家乐福与沃尔玛对比
两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比
任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合) 的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。公司的成长基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：倾听顾客使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。家乐福后来居上在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰· 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关
系，上下如此，极大的丰富了家乐福的内涵。而沃尔玛恰恰相反。规矩多，讲究合情合理，程序化。这些都以效率为代价，变价系统慢，订货系统慢。跟不上节奏，但人家讲道理，既固执又有原则，不正之风也不敢大家乐福张扬，沃尔玛内敛。张扬的家乐福有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，大张大合，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。在家乐福买东西觉得过瘾，东西大堆头，大广告，大购物车、大卖场，好地点，漂亮促销员。买起来消费者觉得也大方了，有底气，虽然价高，但购物的欲望得到满足。沃尔玛讲究亲情，“您来了，请走好”“天天平价”“为您省钱”之类的口号随处都是，所有购物入口出口随便，厕所还分残幼专用。两家此点上向展其长，厂家也乐得其利。
二、采购策略进行对比
对于家乐福来说，集中化的采购谈判使我们得到更优惠的购买条件，采购员负责采购，销售员负责销售。对于任何层次的采购谈判而言，取得最佳购买条件是至关重要的。获得的收益则可以进一步强化超市在折价零售业的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动。向供应商倡导我们大批量采购能力和付款保障的信念。采购数量取决于潜在的销售量。除谈判之外，超市还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率。根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货，每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地经济的发展。沃尔玛采购的商品要满足：第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；第二个标准是要与具有一定规模以上的企业合作。集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。有长期关注沃尔玛的行业分析人士表示，在这份成绩单中，沃尔玛的全球采购系统发挥了重要作用。沃尔玛的全球采购网络由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司是采购量第一的国别分公司。沃尔玛内部人士透露，全球采购中心每年从中国直接或间接采购的商品主要有服装、鞋类、家用电器、玩具、日用百货等近千个品种，而且严格控制采购成本。熟悉沃尔玛的供应商都清楚，如果沃尔玛发现有同类厂家供货更便宜，它会立即转移订单。
三、供应商管理上的对比
与传统零售企业的思路不同, 家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱, 而赚厂家的钱”。 家乐福择更侧重于利用其强大的吞吐能力增强自己与供应商的议价砝码，利用后台毛利来弥补自己综合毛力水平。但是由于后台毛利的直接实现者是采购部门，这样也同时增加了内部管理成本，商品的质量变化和与供应商的矛盾也在所难免。 除了控制供应价格, 家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。一家供应商想进入家乐福的渠道, 通常需要交纳6大门类的费用, 包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。
家乐福收取进场费, 主要有两方面原因:连锁零售企业的毛利一般在10%~12%左右, 净利润在3%~4%左右, 商品经营的利润很薄, 只能向上游供应商要利润; 此外, 供应商与供应商之间的竞争也为收取进场费也提供了可能。以货架费为例, 对于供应商来说, 超市的货价资源是有限的。也就是说, 超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。你不去抢占超市, 竞争对手就会去抢占, 没有终端货架, 产品再好
消费者还是购买不到, 也就无法实现销售。按照家乐福的经营理念, 卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值, 收取货架费是对这些位置价值的体现。否则, 供应商也会和理货员在私下达成交易, 将某些商品放在较好的位置上。沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。沃尔玛在采用独家供应时，虽然能使采购成本减低，效率提高，但会造成供需双方的相互依赖，进而可能导致以下风险：1、供应商有了可靠的采购商后，可能会丧失竞争的动力和应变、革新的积极性；2、供应商可能会疏远市场，以致无法掌握市场需求变化的最新动态；3、一但供应商出现问题，会连累本企业，严重会导致破产。
不可否认，家乐福比沃尔玛在本土化这一点上走得更远。前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。这也就造成了现今两者在中国市场上不同的表现.