提高管理水平和增强服务意识。切勿以行政领导者自居，动辄命令训斥。其次，“多实体”经营者要不断提高责任意识、服务意识、竞争意识、效率意识、效益意识，不断提高管理水平。当前高校后勤实体普遍缺乏竞争和效率意识，专业技能不强，
服务水平和技能提高艰难。再次，“小机关”和“多实体”均应提高管理水平。有些“小机关”与“多实体”签订的契约合同笼统不实，空白点多，责、权、利不明，实难一一“较真”。“小机关”人员应切实掌握学校后勤管理与服务的点点滴滴，做到学校的一草一木尽在掌握中、保障与服务的关键点成竹在胸，努力做到“滴水不漏”。各实体经营者要谦虚好学，不凭经验、想当然做事，下大功夫、出大力气，狠抓技能培训、服务意识、成本核算、节能减排、信息化建设，努力提高实体的管理与服务水平.