丰田模式——精益制造的十四项管理原则
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ∙ 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相
互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
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∙ 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、
保持与提高创造价值的技能等负起责任。
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第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
∙ 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中
闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 ∙ ∙
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
∙ 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充
应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。 ∙ ∙
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 ∙ 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，
以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
∙ 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产
方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 ∙
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∙ 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以
警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
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∙ 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产
力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
∙ 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规
律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。 ∙
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
∙ 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是
否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 ∙ ∙ ∙
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
∙ 技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术
运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 ∙
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∙ 在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修
正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。 ∙
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第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
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∙ 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是
公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。 ∙
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
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∙ 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司
文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。 ∙ ∙
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
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∙ 重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。 激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们
制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
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第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
∙ 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。 ∙ ∙
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
∙ 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi ）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。 ∙
原则14：通过不断省思（日语是hansei ，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
∙ 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。 ∙ ∙ ∙ ∙
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。
我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：
“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并不了解重点。
“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能力。
丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则的。