传统的“师带徒”是指让徒弟跟随着富有经验的师傅一边工作一边学习，徒弟也在工作中逐步成长直至“出师”。许多“绝活儿”均依靠这种传统的“师带徒”保留至今。
许多制造型企业亦看到了“师带徒”在人才培养上的作用，纷纷在工厂车间引入师带徒制度，帮助一线新员工快速上手。然而，传统的师带徒也存在一些弊端。
传统“师带徒”的弊端
某制造型企业，实行计件工资制。六个月前因订单增多，招入了大量新手。为让新手快速上岗，车间提出师带徒的制度。其主要内容包括以下四个方面：
1.师徒签定师徒协议，举行拜师会，结成对子“一帮一”；
2.新手未出师前，工资由公司定额支付（与月计件工资的80%相近）；
3.新手未出师前，干的活儿好坏均计入师傅名下；
4.徒弟满三个月出师，考核时达到优秀，师傅获得100~200元的额外奖励。
该制度刚出，受到师徒的好评，新员工流失率降低，满意度升高，车间也颇受鼓舞。
然而，制度运行半年后，车间主任开始抱怨：“新员工有的上手比之前还慢”。师傅也在抱怨：“我赶工的时候哪有时间教他，一两百的奖励还不够我弥补徒弟不良品的损失。”同时，有的徒弟坦言：“我的工作其实并不难，两个月就会了，干的活还都是师傅的。”
师带徒这一优良传统为何在现代生产企业中遭遇尴尬呢？笔者带着以上问题走访了一线员工、师傅及车间主任，寻找到以下答案。
首先，师带徒存在技能衰减。
假定徒弟都能学到师傅技能的90%，随着人员更替，徒弟成了师傅，到了“第五代”理论上就只能学到“第一代”师傅的59.049%。
事实上，技能衰减的深层原因是教学过程缺乏系统性。“老工人”出身的师傅，自身成长过程中更多是得益于个人摸索，这就意味着自学成才的人仅凭经验去指导另一个人自学成才。在指导的过程中，却并没有考虑师傅的空余时间、师徒关系的融洽，彼此性格的匹配等个体因素。其实，所谓“好工人就是好师傅”的说法就是作坊式的思想。
其次，打击了新员工的工作积极性。
不同的一线操作岗位，操作难度不同，员工上手时间必然不尽相同。而“一刀切”的转正时间与标准往往会让在操作难度低的岗位上的学徒，本应能干却不能干，工作积极性受到打击；对于在操作难度高岗位上的“学徒”，师傅往往为了避免不良品的出现，不轻易放手让徒弟去做。事实上，“一刀切”的机制缺乏对员工转正标准及转正时间的正确预估。
其三，激励机制没有起到应有效果。
一方面，因为考核的敷衍了事，给师傅的奖金却演化成了补贴；另一方面，给徒弟的非计件的工资支出，在增加支出的同时却没有促成新员工的成长。
对策：导入成长路径图
那么有没有办法对“师带徒”进行一些改良，使之既能发挥“传、帮、带”的优点，又能弥补“缺系统、一刀切”的弊端呢？
答案就是规划成长路径。在传统的师带徒中导入成长路径图，将促进一线员工的快速成长。其操作步骤细分为界定关键岗位、明确熟练标准、了解养成过程、使用成长路径图这四个步骤。
界定关键岗位
通常的关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用；与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能；并且在一定时期内，难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
对于车间生产一线而言，关键岗位就是那些对产品质量有直接影响、操作难度大、人员养成时间长的岗位（见图表1）。按照2/8原则，车间关键岗位数量占比在20%左右。界定关键岗位的好处不仅有助于明确工作重点，更加谨慎地处理关键岗位人才的“选育用留”；也避免了“一刀切”的机制：关键岗位的转正期可以长达三个月，非关键岗位的转正一个月之内即可完成。在详细了解人才的养成过程后，可以将每个关键岗位的转正时间精确到天。
明确熟练标准
熟练标准依照车间熟练工的操作情况而定，结合计件制常用的操作熟练度和产品合格率进行衡量。操作熟练度是指规定时间内完成产品的数量。产品合格率是指规定时间完成的产品中，经过一次质检检验合格的产品所占比例。
然而，该车间并没有历史数据作为参考坐标，究竟“何为车间熟练工”是车间容易问到的问题。项目组认为，在车间某岗位持续工作三年及以上，熟练度和合格率趋于稳定的员工即可认为是熟练工。项目组在订单充足、全力开工的月份，从车间和品管处，取全体熟练工该月月度平均值作为该车间熟练工的考核标准（见图表2）。
了解养成过程
首先，项目组应同有较好表达能力的熟练工进行访谈提问，对于细节应不断发散追问，尽可能多地了解操作过程。如果提问在生产现场进行，应告之熟练工：“现在我就是您的徒弟，请尝试将我教会，您将如何做？”此时，会有更好效果。
访谈的过程中，可参考一下访谈提纲：
一、您进入工作岗位后，经历了多长时间后感觉自己成了熟练工？
二、在您成为熟练工的过程中，师傅是如何一步步教你的？有没有什么让您感觉变化明显的地方？
三、您在一旁看您的师傅干活，看了多少时间？在观察师傅的同时，您还帮师傅打哪些下手？
四、您花了多少时间，开始上手做一些关键动作？
五、大约多长时间，您可以在没有师傅的督导下独立完成工作？
六、您的工作中最难或者最容易影响产品质量的操作是什么？
七、您在教徒弟时，对于关键操作是如何指导的？
八、您是不是按照以上表述来教会您的徒弟？这个过程有没有一些创新？
其次，将访谈内容进行整理，填充人才成长路径图模板（见图表3），形成草稿。
最后，召开成长路径研讨会，集中校正该成长路径。具体的研讨主题可围绕以下几个方面：
·为了减少课堂培训的时间，以上内容中有哪些可以用岗位实践、自学操作说明书等方式替代课堂培训？
·围绕工作步骤，其培训内容的排序是否遵循由易到难的步骤？
·在各个岗位中是否有共同的关键知识或技能点？可否大面积集中培训？
成长路径图与师徒制结合使用
通过访谈及研讨会，最终的成长路径图确定了下来（见图表4）。为了让成长路径图与师徒制更好地结合使用。具体可采取以下做法：
其一，对师傅进行成长路径图的培训，统一对师带徒的培养过程、操作过程中的难点、练习次数等内容的认识。
其二，在签定的师徒协议中，需附上一条：请师傅确定按照成长路径图，对徒弟进行指导和练习；
其三，依照岗位进行划分，20%的岗位需要三个月甚至更长时间出师，80%的岗位在两个月之内出师。
其四，“出师”考核须严格依照熟练工标准。由公司人力资源部向品管等部门抽取数据进行统计。
这样一方面规范了师傅的指导方向与内容，避免了师徒传承过程中知识的走样，让新员工在学习过程中少犯错误；另一方面，打开了新员工养成的“黑夹子”，异地工厂“照葫芦画瓢”快速复制人才，也减少了新员工养成过程中物料损失的费用，并且投入了成长基金，激励了新员工快速上岗。