Y i b i n U n i v e r s i t y
《企业文化》课程论文
题 目 企业文化重塑浅析
系 别 专 业 工商管理
学生姓名 覃 波
学 号 101401042 年级 2010级
指导教师
摘要
企业的成功与否不仅仅和资金、设备、技术等硬件条件紧密相连, 更与企业文化等软件条件息息相关。随着社会的发展, 为了适应市场经济的要求, 企业必须清楚自身内外部环境的变化, 把握企业文化的使用时机，适时重塑企业文化。企业文化建设的一种重要类型——企业文化重塑，一直是学者们研究的重要课题，本文通过对企业文化重塑的探讨，从企业文化建设、企业文化重塑特点和条件，还有对企业兼并重组中的企业文化重塑进行案例分析，进而得出结论。
关键词 重塑；中心要素；并购重组
目录
摘要.................................................................................................................................I
一、引言........................................................................................................................ 1
（一）相关概念.................................................................................................... 1
（二）相关研究.................................................................................................... 2
二、企业文化建设........................................................................................................ 3
（一）中心要素的树立........................................................................................ 3
（二）中心要素的传播........................................................................................ 4
（三）中心要素的实践........................................................................................ 4
三、企业文化重塑........................................................................................................ 5
（一）重塑特性.................................................................................................... 5
（二）重塑条件.................................................................................................... 5
四、企业并购重组中的企业文化重塑........................................................................ 6
五、总结...................................................................................................................... 10
参考文献...................................................................................................................... 11
一、引言
（一）相关概念
企业文化重塑是企业文化建设的一种重要类型，所以，要讲企业文化重塑，就要先说到企业文化建设。根据罗长海的《企业文化学》中的讲述，企业文化系统的种子要素或中心要素，是以文明取胜的群体竞争意识，即企业的共享价值观念、共同理想追求和全体认同的精神状态等。这些都属于精神范畴，企业文化建设就是这种精神的确立和发展、应用以及物质化等等。因此，从一定的角度出发，可以把企业文化建设看成是：作为独立主体的企业，对于具有本企业特色的精神财富的“生产、分配和消费”[1]。所以，企业文化建设就是实现企业使命和理想追求，实践企业价值观的过程。
至于企业文化重塑的理解和定义，上书也说的很清楚，企业文化重塑，以公司已经具有强文化为前提。因此，刚建立起来的新公司，早已经立起来却并未形成强文化的公司，企业文化建设还是一个有待进行的新任务，，不存在企业文化重塑问题。企业文化重塑，实质上是企业文化建设再上一个台阶的问题，是要使原有的企业文化发生质变，实现升华，使公司能够适应瞬息万变的经营环境的问题。该书给企业文化重塑的定义是：“企业文化重塑就是要在公司范围内建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功，但现在很难满足公司成长需要、越往后越会阻碍公司发展的旧文化。”[1]
为什么要进行企业文化重塑？从定义中我们也可以看出，企业文化重塑的前提是，旧的企业文化已经不适合企业的发展，甚至会阻碍到企业的发展，而这样的不适合就是来源于企业内外部环境的变化。没有一种企业文化可以一直伴随企业的一生，除非是一个生命十分短暂的企业。但凡是发展较为长久的企业，随着时间的推移，企业的内外部环境一定会发生各种各样的变化，当出现某种根本性的变化时，原本的企业文化就会与企业的发展产生冲突，进而促使人们去改变它，也就有了企业文化的重塑。
在罗长海的书中，讲到了七种需要进行企业文化重塑的根本性变化，归纳起
来就是企业内外部环境的变化，外部包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境等，内部包括公司规模、员工素质等。而我这里要讲到的企业文化重塑，范围要稍微广阔一点，除了上述环境变化之外，企业并购重组之后的企业文化建设过程也包括在内。
（二）相关研究
学术界有关企业文化重塑的研究，也有很多学者都做过。
韩凤朝曾专门做过企业重组中的企业文化重塑研究，他认为，“所谓企业文化重塑，是指在参与重组的不同企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，融为一体，在此基础上，塑造出一种新的统一的企业文化的过程。某个企业联合或兼并了其他企业之后，原来不同质的企业文化处于同一时空环境中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式上的变化，一般来说，它会以原有的优势企业文化为基础，吸收异质文化的某些成分，组成新的文化体系。”[2]
而钟永建从领导者的角度出发对企业文化重塑作出了论述。他认为，“所谓企业文化重塑，就是企业领导者从改善企业管理的需要出发，有意识的引进新的企业文化因子，在原有企业文化的基础上，对企业文化进行重新整合，以创造出有利于实现企业管理现代化的新的企业文化。” [3]
另外还有马士忠、曹鹂等学者所做的研究，他们认为，“企业文化重塑, 以企业已具有的自身文化为前提。这里所说的文化, 包括强文化和弱文化。所谓强文化, 就是一致性和牢固性都很强的企业文化, 它作为企业的价值观念和经营方法被全体职工一致认同、牢记心头并得到积极地贯彻实施。反之, 一致性和牢固性很差的企业文化, 就是弱文化。”[4]
二、企业文化建设
企业文化建设是一个过程，是一个有意识的行为，是企业领导者主动进行的。企业领导者进行企业文化建设，目的是在企业内部形成一个有助于企业发展的氛围，全体员工能够按照企业文化的要求，规范自己的行为、体现企业的特色、塑造企业的形象，为企业的长久发展奠定基础，实现基业长青。——王吉鹏[5]
前面说到，企业文化建设就是企业文化的确立和发展、应用以及物质化等，所以企业文化建设主要可以分为三个步骤：企业文化中心要素的树立、企业文化中心要素的传播以及企业文化中心要素的实践。
（一）中心要素的树立
企业文化中心要素，包括企业的价值观念体系和理想追求、企业精神、使命等等。“明确提出本企业的价值观念体系和理想追求，用准确生动的语言把企业精神定下来，是企业文化建设的第一步。”[1]
企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要体现出企业自身的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。[5]
所以，作为企业文化建设的第一步，企业价值观的塑造，无疑是最重要的步骤。“企业价值观的塑造，就是要确立一个企业的共享价值体系。它的基本任务有两个：一是要保证价值观体系本身是卓越的，二是要使全体员工认同。”[1]
参照罗长海和周建波等人的著作，我总结了企业价值观体系树立的几个原则：
1．从实际出发，用实践说话；
2．深入细致的总结；
3．个性与共性相结合；
4．全方位的认同；
5．领导以身作则，企业全员参与。
（二）中心要素的传播
有关企业核心价值体系的传播，罗长海提出了五个原则[1]：
1．完整性原则。就是把本企业的核心价值体系，完整的向每一个员工进行灌输。
2．理解性原则。每一位员工对本企业核心价值体系的理解程度都是不同的，员工的理解程度，取决于员工自身的特点，也取决于领导的传播。领导和企业文化的设计者，应在如何使员工理解上采取措施，员工本人要在加深理解上多下功夫。
3．层次性原则。不同部门、不同身份的员工或者领导，对于本企业核心价值体系的理解的系统性和深刻性是有层次之分的。
4．培育性原则。传播核心价值体系的过程，往往都是伴随着对员工的培训和教育，合理的传播，就是要给每个员工合理地分配和接收培训和教育的机会。
5．灌输性原则。即企业领导利用一切机会，向广大员工灌输企业价值观念的企业精神，使员工通过点点滴滴的理解，日积月累，达到精神境界的升华。
（三）中心要素的实践
有了企业的核心价值体系，又有了对广大员工的传播，使所有人都了解了本企业的核心价值体系，自然必须要有实践来实实在在地让领导、员工和社会都认同本企业的价值观。而实践主要从以下几个方面来进行：
1．加强精神灌输和舆论宣传；
2．培养英雄模范人物；
3．领导以身作则、积极倡导；
4．利用制度、规范、仪式、活动等进行强化；
5．积极向社会展示本企业的企业文化，树立企业形象。
三、企业文化重塑
（一）重塑特性
企业文化重塑是在企业内外部环境发生根本性变化时，当企业原本的文化已经不能适应企业的发展时，企业自身对企业文化作出的调整。企业文化重塑会有几个显著的特性[1]：
1．艰难性。显而易见，要对本企业原有的企业文化进行修改、重塑，一定不是简单的事情，会产生各种各样的问题，而企业文化重塑要做的，就是克服这些困难。
2．广泛性。企业文化重塑，是对整个企业文化所做的调整，是企业行为方式的改变，是企业核心价值体系的改变，是涉及到整个企业所有人的改变。
3．长期性。企业文化本身就不是一朝一夕所能建设起来的，所以企业文化重塑不能一蹴而就，这是一个潜移默化的过程，只能通过长期的共同努力，才能慢慢的改变。
4．艺术性。新文化的建立会遇到旧文化的抵制，“对付旧文化的有效方法，不是正面交锋，而是提高管理艺术。”[1]
（二）重塑条件
鉴于企业文化重塑的艰难性和复杂性，要想进行一次成功的企业文化重塑，必须具备某些条件。这里，我比较同意罗长海提出的三大条件[1]：
第一，在公司的高层管理人员中，要有一个创新能力很强、具有自我牺牲精神、对文化如同“外来者”那样敏感、既德高望重又大权在握的领袖人物。
第二，公司的发展甚至生存，面临着真正的威胁。
第三，给新的文化树立游行的象征，为广大员工提供学习新文化的训练机会。 一般说来，以上所说“主观”、“客观”、“实践”条件越成熟，企业文化重塑取得成功的可能性就越大。
四、企业并购重组中的企业文化重塑
前面所说的企业文化重塑的特点或者成功条件等都是就一个企业本身的企业文化重塑来说的，这里我想讲的是另外一种情况，当一个企业兼并了另外一个企业，或者两家企业进行重组之后，两家企业的企业文化应当以何种方式进行重塑的问题，这里我们可以借鉴海尔兼并其他企业的经典案例。
案例：海尔兼并红星电器[6]
（一）兼并背景
1995年的红星电器厂，拥有员13240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿；产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位；许多工作人员都对公司的管理有意见；在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，却均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已
海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展就必须借助海尔品牌和管理的优势。海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼
并显然比立项投资能更快一些抢占市场。于是，海尔把目光投向了红星厂。红星虽然是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，设备硬件还比较好；但其机构臃肿，目前的经营状况极差，产品单一，负债率高，市场信誉不好；要改变这一切，困难很多，风险也很大。弄不好，海尔不但实现不了进军洗衣机市场的战略，还会背上一个大包袱，把自己也压垮。在这种既有机遇又有风险的情况下，海尔该怎样做呢？
（二）兼并过程
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，海尔兼并了红星厂。但与此同时，红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔。
海尔对红星厂分两步进行改造：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨TMTIT1中心派出质量控制人员；其次，提高工作效率，海尔派出质章保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径，其做法就是大力宣传海尔的文化价值及行为规范。当然，这仿佛是攻击最坚固的堡垒，因为最大的困难也是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。
给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样才能让员工们记住和讨论。
通过“范萍事件”的宣传、小神童”洗衣机的开发等一系列事件，海尔文化中的
80/20原则、0EC 管理等精华的部分也都逐渐由不理解、被抵触转变为被红星人所认同、所接受。红星人变成了海尔人，一切开始走上正轨，先进的技术设备也开始发挥出前所未有的效率。
在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：
1．建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
2．建立高效动作机制，全面调整内部机构。
3．改革干部制度，变“相马”为“赛马”。
4．调整销售战略，重塑市场信誉。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。
三、成果
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，＝年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
海尔的兼并策略无疑是非常成功的，成功之处就在于它正确地处理了兼并后的企业文化重塑问题。还是同样的机器，还是同样的员工，却产生了截然不同的生产力，这都是企业文化重塑的功劳。那么，海尔到底做了哪些工作呢？
第一、宣传海尔企业文化。
第二、将海尔的行为准则推行到新企业。
第三、正面激励和负面激励并用。
第四．打击错误思想。
经过了这样的企业文化重塑过程，红星工厂成功地变为了海尔的有力臂助，“红星人”正式变成了“海尔人”，海尔集团用实际的操作为我们诠释了他们的理论。
五、总结
企业文化重塑是企业文化建设的一种重要类型，它是在企业内外部环境出现根本性变化，原本的企业文化已经不能适应企业发展的需要时出现的，或者是企业之间进行兼并重组时需要进行的工作，它有着艰难性、广泛性、长期性和艺术性的特点，需要很多的条件才能取得成功，不过一旦这项工作取得成功，对于企业的发展是有百利而无一害的。
参考文献
[1]罗长海. 企业文化学（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]韩凤朝. 企业文化重塑[J].经营管理者，1999，（5）.
[3]钟永建. 企业文化重塑的理论与现实[J].四川商业高等专科学校学报，2001，
（25）.
[4] 马士忠，曹鹂. 谈企业文化重塑[J].煤炭经济研究，2002，（3）.
[5]王吉鹏. 企业文化的39个细[M].北京：中国发展出版社，2005.
[6] awi200601. 海尔的并购[DB/OL].：http://wenku.baidu.com/view/3c8ab63143323
968011c9279.html. （2013年1月2日查阅）